中国企业如何整合全球资源初稿修改精讲.docx
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中国企业如何整合全球资源初稿修改精讲
简析中国企业如何整合全球资源
当今的商业环境中，资本、物资、人才和知识方便地全球流动，信息技术高度发达，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。
正如院长项兵博士2006年在《天下足球与全球视野》中所论述的：
“放眼全球，世界级企业在向‘超一流企业’迈进的过程中，无不重视对全球人才、市场、资源的充分重视与利用。
而在这样的潮流引导下，跨国公司打破了国别的概念，世界将变得越来越小。
”
对企业的发展战略来说，世界越来越小，最重要的实践标准就是实现全球资源的有效整合，真正把最优资源配置在最合适的地方，不断追求效率的最大化和成本的最小化。
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，由企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
一、世界格局变化与中国企业新机遇
2005年，弗里德曼说：
在世界变得更平坦的未来三十年之内，世界将从“卖给中国”变成“中国制造”,再到“中国设计”甚至“中国所梦想的”。
“世界是平的”，意味着全球市场、劳动力和产品、资本都可以为整个世界共享,一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。
在面对全球化挑战、参与全球竞争的过程中，今天的中国企业有着前所未有的时代、区域和政策优势。
（一）天时：
和平与发展是当今时代的主题。
冷战刚刚结束时，美国惟一超级大国的地位得到稳固，欧洲联合势头加快，日本在亚洲经济中是领头羊。
发达国家掌控着国际机制的制订和执行。
但是，进入新世纪之后，西方国家的整体实力出现了相对削弱的迹象。
美国2003年发动的伊拉克战争，以及其他一系列对外行为，损害了自身的国际形象，削弱了它的软实力。
现在美国经济又受到次贷危机的冲击，“硬实力”也受到伤害。
欧盟和日本经济发展后劲不足的问题逐渐暴露，人口老龄化、数量增长缓慢甚至减少，都对经济造成了制约。
就整体而言，发达国家信心下降，正面临越来越多的困难和压力。
相比之下，中国、印度、俄罗斯、巴西、南非等诸多新兴国家，抓住了全球化的发展机遇，迅速增强了国力，在国际事务中发挥着越来越大的作用。
同时，新科技革命引起的经济全球化发展，使世界各国的生产、流通、投资等日益联结为一个整体，各国经济发展只有在相互依存、相互渗透的条件下才能真正实现。
这是中国企业“迈出去、引进来”，实现全球资源整合最有利的历史时期。
（二）地利：
新兴经济体的诞生成为亚太地区最大的变化。
亚太地区保持了总体稳定的良好势头，区域和次区域合作方兴未艾。
目前，亚太占世界人口的40%、经济总量的55%、贸易总量的44%，其中新兴经济体对世界经济增长的贡献率超过60%。
日本、中国、东盟、印度、俄罗斯、越南等国实现经济高速发展，是世界上经济发展速度最快和最有潜力的地区之一，在世界经济中的地位和作用迅速上升。
2008年—2009年国际金融危机严重打击了世界经济，中国及其周边国家和地区虽然也遭受打击，经济增长率下滑，但中国、印度、东盟等发展中经济体仍保持增长态势，并较快走出危机。
后危机时期，中国及其周边的经济地位将继续增加，预计2020年本地区占世界经济份额将达1/3，跃居世界第一位。
可见，亚太经济的高速发展为中国企业整合全球资源提供了前所未有的区域环境优势，为企业吸引国外资本投入、加快各类资源有效整合创造了条件。
（三）人和：
迎来中国社会主义市场经济的高速发展。
20世纪70年代世界范围内蓬勃兴起的新科技革命推动世界经济以更快的速度向前发展。
改革开放以后，中国经济驶入快车道。
在加入世界贸易组织（WTO）之后，中国在几乎所有重要的全球性国际机制中都发挥着积极作用，并履行相应的规则和义务。
2009年超越德国，成为世界第一大商品贸易出口国。
2010年，超越日本，世界第二大经济体，并超越美国成为世界第一大制造国（当年制造业总产值占全球19.8%）。
2013年超越美国，成为世界第一大商品贸易国，GDP约为9.18万亿美元，商品贸易总额4.17万亿美元，成为第一大外汇储备国，2013年底外汇储备量达到3.82万亿美元，是第一大美国国债海外持有者，2013年10月底持有1.3万亿美元。
经济快速且持续稳健的增长得益于改革开放所释放的巨大红利，并不断影响全球的影响力。
2012年，中国GDP占全球比重达到11.5%，仅次于美国。
改革开放三十多年，中国企业也伴随中国经济一路向前快速发展，中国企业身处最好的发展环境。
特别是政府正在大力推进的深化改革，为中国企业整合全球资源提供了前所未有的政策优势：
政府放松了外币管制，简化了海外投资的批准程序，同时鼓励银行提供资金。
二、中国企业整合全球资源的现状及瓶颈
我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。
我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。
中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。
产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球化经营的问题，而是如何进行全球化经营的问题。
