项目管理内容及情境技能分析.docx
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1、项目管理与日常管理关系
共同点：
都需要人、资源和规划、执行、控制。
区别：
1）项目管理具有独特性和临时性，而日常管理是持续、重复的。
2）目标不同。
项目管理是为了实现目标，结束项目，而日常管理完成了目标，还会重新设定目标，持续进行。
2、项目管理的具体工作
1）识别项目要求。
2）制定项目目标。
3）权衡范围、进度、成本、质量和风险目标。
4）确保项目可交付成果满足项目要求，确保项目知识管理，组织资产沉淀。
5）恰当的满足不同利害关系人的沟通需求，所谓恰当，要求不多不少，恰如其分
3、项目管理的情境技能分析
1）应用领域独特的专业、技术、工艺等对项目管理的要求。
2）根据项目特点裁剪项目管理体系。
3）做好项目管理的环境分析，特别是多项目计划管理、综合行动计划管理及同组织目标、战略目标的匹配分析。
4）通用管理技能，如领导、管理、职能管理等。
5）人际关系技能，如沟通、成事能力等。
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找寻ERP项目的动力源
ERP项目常常是常年累月，时间长了，大家也就疲了。
那么，其动力源自何方呢？
其一、高层的意志和亲身表率。
系统是管理者，尤其是高级管理者的系统，当然需要领导的支持，领导也包括各级领导。
其二、项目价值的挖掘，到底为什么要上系统，系统目标是什么？
作为项目经理要常常回顾这个问题，而且要不断更新项目价值点。
此外，价值是有人来体现的，一个系统需要一批“有追求”的人来推动，这批人可以叫“关键用户”，他们的信念非常重要，这也是一种精神。
项目也如“大浪淘沙”，铸就了一批“有为青年”，这也是价值的体现。
其三、完善激励机制。
激励机制不等于钱，要有精神层面内容，要让每个人认识到自身的价值，人心齐了，什么都好说。
其四、完善责任体制。
ERP系统是企业的大事，当然也是部门的大事，各部门的责任落实一定要落地。
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质量管理，你把好你那一道关了嘛？
IBM董事长郭士达曾经说过；“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。
”当然，这从团队管理的角度来讲，属于麦克雷格的X理论。
认为人是消极的、不积极的。
实际情况，也正是如此，大部分人都只会做你检查的，而你所期望的只有少部分积极突出分子才能主动去做。
对于管理者来讲，我们要尽量把风险降到最低，在质量管理方面，那就需要尽可能的做详细的质量计划、在新产品开发流程中设置必要的检查点，并在执行时严格监管。
谈到质量管理责任人，大家可能会说那不是QA、IQC、IPQC的责任嘛？
全民参与！
此为ISO八大质量管理原则之一。
企业中的每一个员工都有参与质量计划制定的义务，参与产品质量保证的责任以及在每一个过程进行质量控制的职责，这不只是QA、IQC、IPQC的责任。
在公司里，测试人员着重在产品质量计划及产品质量控制两阶段起了较大的作用，但是对于设计人员要保证产品满足客户需求，设计计划阶段如何融入客户需求，开发阶段如何保证产品的质量，验证阶段如何不断配合测试人员一起持续改善控制产品质量，几乎全程参与。
管理人员在必要的点上加强检查等。
每一个员工都是质量管理运动中的一个重要成员，把好自己的关，不要让不合格的产品落入到下一个阶段，这是每一个员工的职责。
质量管理中，有几个理念，与大家一起分享一下：
质量的理念之一：
客户满意；符合用途；允许创新，不能镀金。
质量有一个这样的定义：
通过范围管理中的干系人分析把明示或暗示的需求转变为明确的需求。
所以要能让客户满意、符合用途，就必须需要市场人员、设计人员理解客户的需求，编制质量计划，确定适用于该产品的质量标准及制定满足标准的方法。
如客户需求列表、测试计划,EMC、EMC、环境测试、可靠性测试计划、认证测试制定、样品合格送交客户的控制列表等。
允许创新：
允许为了使客户取得更大的利益而进行创新，但不提倡提供而外功能等镀金手法，镀金会给企业造成更大的成本。
理念之二：
预防第一、检查第二：
大家都知道预防的成本远远小于纠错成本；如何预防，即需要通过质量保证来预防，通过有系统的、有计划的质量活动保证项目采用了满足需求的所有过程。
质量保证需要融入流程当中，在每个流程重要评审点切入质量计划变更、检查点。
如：
在新产品开发过程中。
立项时，有必要编写一些文件，以保证客户需求的正确性、一致性，方案选择的正确性据根据产品需求定制的测试计划；开发人员在开发设计时需要保持代码的可读性、正确性、完整性等。
如何检查，即要通过质量控制来检查，需要监控具体的项目结果，以便确定他们是否有相关的质量标准相一致，并找出消除不合绩效的方法。
理念之三；管理责任占85%：
85%的质量问题出自管理问题、需要管理措施来完成，15%的质量问题需要由工人来控制。
