产品管理规范.docx
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产品管理规范
公司内部编号：
（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-9018）
产品管理规范
产品管理规范
公司管理体系文件
编号：
产品管理规范
版号：
页码：
共21页
编制：
日期：
审核：
日期：
批准：
日期：
1目的
实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。
有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。
2范围
本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。
3职责
产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理
4内容
具体如下：
产品战略规划
产品战略包含：
1产品路线2产品策略3产品计划
产品研发
产品研发包含：
1需求阶段2设计阶段3开发阶段4测试阶段5发布阶段（上线）
产品生命周期
产品生命周期包含：
周期管理（1导入期2成长期3成熟期4衰退期）
组织、主要人员及职责
1组织结构
2重要角色
重要角色负责人：
产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。
重要角色包括：
产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运营人员。
3其中对重要角色职责及相关要求定义如下：
产品管理会
产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。
主要职责：
（1）制定运营计划，确定运营目标；
（2）优化产品，制定运营策略；
（3）监控产品质量，把控经营结果；
（4）对产品进行全生命周期管理；
（5）对产品需求的提出、终止和变更进行决策；
（6）监督产品管理相关制度的执行。
评审委员会
由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。
主要职责：
（1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营结果达成；
（2）对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展；
（3）对产品定义的方向性提出建议并评审；
（4）对产品是否具备上线条件进行评审，并给出意见；
（5）对产品运营结果进行评审，对产品和运营目标提出意见并给予帮助；
（6）对产品是否退市进行评审。
第一部分产品战略规划
战略规划是产品管理中最重要工作之一，主要是制定公司产品（产品线）的长期发展规划和年度发展规划，具体的工作分为以下三个流程。
1产品路线
产品路线规划是属于公司业务中战略层面的制定工作之一，对于产品管理人员来说，每个大型项目需要对产品线进行产品（产品线）路线规划，确定产品（产品线）长期的发展规划和目标。
2产品策略
年度产品策略的制定是对产品路线规划每一年度的进一步细化的工作，确定公司年度的产品发展规划及相应的措施，是每一年度产品发展的总纲领文件。
3产品计划
年度产品计划是年度产品策略中详细产品管理工作的具体项目时间安排计划一览表，有利于更加明确年度需要确定的产品管理工作。
以上的三个二级流程工作主要是解决公司业务发展和产品管理中的战略性层面的问题，确定公司整体的产品发展方向及年度的工作内容。
具体产品战略规划步骤如下：
1）产品管理部根据年度目标和战略，结合市场情况和各相关部门提供的相关资料进行分析，形成“产品规划讨论稿”。
2）产品管理部经理审核讨论稿。
3）产品管理部经理组织营销公司相关部门对“产品规划讨论稿”进行讨论修改，形成“产品规划书”。
4）产品管理部将“产品规划书”报产品委员会审批，若不通过，由产品部负责修改再报产品委员会审批。
5）产品委员会审批通过后下发各部门执行。
第二部分产品研发
产品研发是产品管理流程中的核心部分，本流程分为五个子流程，从产品概念形成到产品发布，相关的工作流程要求如下。
（研发评审相关问题查看第六部分产品评审须知）
1需求阶段
定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