企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。
中国目前有1万多家企业，在世界130多个国家开展行业活动，管理人员和技术工人总数约200万，其中国有大型企业海外人员约80万，设计项目工程近千项，主要涵盖铁路、公路、大型地标性建筑，港口、医院、学校、清真寺、电站、居民住宅楼等，项目合同金额约2000亿美元。
国企与私企同时参与海外发展，国企投资大项目和并购；私企投资于旅游、餐饮、旅店、商品零售等行业，经营策略灵活务实，能迅速适应艰苦环境和条件。
国企诚实守信，绝大多数私企同样诚实守信；国企多选择市场空间较大的国家开展业务，私企和个体商户几乎走遍世界，并艰苦创业。
传统公司利润模式的问题是，依靠大规模生产、专业化分工、产业细分、技术创新等原则足可以将商品价格降至极限，但现在商品足够丰富，价格已经无法成为吸引消费者的利器，只是作为他们选购商品时的决策依据而已。
由于价格机制缺乏市场弹性，企业越来越难以从单一产业内，依靠规模经济效应，或者依靠资源、技术、品牌、渠道等垄断势力获得长久竞争力和长期增长的经营利润与公司价值。
以制造业为例，阻碍企业整合全球资源的原因如下：
一是产品附加值低，核心技术缺乏。
在世界制造业的产业链上，中国大多数企业只处在下游。
中国制造业的加工组装在整个产业链中的附加值较低。
目前可利用的比较优势是廉价劳动力，接受的是技术或产品的转移，这决定了我们在产业链中的位置即组装和制造。
在中国制造的产品大多停留在加工制造的初级阶段的情形下，中国制造业将处于低附加值、低技术含量的困境中，而高附加值、高技术含量产品的核心技术则仍然被发达国家所掌控。
二是品牌观念淡薄。
纵观中国整个制造业，拥有自主知识产权的品牌较少，具有国际竞争力的品牌更是屈指可数。
与国外跨国公司的国际品牌相比，自主品牌无论是在市场知名度还是品牌价值方面都还存在很大的差距。
国际品牌的缺乏不仅会带来表面的国际地位以及直接的经济利润的下降，更会进一步使得中国制造企业在国际分工中处于不利的位置。
国外企业赚取了丰厚的品牌溢价，而中国制造业仅仅赚到很小部分的加工费。
然而缺少自主品牌，主要是由于我国制造企业缺乏树立品牌的观念意识。
三是人才瓶颈问题突出。
发达国家技术工人中，高级工占35%以上，中级工占50%以上，初级工占15%，而我国高级工仅占4%，中级工占36%，初级工占60%。
劳动保障部门的有关调查发现，某些技能人才、高级技工在一些地区供不应求，缺乏高级技师这样的骨干技术技能人才已是国有大中型企业的共同问题。
进一步说，我们更加缺少创新型、复合型技术人才。
这样我们就很难将现有的技术转化为现实的生产力，也难以吸收国外的先进技术，难以推进技术革新，从而削弱企业的国际竞争力。
三、中国企业整合全球资源的路径与模式
在出口导向型经济增长模式和WTO准则下，中国正一步步进入美国新经济模式中的产业价值链下游与末端。
中国制造对产业链两端的依赖性更强了。
或者说，入世让中国得到了进入全球市场的机会和切入点，但失去了独步全球的产业链根基，我们不得不在产业链两端依附于跨国公司、海外资源，从而使我们的资源整合策略成为亡羊补牢。
而资源整合并不意味着真实去获得资源，收购也并非唯一的资源整合方式。
本质而言，现代商业组织的基本使命与存在价值是创造利润。
基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。
资源整合的目的和根本落脚点，是不断提升公司利润模式的价值水平，确保公司竞争优势。
（一）华为模式——内生性拓展带动全球资源整合。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
据腾讯科技了解，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了十几个不同的研究所和许多专业能力中心，又通过这些研究所与能力中心与几百个合作伙伴进行合作，实际上，华为正将自己的全球价值链打造成一个全球化的创新平台，在全球的客户都可以通过这个平台用最短的时间分享到来自全球不同地方的创新成果。
目前，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。
华为在全球不同的国家和大量优秀公司合作，华为在全球提供的产品里高度整合了来自全球合作伙伴的能力。
这些实践的背后，更重要的是开放的商业理念。
尤其是“全球化”与“本地化”的概念在企业的商业实践中应该是高度统一的。
本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。
更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。
全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。
这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。
（二）联想模式——外延式扩张海外并购带动全球资源整合。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，成为他们迈出国际化最重要的一步。
你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持（从品牌到资金）、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。
2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名上升至第329名。