管理者应该倡导质量管理为全员参与并在适当的时候提供资源。
管理者需要监督相关质量保证计划的正确性、质量保证过程中的评审点，严格控制产品质量。
理念之四；这是一项持续改善不断循环的运动；质量管理主导部门需要不断引进TQM、6-Sigma、CMM、JIT、Qualitycycle等先进的质量手法提供整个企业的产品、流程质量，从而不断丰富组织的流程资产。
理念之五；给产品的质量进行分级、产品准确度、精确度定义。
质量主导部门需要对质量进行详细的分级以及精确度的定义，以便针对不同等级产品采取不同的质量管理手段。
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如何提高风险识别能力
马克.吐温曾经说过：
世界第一击剑手并不害怕世界第二的击剑手，他害怕的是那些从未拿过剑的得未知的对手。
在项目风险管理中，也一样，我们并不惧怕已经知道的风险，怕的是未被识别出来的风险。
在风险管理中，常常涉及到：
风险的类别、风险识别、风险概率、风险后果、风险定型分析、风险定量分析、风险登记等等理论知识，我认为风险识别是最重要的。
因为风险识别是源头，只有及时的暴露出了问题才可能有解决的机会。
在电子行业新产品开发流程具有一般的共性：
方案选择、项目立项、主板完成并通过测试、样机完成、系统测试完成、客户确认生产样机、小批量市场、量产安排。
同样风险管理贯穿着新产品开发流程中的整个流程。
需要注意到风险存在流程中的每一个环节，稍有不注意，就会给项目带来隐患。
风险识别首先要确定风险的责任人：
项目组的所有成员、项目干系人都有风险识别、提出的责任。
项目经理或产品经理应该成为风险识别的主要责任人。
负责风险收集、分析、应对计划的制定等。
风险的类别通常分为：
外部风险、组织风险、项目管理风险、技术管理风险。
外部风险来之于项目开发的环境，如社会环境、国家的规章制度、法律法规的变化；自然环境的变化，如地震、战争、水灾等的出现，给项目带来的风险。
组织风险如公司领导支持不到位，缺乏资金；PDT组织人员流失、职能墙等带来的风险。
项目管理风险：
计划不到位、产品立项评审太草率，项目经理、产品经理不懂项目管理方法等产生的风险。
技术管理风险：
前期技术评估不到位导致后续出现很多技术障碍、专利造成的技术壁垒而导致的风险。
风险管理贯穿整个产品开发生命周期,在生命周期的不同阶段，风险识别的重点也不一样。
来自于外部风险、组织风险、相关管理风险、技术风险在不同的项目阶段凸现的重要性也不一样。
在设计阶段：
主要是缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认；项目的范围、需求定义不清造成后续不断的变更；为做深入的可行性分析导致项目失败；目标不明确，项目开发到一定阶段，不知道针对哪个市场、需求负责。
在开发阶段：
经常出现没有制定风险管理计划，没有应急措施；需求不够明确；没有得到管理层的支持；团队角色定义不清楚，缺乏有经验的成员。
在实施阶段，经常出现的风险有：
劳工缺乏相关技能，组织没有提供相关培训；材料不足；由于组织外部导致的计划变更、人员变更，法律法规变更，执行失败等。
收尾阶段：
质量差，客户不接受验收，设计变更、现金流出现问题等等。
风险识别出来后，最重要的要记录下来，形成一个风险清单，识别其存在的根本原因，确定潜在的应对措施。
不同的风险应该指派相应的应对负责人。
对于消极、威胁的风险采取：
回避：
如筛选不熟悉的承包商；转嫁：
如外包；减轻：
尽早采取行动。
降低风险发生的概率、结果，
有时风险也是一种机会，应该开拓、提高它积极的作用。
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也谈团队建设
“团队第一，个人第二”是07年集团的经营方针，为后续集团由职能导向转换到流程导向作打基础。
集团就此开展了大量工作，并把欧曼作为集团内部标杆单位推广、学习。
私下里与同事、朋友也谈过团队建设，对此也有些小小的看法，在这里略述一二，以期抛砖引玉。
在我看来，团队建设应分为三大块一个基础：
统一目标、完善组织机构、优化人力资源加上文化氛围这个基础。
重点是具体化理念，使其具有可操作性。
以上的三大块一个基础是按照西方的理念提出的。
西方的注重事功，中华的则更注重德业；西方的具有很强的可操作性，中华的具有很强的忠悌性。
说句玩笑话，中华的除了成仙成佛有详细的修炼阶段外，其他的都是哲学的辩证的无法很快上手，特别是儒家的东西，很含糊；西方的呢，跟我们很互补，在我们的画好的圈子里跳的好不自在。
言归正传。
试说说几个部分的要点，先从文化氛围这个基础说起。
文化氛围，也即团队理念（vision），主要是根据工作的性质、领导人的品性来确定的。
正如马克思所说：
与其说工程师与搬运动人的差别是由他们的秉赋决定的，不如说是由他们长期从事的不同工作所塑造的。
对项目主导的部门与职能主导的部门来说，其特征是不一样的，这决定了其最优的团队文化是不一样的。
譬如，职能主导的部门强调的是责任心、合理的职责划分及过程导向等；而项目主导的单位强调的是横向沟通的能力、处理冲突的能力以及结果导向等。