记录分析出的需求，从而评估需求并跟踪需求的发展。
概念阶段需求分析评估主要包含两个过程：
1、原始需求准备阶段；2、原始需求评审阶段；
原始需求准备阶段：
原始需求分析是需求发起方对需求相关的市场、业务、产品、用户、价值等方面的研究报告进行陈述，评估部门进行评估决策的过程。
将原始需求通过邮件或者打印成纸质发给相关人员，并通知相关部门、人员原始需求分析会议时间、地点。
原始需求评审阶段
评估部门针对提交的原始需求分析研究报告进行评审，原始需求的价值、重要性。
对根据原始需求开发新产品/项目的进行决策。
原始需求评审单：
将评审结果通过原始需求评审单反馈给相关部门。
原始需求分析流程：
原始需求分析流程
概念阶段产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
准备阶段
原始需求研究报告撰写指南
撰写原始需求研究报告
评审申请
原始需求研究报告
原始需求研究报告完成
评审阶段
召开原始需求分析会
原始需求评审单反馈
会议纪要
原始需求评审单
原始需求分析会完成
评审参与人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
原始需求期评审
原始需求评审
需求发起方
主要成员：
产品部：
产品经理
运营部：
运营经理
研发部：
研发工程师、测试工程师
项目负责人：
项目经理
2设计阶段
设计阶段是在概念阶段确定了项目业务计划书后，对将模糊的原始需求变为清晰的产品概念或是确定产品需要做哪些事情。
并对业务模型、详细规格需求、产品功能需求、产品结构进行设计、产品特点需求等制定详细的说明书，给到产品研发部门，主要有规格需求说明书、产品原型图、产品UI设计图等。
设计阶段产品定义管理流程
产品定义管理是产品部门（运营部门）从产品业务模型、产品结构以及产品定位和整体方向目标等方面对产品定义说明书进行陈述，相关评估部门进行分析、评估的过程。
设计阶段产品定义管理流程包含两部分：
1、产品定义阶段；2、产品定义评审阶段；
产品定义阶段：
产品定义说明书由产品部门受理
将产品定义说明书通过邮件或者打印成纸质报告发送至相关部门及人员并告知会议地点和时间。
产品定义评审阶段：
主要从产品定义与原始需求的匹配度以及相应的资金、技术、成本等资源和风险方面研究分析，并评估产品定位、整体目标是否合理。
产品规划中心将产品定义评审会议的评审结果和建议通过产品定义评审单发送并通知给相关部门。
计划阶段产品定义流程：
计划阶段产品定义流程图
计划阶段产品定义产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
产品定义准备阶段
产品定义说明书
产品定义评审申请
产品定义说明书
产品定义说明书完成
评审阶段
召开产品定义评审会
产品定义评审单反馈
会议纪要
产品定义评审单
产品定义评审会完成
计划阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品定义评审期
产品定义评审会
需求发起方
产品部：
产品负责人/产品经理、用户研究人员
运营部：
运营负责人/运营经理
研发部：
架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：
项目经理
产品设计管理流程包含两个阶段：
1、产品设计准备阶段；2、产品设计评审阶段；
产品设计准备阶段：
提出设计
制定设计计划
设计调研
设计定位
产品设计评审阶段：
设计评审会议：
根据UI设计师制定的设计计划与产品原型及需求的吻合度进行评审。
产品设计评审单：
产品规划中心将产品设计评审会议的评审结果和建议通过产品设计评审单发送并通知给相关部门。
产品设计管理流程：
产品设计管理流程图
产品设计阶段产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
设计准备阶段
撰写设计调研报告
评审申请
产品设计方案书
产品设计方案完成
设计评审阶段
召开设计评审会
设计评审单反馈
设计评审会会议纪要
设计评审单
设计评审完成
产品设计阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品设计评审期
产品设计评审
产品设计师发起方
产品部：
产品负责人/产品经理、用户研究人员、设计师、交互师
运营部：
运营负责人/运营经理
研发部：
