精益管理思想精髓2完整篇doc.docx

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精益管理思想精髓4第2页

18-问题的来源（PQCDSM）

1.效率（productivity）

～生产效率有没有提高的余地？

～流程时间能否缩短？

2.品质（quality）

～能否保证品质稳定

～不良率能否降低

～能否降低消费者抱怨

3.成本（cost）

～能否减少材料的浪费

～能否提高机器运转率

～能否提高间接人员数量

～能否提高人员稼动率

4.交期（delivery）

～交期是否没有拖延

～能否将计划的准确度提高

5.安全（safety）

～能否杜绝不安全的动作

～能否使环境中无安全隐患

～能否保证设备操作正常

6.士气（moral）

～能否保证员工的精神状态

～能否处理好员工的人际关系

～能否保证员工遵守纪律

19-降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费

1、在经济增长无望的时代，降低成本将全产生成效。

2、通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高品质。

3、降低材料费、劳务费和经费;以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。

20-成本意识强的企业

利润=销售价格-成本

成本:

必须在客户所期望的销售价格以下;

销售价格由顾客决定;

利润，消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。

精益管理思想精髓4

精益管理思想精髓

1.从增值看改善空间

2.消除7中浪费的步骤

3.质量异常处置五部曲

4.不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动

5.要统一标准，先降低标准

6.流动的三化

7.JIT物料运动目标

8.最优先生产技术（OPT）九原则

9.针对抵制改进情绪的六层次剥离法

10.鼓、缓冲器、绳子

11.TOC（约束理论）五大核心步骤

12.质量的五历程

13.不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动

14.向关键路径要时间，非关键路径要资源

15.在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西

16.解决问题的8大步骤

17.标准化的作用

18.问题的来源（PQCDSM）

19.降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费

20.成本意识强的企业

1-从增值比看改善空间

增值比率=增值时间/制造周期x100%

增值时间:

站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间

许多工厂从进厂到出厂，只有不到2-3%的时间是增值的。

丰田的增值比达到30%

2-消除7种浪费的步骤

①在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费。

②要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。

③对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。

④对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。

⑤要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。

⑥对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。

⑦如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。

3-质量异常处置五步曲

一、五分钟内对不良品的标示隔离;二、报告班组长开立品质异常单;三、联络呼叫技术、品质对口责任人，要求十分钟内到达现场支援;

四、责权人十五分钟内指示临时处置措施恢复生产;

五、当天品质组织部进行原因检讨与分析、并检讨相应对策；并进行效果确认，达不到预期效果则重新检讨对策。

异常处置贵在快，不影响品质的情况下先快速恢复生产;另择时间研讨永久对策。

4-不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动

①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。

因为未必是那个责任者自己确认的，有可能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。

“要获取真实的信息”。

②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。

③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解，而是要自己亲自去接触，确认现场。

5-要统一标准，先降低标准

改善是“巧迟拙速”（往往等方案完美了再做改善就会等很长时间，还不如尽快的做一些

改善，即使还不那么完美）

6-流动的三化

1、流动能让浪费可视化

在流动的过程中，很容易地发现哪里是造成流程中断或迟缓的地方，有如水之流动，水中有石头时，总会引起波动，造成水流迟缓或中断;而浪费就有如水中的石头，很容易被察觉。

2.流动能让价值最大化

流动能让浪费凸显，进而消除浪费，降低成本。

流动能让速度加快，驱动品质提升。

3.流动能让员工积极化

流动的概念让过去功能性的组织和运作彻底改变成团队合作。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造整体价值做出积极的贡献。

使价值流动起来才能真正符合客户的利益，进而也为员工创造利益。

7-JIT物料运动目标

在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

8-最优先生产技术（OPT）九原则

原则1：

追求物流平衡，而不是生产能力平衡。

原则2：

“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。

原则3：

资源的“利用”和“活力”不是同义词。

原则4：

“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。

原则5：

“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出。

原则6：

“约束”控制了库存和有效产出。

原则7：

运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。

原则8：

批量大小应是可变的，而不是固定的。

原则9：

编排计划时考虑系统资源的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。

9-针对抵制改进情绪的六层次剥离法

1、对造成当前问题的原因达成上下一致。

2、对问题的解决方向达成一致。

3、对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致。

4、吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善。

5、制定实施计划，使解决方案落到实处。

6、克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。

10-鼓、缓冲器、绳子

瓶颈控制着企业同步生产的节奏-“鼓点”。

“缓冲器”又称为“缓冲”，分为时间缓冲和库存缓冲。

“鼓”的目标是使产销率最大，“绳子”的作用则是使库存最小。

瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。

11-TOC（约束理论）五大核心步骤

第一步，找出系统中存在哪些约束。

第二步，寻找突破这些约束的办法。

第三步，使企业的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施。

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。

12-质量的五历程

检验和试验

质量控制

质量保证

全面质量管理

六西格玛

13-不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动

①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。

因为未必是那个责任者自己确认的，有可能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。

“要获取真实的信息”。

②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。

③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解，而是要自己亲自去接触，确

认现场。

14-向关键路径要时间，非关键路径要资源

对于“V”字型生产企业的生产计划进度管理，每个工单如同一个子项目，要确保准交和周期最短，计划员优先管控的是识别出加工路径最长的部件，我们把它称为“关键路径”，,必须优先生产优先转产形成连续流，使之时间最短;非关键路径部件我们可形成订单包，将产能利用最大化。

这最是项目管理思想在材料加工类企业精益生产的应用。

15-在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西

①当人用手册学习或者坐着学习时，即使花了10分钟传达，但是3天就忘了。

②在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西。

③上层也要养成积极到现场一起考虑问题的习惯。

16-解决问题的8大步骤

1.发掘问题（脑力激荡法、查检表）

2.选定题目（柏拉图、特性要因图）

3.追查原因（层别法、5W2H、流程图）

4.分析资料（抽样法、散布图、直方图）

5.提出方案（脑力激荡法、方法研究）

6.选择对策（优缺点评估法、决策树）草拟行动（甘特图、实验验证）

7.效果比较（效果评估、推移图）

8.标准化（标准化、系统化、模式化）

17-标准化的作用

1.它是产品的生产方法和管理的根本，通过必要的、最少量的作业人员进行生产，以减少不必要的输入，即消除浪费，满负荷生产，保证质量和安全

2.标准作业是改善的基础，没有标准就无法区分正常和异常，它是生产现场的指导书，也是实行改善的基础和判断改善结果的标准。

注：

改善的起点是标准化，改善的终点亦是标准化！