怎样的团队特征，呼吁着怎样的团队文化。
对于职能主导的部门需强调严谨、流程；项目主导的部门需强调灵活、结果主导。
当然部门的小文化要与集团的大文化一致，不能有冲突。
这算是一个基础的概念，最重要的是把这些文化因子融入到成员的行为中去。
有件事情很是触动：
一次在过道里碰到了我们新建合资公司的老总正在“考”员工合资公司的办事理念、行为规范的问题，真是别有一番滋味在心头。
再来说统一目标。
大家做到一起之所以能成为一个团队，有统一的目标是个关键。
目标一致，首先要明确团队的目标，然后再来谈怎样管理目标，引导大家一起朝目标奋进。
目标的确认，集团现在是这样来做的：
先是高管层提出公司战略方针，然后经理层围绕战略方针来制定具体重点项目，部长层面细化到每季度、每个月的工作中去。
目标是从上到下一条线的，是一致的没有偏差的。
唯一缺少的是说服具体实施层——员工层，让他们接受这些目标，这些战略，让他们主动积极地去思考自己应作出怎样的努力来达成这些目标。
这样目标管理会更强有力更高效。
与此相应的奖惩制度，不过是辅助的，不可本末倒置。
同时，为实现目标，增强团队凝聚力，可以鼓励团队成员成立专题小组就项目、实际工作中的某些问题进行论证、分析，让他们主动去发现问题、分析问题、解决问题（积极的另一种说法），并给予适当的激励，这何尝不是加强团队概念？
诸如此类的措施不可穷举。
下面看看组织机构，设立组织机构的方法千差万别，但目的原则确是唯一的，即，是为了把整个事情做好做优秀而分割为不同职能片段（得到效率的同时牺牲了一部分整体性，整体性的实现需要文化、制度来缝合）。
认识到这一点很重要，让我们得以站在事情整体的角度来审视组织，知道自己所处的环节，清楚支持他人的重要性并以此赢得他人的支持与尊重。
在我看来，现在集团强调团队的理念就是为解决不同职能部门、事业部内外横向沟通的不畅。
组织机构最大的功效是保证责任到人，确保了每个事情都有人负责，进而实现组织高效。
为充分发掘这个功效，要理顺纵向横向沟通的渠道、合理划分责权并鼓励同在一个流程内的部门内外的横向沟通。
最后谈谈人力资源优化。
现在教育界流行这么句话：
没有教不会的学生，只有不会教的老师。
呵呵，此话有点偏颇。
教育是两方面的事情，老师要谆谆善诱，学生也需充分配合。
一个巴掌拍不响的。
归为矫枉过正类。
部门的人力资源优化，也是这样子的，员工和经理之间应该有充分的沟通：
员工让经理知道自己的需求，经理结合部门的发展工作的性质予以满足，形成这样一个良性互动的双赢局面。
此外，经理也应针对员工特点，提供一些职业方向的指导，建立一个人才梯队；员工也应开诚布公配合经理完成之一过程。
集团的双培双带小组是否可考虑把这部分内容列入？
国人不比西方喜欢暴露自己的想法，很大程度上是我们的体制使然，并不是国人的秉性如此；而这些是团队建设最大的绊脚石，我们应在这方面多动些脑筋，以期事半功倍。
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剖析项目成本管理风险及控制
编者按：
在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强项目建设成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重点。
笔者经过多年的调研，剖析了十几个项目成本管理案例。
从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了“堵塞”的措施。
查准项目成本管理“黑洞”形成原因
项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。
项目亏损或成本增高，既有客观原因造成的“黑洞”，也有主观原因造成的“黑洞”。
我们姑且称之为“自然黑洞”和“人造黑洞”。
“自然黑洞”——项目管理自身无法控制而导致项目亏损的“黑洞”。
大致有如下几种：
投标降造“黑洞”。
企业以相对低的报价作为中标“利器”，往往在编制标书时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低；降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低；降低计划利润；降低材料单价；未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了；承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。
地质变化“黑洞”。
在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就会严重失实。
若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总成本“捆死”项目的“梦魇”。