架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：
项目经理
3产品研发阶段
开发阶段的主要工作已经转移到研发生产部门，需求研发过程中，产品跟进研发进度，保持与开发沟通确保需求被正确理解，及时解决研发过程中发现的新问题。
4测试阶段
测试、开发共同确认版本测试用例，并同步研发过程中变更的细节。
测试管理流程包含：
1测试资料准备阶段2测试验收评审阶段
测试资料准备阶段：
测试用例报表
测试功能验收单
测试验收评审阶段
测试评审会议：
根据产品需求、设计与产品原型及需求的吻合度进行评审。
测试评审单：
产品规划中心将产品验收评审会议的评审结果和建议通过产品验收评审单发送并通知给相关部门。
测试产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
测试准备阶段
测试用例
评审申请
测试用例报表
测试用例报表完成
测试评审阶段
召开测试评审会
测试评审单反馈
测试评审会会议纪要
测试评审单
测试评审完成
产品测试阶段参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品测试评审期
产品测试评审
需求发起方
产品部：
产品负责人/产品经理、用户研究人员
研发部：
架构师/研发工程师/测试工程师
项目负责人：
项目经理
5发布阶段
产品上线
产品规划中心上线评审是在产品上线前对产品与前期产品定义匹配度、产品上线后的运营计划和期望目标、相关运营和产品间的有机结合情况进行评估判断的管理。
目的在于确保产品能够满足需求、制定科学合理的运营计划和明确的目标、促使产品和运营紧密结合，确保产品上线后运行的正常、合理。
产品上线流程
产品上线流程图
产品上线评审
完成技术验收报告及测试报告后，进行产品上线评审会，如通过评审会后产品经理填写上线评审单需要将该结果通过邮件形式抄送相关部门及领导（如：
产品负责人、架构师、测试工程师、项目负责人、产品管理）人员签字。
第三部分产品生命周期管理
生命周期管理是指产品上市后的产品的周期管理工作，主要有产品更改、产品运营数据分析和产品退市等工作流程。
6产品变更
产品更改主要是对产品上市一段时间后，根据客户或市场的反馈情况，对产品进行改进或升级，推出跌代新功能等工作，延长该产品的生命周期长度。
同时，对产品在销售过程中表现出的部分缺陷进行产品的改进工，将相关的改进意见分发到研发部门进行产品的修改工作。
7产品运营数据分析
运营分析工作主要是对新产品上市后半年或一年内，进行阶段性的产品上市数据总结，根据市场的实际数据情况和实际反馈情况，制定新的产品调整政策方向。
本流程规定，每一年的新产品上市后，大型项目要半年后做一次阶段总结，中小型项目要一年后做一次阶段总结工作，形成总结报告。
8产品退市
产品退市是根据产品的销售情况及生命周期，产品已经无利可图的情况下，对产品进行退市淘汰处理工作，主要是实施产品销售类别更改申请，对产品进行淘汰处理工作。
产品退市管理流程
产品退市管理主要分为数据监控分析、退市评审以及总结归档三个阶段。
数据监控分析阶段
数据分析：
通过产品运营计划表中的指标体系，对产品运营情况进行监控、分析，把握产品所处的产品生命周期。
当判定产品进入衰退期时，产品部门根据产品研究报告撰写指南写作产品研究报告。
退市评审申请：
将产品研究报告通过邮件，并通知相关部门、人员参与退市评审会议的时间、地点。
退市评审阶段：
评估决策：
评审委员会对产品研究报告等材料进行评审、分析，从而对产品继续运营、产品改革创新或者直接退出市场进行决策。
产品退市评审单：
产品规划中心将评审结果通过产品退市评审单上传至ITP系统反馈给相关部门。
总结归档阶段
总结：
通过撰写产品总结对整个产品生命周期过程中出现的问题、解决方法、经验、教训等总结，为其他产品开发管理提供参考、借鉴。
归档：
将产品退市总结按照产品类别进行归档保存。
产品退市管理流程图
产品退市管理流程图
阶段及产出物
阶段
工作项
产出
里程碑
数据监控分析
数据监控分析
产品研究报告撰写指南
产品研究报告
评审申请
产品研究报告
产品研究报告完成
退市评审
召开产品退市评审会
产品退市评审单
会议纪要
产品退市评审单
产品退市评审完成
总结归档
撰写产品总结报告
归档
产品总结报告
产品总结报告完成
产品退市参与评审人员
评审阶段
评审内容
主要评审成员
产品退市评审期
产品退市评审
需求发起方
产品部：
产品负责人/产品经理、用户研究人员
运营部：