联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。
中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。
前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。
然而有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：
有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。
从“无机”层面上来看，30亿VS90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图；从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实现连续两个财季盈利、市场平均增长17％、全球市场份额达到9％，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。
（三）复星模式——全球参股带动全球资源整合。
复星从个人创业的内涵式发展到抓住机会参与国企改制，通过一系列并购整合式的外延式发展实现企业规模和业务的壮大，在这一过程中，持续增强管理能力和资本实力，并辅以有效地人才战略，在危机时刻能够很好地进行危机公关，最后通过整体上市实现企业的全球化。
复星在长期多元化的发展中，形成了比较成熟的投资原则和并购整合艺术。
投资原则包括：
第一，与优势团队合作，并且彼此具有较强的文化认同感。
第二，要选择强强联合。
第三，目标企业行业中的地位要名列前茅，该地位是针对在一定市场区域而言。
第四，目标企业目前要有比较好的经济效益，满足具体的经济指标。
第五，投资合作的主要方向是具有在国内外上市前景的潜力性企业；具有一定的高科技含量和自主知识产权的技术性企业；具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业。
第六，能买的不租，能租的不建。
上市公司总部成立了4个专业委员会，分别是市场营销、财务、研发与策略、人力资源专业委员会。
很多企业选择与复星合作，更多看中合作后复星能给企业价值带来提升。
复星的商业模式通常适用于法律健全、资本市场和经理人市场比较成熟的发达市场经济体，之所以在目前的中国大行其道，是因为中国在计划经济向市场经济转轨过程中存在大量的机会。
这种模式对企业二种能力要求非常高：
一是对资源的吞吐能力（资本运作能力）；二是对资源的消化能力（并购重组后的管理整合能力）。
四、中国企业整合全球资源的几点思考
企业走向国际化是经济全球化、世界市场一体化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。
十一五以来，国家强调把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，为中国企业“走出去”迎来了难得的战略机遇。
以海尔、联想、中石油、中海油、中铝、中色、五矿集团等为代表的一大批国内产业精英企业克服国际化的种种阻力，积极参与国际市场竞争，实现从市场、资源、人才、品牌、研发到管理运营的国际化，与此同时，也有更多的国际企业涌入中国，以其国际化的姿态和优势挑战中国本土企业，可以说，当前不论自觉与否，愿意与否，主动还是被动，中国企业都面临着国际化的挑战。
因此，中国企业要整合全球资源，就必须结合企业实际，努力使自己的视野开放化、人才国际化、品牌全球化、营运国际化、文化包容化。
（一）打开企业国际化视野，培养全球战略思维。
所谓国际化视野，就是要统筹国内国际两个大局，围绕国际化发展解放思想，大量借鉴人类文明成果为我所用。
只有树立国际化眼光，紧跟世界发展步伐，既有国际化战略，又有国际化战术；既有自身经验，也有国际借鉴，我们才能够成功应对挑战并将其转化为机遇，才能够预测各种变化提前制定控制风险的对策。
2009年，中国铝业公司投资澳大利亚力拓集团以失败告终，业内人士分析认为：
虽然中铝公司已经通过境外上市实现了融资的国际化，但公司经营管理团队的理念和思维却未因此而国际化。
而近年来，韩国三星集团取得了令世人瞩目的成就，其成功的内核就在于牢牢把握了战略远见，清晰洞察了未来十年消费类电子产品的趋势和方向，由此可见，具有国际化视野尤为重要。
企业家要保持思维与国际的接轨，需要完成以下的转换与创新：
一是要形成多元化的视角。
思维国际化首先意味着在思维上承认世界是多元的，国际化的领军人物要有多元的视角和多种形式的管理模式；二是要拥有全球化的视野，从民族国家的视野扩大到全球视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维；从参与全球生产链到参与全球价值链。
三是要形成国际化的理念。
思维国际化的一个重要因素是国际化的领导者要有很强的国际化理念和使命感。
战略决策的制定不能只考虑自身的情况，而是要把全球看成一个整体，意识到自己的每一步策略势必是在全球相互作用的影响之下。
（二）实施人才国际化战略，整合全球人才资源。
人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。
人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。
国际运作相当复杂，企业的国际化战略要取得成功，其中重要的一条是要有合格的国际化人才队伍，没有高素质的管理人才作为载体和实践者，再优秀的战略设计方案最终都会以失败告终。