如某隧道进口，按照坚石设计，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目改变施工方法，长距离钻眼、支护改为短距离钻眼、支护或人工钻爆、支护，必然增大工程总成本。
施工技术投入“黑洞”。
由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。
企业（业主）创优“黑洞”。
项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。
这样必然会加大“形象”投入或者超标准施工，出现拼人力、拼设备、拼资金现象，增加成本支出。
施工组织设计“黑洞”。
由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成本费用增加。
项目部息工“黑洞”。
这种情况多发生在以项目部作为经济核算对象，而不是以项目作为经济核算对象的企业。
一旦工程任务衔接不上，就存在息工现象。
息工期间，其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用，继续由项目部承担。
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“人造黑洞”——项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目亏损的“黑洞”。
其主要包括如下几种：
成本控制总目标“黑洞”。
没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。
材料管理制度“黑洞”。
在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。
分包工程“黑洞”。
对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。
合同管理“黑洞”。
没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。
工程质量“黑洞”。
项目若存在质量问题，将导致返工现象发生，加大工程质量成本。
设备利用率“黑洞”。
对工程设备使用计划不周，盲目购置或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。
安全事故“黑洞”。
同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个“黑洞”。
项目管理费“黑洞”。
最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。
高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住。
擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
“堵塞”项目成本管理的“黑洞”
“自然黑洞”的“堵塞”。
企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。
因此，企业在制定政策和规定时，一定要分析项目竞标和建设时的市场变化，及时调整。
不承揽潜亏项目。
潜亏项目是指投标价格核算低于成本的工程。
在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验定额为准。
因特殊目的承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目允许开支的成本目标，而不能一味地把总成本限制在中标价格以内。
优化施工组织设计。
人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
因此，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，尽可能使用可替代的工程材料。
经营规模要适当。
企业是以盈利为目的的经济组织，经营过程中，如果其净利润与企业经营总额的比值能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模。
否则，企业的经营规模可能存在偏大的问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
固定资产实行招标采购。
在项目成本中，固定资产折旧费约占5%左右，如果企业的设备实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右。
因此，企业应在其系统内实行招标采购固定资产。
实行揽干分离的经营方式。
即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。
但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
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