运营负责人/运营经理
项目负责人：
项目经理
9按照产品管理的范围/内容可划分为战略规划、、生命周期等三大部分：
一级流程
二级流程
工作内容
文档交付
文档类型
阶段目标
战略规划
产品路线
产品路线图
D1产品路标规划书
控制类
确定产品长期发展计划及目标
产品策略
产品策略制定
D2年度产品策略
控制类
制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标
产品计划
年度产品计划
D3年度产品计划
控制类
制定产品年度发展计划
产品研发
需求阶段
市场调研
D4调研分析报告
控制类
定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
产品规划
D4项目计划书
控制类
制定完整的解决市场问题的方案。
针对潜在的市场机会完成一份客观的分析，为投资提供一个基础。
要清晰地说明你在市场中了解到一切，包括对风险的量化和财务预算
D5建议评审表
控制类
给研发部门发出的产品开发建议评审表格
设计阶段
规格需求
D6需求规格说明书
流程类
PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义，PRD描述一个产品的特征和功能
立项开发
D7立项评审表
控制类
给研发部门发出的立项评审表格
开发阶段
研发生产
D8设计说明书
流程类
制定产品的设计说明要求
测试阶段
测试计划
D9测试用例
控制类
根据产品的设计说明要求编写测试用例
发布阶段
上市规划
D10上市规划方案
控制类
制定上市销售目标规划及市场推广规划
生命周期
周期管理
运营计划
D11产品运营计划表及运营工具
流程类
完整的针对产品做出详细的计划，运营团队所提供的文档、工具等
销售指导
D12产品销售指导手册
流程类
发布公开的产品业务说明
产品更改
D13产品更改说明书
流程类
对产品的更改和升级
运营分析
D14产品总结报告
控制类
对产品的整个过程进行回归记录
产品退市
D15产品研究报告
流程类
对产品进行淘汰处理申请
第四部分文档命名规范
10文档命名规则
规范文档命名是为了便于对项目及公司内部文档进行管理和维护。
项目文档：
文档主题（版本）_部门_姓名_日期
如：
说明：
1.文档主题——当前文档内容，如需求文档、产品定义说明书、市场调研文档、工作计划、会议纪要等，可附加版本，如，...。
仅对其中部份内容进行修改可升级小版本号，阶段成果可升级大版本号。
2.部门——所属部门，如产品部
3.姓名——提交文档人姓名
4.日期——yyyymmdd，YYYY为年，如2017，mm为月，如01（不足两位的前面补零），dd为日，同足两位前面补零。
第五部分申请工单模板
11工单申请模板
附件一、需求申请工作单
附件二、设计申请工作单
附件三、产品上架申请工作单
需求工作单
事件/项目名称
需求编号
需求修改原因
提交日期
期望完成日期
修改类别
☐添加新需求☐修改原需求
重要性
☐高☐中☐低
紧急性
☐高☐中☐低
需求阐述
需求描述
需求提交人
产品经理
影响分析
对原需求影响程度
☐高☐中☐低
受影响部门
受影响部门意见
产品经理
产品管理
工作实施计划及审批
工作量
人/日
开始开发时间
预期完成时间
风险度
☐低☐中☐高
评估意见
评估人签字：
是否需提交原型
☐需要☐不需要
指派技术负责人
技术总监签字
产品总监签字
项目暂停/取消—恢复
暂停/取消原因
暂停/取消时间
产品总监签字
技术总监签字
产品管理签字
恢复时间
产品总监签字
技术总监签字
产品管理签字
工作完毕审核
实际完成时间
产品管理签字
是否延期
☐是☐否原因：
是否发布
☐同意☐不同意
产品经理签字
产品总监签字
技术总监签字
产品设计评审单
产品名称
产品版本
评审时间
产品报送部门
报送人姓名
报送日期
产品设计图
IOS☐Android☐其他☐
项目经理评审
项目经理意见：
审核：
评审人：
产品经理评审
产品经理意见：
审核：
评审人：
架构师评审
架构师意见：
审核：
评审人：
评审结论
产品上架审批表
产品名称
产品报送部门
报送人姓名
报送日期
产品平台
IOS☐Android☐其他☐
产品上架时间
年月日
上架平台
实际上架时间
年月日
发布版本号
产品简介及更新
产品中心
负责人审核意见
审核人：
年月日
主管领导
审批意见
审批人：
年月日
产品校对人
签名
产品上架人员
签名
第六部分产品评审须知
阶段一：
需求管理