现在的联想市场创新中心在印度，制造基地在巴西、墨西哥和中国，研发在日本、中国和美国；18位高管有12位是非中国籍的全球领导人，其市场小部分来自大中华区，大部分来自全球其他地区。
在这种情况下，人力资源的配置也是按照最优原则，什么人才适应什么岗位就配置在哪里，而不管他来自哪个国家和地区，秉承了全球整合资源的理念。
企业人才国际化战略,就是企业人才资源的开发与配置,不再局限于某个国家或地区范围,而是要转到以本民族的文化背景为基础,超越国界,在全球范围内进行开发与配置的轨道上来。
具体地说,企业人才国际化战略包括四个方面的内容:
一是企业人才素质国际化;二是企业人才开发国际化;三是企业人才流动国际化;四是企业人才管理国际化。
同时，企业也要着力打造好雄厚的经济与良好的工作环境，打造好国际通用人才制度环境，打造好开放性文化兼容环境，打造好双轨性人才发展环境。
（三）实施品牌全球化战略，提升企业核心竞争力。
企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。
而产品品牌竞争力决定企业核心竞争力。
在国际化经营中，名牌企业与名牌产品是企业在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地的有力保证。
目前来看，多数中国企业无法与国际主流品牌形成较量的原因，即是因其产品技术含量低、创新能力不足，缺乏核心竞争力而致。
TCL跨国并购汤姆逊失败原因之一，即因TCL从一开始就没有抓住要害，即：
自主核心技术与产品品质，而是固执地从贸易视角看待行业，重市场，轻技术、轻创新，核心竞争力的缺乏最终让TCL在国际化之路上尝到了苦果。
品牌国际化是一个系统过程，是企业持续竞争的一个重要来源。
打造具有国际影响力的世界级品牌要求企业制定系统的品牌国际化战略，从全新的观点优化配置企业资源，对品牌国际经营的全过程进行系统管理，不断提高品牌的国际影响力。
在知识产权体系中，品牌主要以商标、商号名称、专有技术、经营管理的方法与经验等方式表现出来，形成巨大的商业价值。
品牌战略要求规划提炼的品牌识别必须能有效引发消费者的共鸣。
因此，品牌战略的实施，首先注重强化品牌的内部支撑：
注重品牌文化与内涵塑造，注重技术创新与研发，注重产品质量与服务；其次注重扩大品牌的外部影响：
用好护好品牌来提升企业效益，加强品牌宣传来发挥品牌效应，积极承担社会责任来塑造良好品牌形象。
（四）实施营运国际化战略，提升全球资源吞吐能力。
国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
所谓国际化战略，就是企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。
在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。
所谓多国本土化战略，就是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。
所谓全球化战略，就是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。
所谓跨国战略，就是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。
为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
因此，企业要实施营运国际化战略，就必须结合自身实际，准确定位战略导向，确立以云计算为核心的数据分析链，以服务本土为核心的离岸经营链，以国际化物流为核心的全球供应链，确保企业运营真正实现无缝链接。
（五）实施文化包容性战略，打造求同存异管理模式。
中国企业要将经营领域从国内市场扩展到国外市场，不仅需要建立一套与国际化战略相适应的全球垂直与横向兼顾的管理体系、全球统一共享的人事、财务、采购等管理流程与业务流程、全球协同式的业务运营管理模式，还应积极推行文化管理，顺应国际化的需要及时变革企业文化，开展面向全球的企业文化管理，并将企业核心价值理念渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、价值链管理、品牌管理中去，用文化引领发展，增强凝聚力与向心力，全面提升管理水平。
首先要注重跨文化管理，就是企业必须采取包容的态度和方法，跨越差异，克服异质文化带来的管理冲突，同时又能利用差异，在不同形态的文化中因地制宜，设计更加切实可行的组织结构和管理机制以及能为不同文化背景的员工认同的企业价值观和规章制度等。
或者是以“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化的管理，或者是文化相容，文化互补，或者是适应、融合、了解之后的文化创新。
其次要注重国际化形象文化管理。
形象文化主要指企业的CIS，即企业形象识别系统，及其传达的企业及产品的价值、理念、文化等内涵。
联想的国际化进程总体上比较成功，其中很大一部分原因在于其非常重视形象文化的管理和传达，如2003年果断将标识“Legend”换为“Lenovo”，2004年收购IBM的PC业务后，继续沿用IBM的品牌背书形式等，这些都在很大程度上保证了其产品国际化的顺利进行。
以此为鉴，中国企业国际化应将形象文化的建设和管理提上重要日程。
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