1、需求方提出需求，需要以特定的提交单提交；
注释：
a．需求方包括，市场部、运营部、客服部、产品部等公司各个部门人员；
b.《产品需求提交表格》由产品部统一提供模板；
c.需求提交形式——口头沟通+邮件；
2、产品需求由产品部门统一管控、分发；
注释：
a.产品部对各个部门提交的需求进行统一管控，记录需求进展情况；
b.《产品需求管控表》由产品部统一制定；
c.以周或月为维度，定期向需求方反馈需求进展情况；
d.需求上线当天，必须以邮件的形式告知需求方上线详情；
3、各部门指定专门的需求对接人，负责需求的沟通和协调；
注释：
a.各部门指定专门的需求对接人，统一负责需求的沟通和协调；
b.需求提交周期，建议以周为单位固定时间，固定次数提交；
4、需求澄清，组织需求方、产品、技术部门等相关部门需求评审；
注释：
a.以邮件的形式发起需求评审会议；
b.需求方、产品、技术部等相关部门参与产品需求评审会议；
5、产品部门给出产品排期时间；（时间节点：
产品设计）
注释：
a.需求评审完后，产品需要给出产品排期，即什么时候完成需求设计提交技术部门；
b.需求评审完后，技术部门需要给出产品需求技术的初步评估技术的可行性建议；
需求管理
产品设计
研发阶段
测试阶段
需求方
1、按规范提交需求；
2、指定统一需求对接人；
1、参与产品原型及需求文档评审；
2、参与产品UI效果图评审；
参与内测
产品部
1、对接各部门对接人，需求确定；
2、需求评审：
包括需求方、产品部、技术部、测试部、运营部；
3、产品给出项目排期时间表；
1、完成产品原型及产品需求文档编写（PRD）；
2、组织产品原型及产品需求评审；
3、参与UI设计图评审；
1、产品追踪，解决技术遇到的困难和疑惑；
2、持续推进产品进程，追踪技术开发进度；
3、持续更新产品需求文档，记录需求变更历史；
4、参与测试部门测试用例评审；
1、追踪产品测试状况；
2、产品上线前的验收；验逻辑、验功能；
3、追踪UI设计的还原程度；
UI
参与需求评审会议
1、参与产品原型及需求文档评审；
2、完成产品UI设计；
3、发起UI设计图的评审会议；
1、持续追踪前端用户界面开发保证实现的还原度；
2、协助技术开发，完成所有的UI界面的交付；
1、UI设计还原度验收；
2、2；UI设计问题的提交测试
技术部
参与需求评审会议
1、参与产品原型及需求文档评审；
2、参与产品UI设计图评审；
3、评估产品技术开发工期；
1、反馈产品开发的进度；
2、反馈技术内测结果产品报告；
BUG及产品反馈解决问题；
测试部
参与需求评审会议
1、参与产品原型及需求文档评审；
2、参与产品UI效果图评审；
发起产品测试用例会议
组织测试
产品驱动的跨部门工作流程
阶段二：
产品设计
1、完成《产品原型设计》和《产品需求文档》的编写。
产品部发起组织需求方、技术、UI、测试进行产品原型和产品需求文档评审；
注释：
a.产品以邮件的形式，发起《产品原型》和《产品需求文档》的评审会议；
b.与会人员：
需求方、技术、产品、运营等需求相关部门；
c.技术评估需求的技术实现排期和计划表；
2、UI效果图完成，UI发起评审，进入技术开发前的最后一次公开评审；
注释：
美工以邮件形式发起UI效果图评审；
b.明确给出产品需求的技术排期时间；以邮件形式反馈；
c.如果微调，则直接修改后进入技术阶段；如果大幅修改，则需要再进行二次评审；甚至多次评审，直至进入技术阶段；
阶段三：
技术阶段
1、产品技术阶段，产品追踪解答技术遇到的疑问；任何涉及到产品需求变更的环节，必须在产品需求文档中做记录并且持续更新文档；
注释：
a.持续更新《产品需求文档》，做好需求文档的版本控制；
b.记录需求变动历史，并及时更新文档；
2、持续追踪技术部门的开发进展，确保实现的持续性，关键节点的验证；
注释：
a.持续跟进技术部门的技术实现进程，阶段式以邮件反馈进度情况；
b.阶段式验收，确保项目进入的持续推进；
阶段四：
测试阶段
1、测试部门依据产品需求文档（PRD），完成测试用例的评审；发起必要的测试用例评审，产品部门必须参加，确保测试用例的全场景覆盖；
注释：
参与测试部门发起的测试用例评审；
2、测试过程中反馈问题的追踪，主要是正对问题数量及问题方面的总体情况追踪，确保问题的及时解决，测试部门必须反馈当天的测试情况反馈表；
注释：
持续跟进技术部门的技术实现进程，阶段式以邮件反馈进度情况；
3、测试通过，上线前必须完成产品验收，产品产出产品功能清单，逐一产品验收，主要
升级会员 