分销渠道的设计及定价因素doc 37页.docx
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分销渠道的设计及定价因素（doc37页）
如何定价与设计分销渠道
导言
真正的问题所在是价值，而不是价格。
——罗伯特·林格伦
中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成了为一大群客户购买的焦点。
——菲利普·麦克威
在营销组合中，价格是唯一能产生收入的因素，其它因素则表现为成本。
价格也是营销组合中最灵活的因素，它与产品和渠道不同，其变化异常迅速。
价格与价格竞争是公司所面临的首要问题。
为产品定价是商业中令人感到头痛的问题。
价格是你的利益的体现，也是客户对你所做的一切努力的应有回报。
在定价时，你必须确保你的公司得到应有的利益。
没有人会付给你高于你的定价的价钱，因此，你不要定低了价格。
营销活动的关键是：
让客户心甘情愿地、快速地为你的产品或服务付费。
本课件主要探讨以下内容：
●从客户的立场上如何看待产品的价格？
●定价时要考虑的主要因素有哪些？
●价格制定的过程，对价格的修订以及对价格变动所要采取的措施；
●分销渠道的结构和设计
●分销渠道的作用及其相互关系
●分销渠道的政策
●分销渠道的管理
●市场后勤
客户如何看待你产品的价格？
客户在评价价格时通常会考虑下列因素：
●以前使用你的产品和竞争者的产品的经验；
●从朋友、同事及其他人那里得到关于你的公司和产品声誉的口头传播信息；
●通过对产品和品牌的比较所得到的信息；
●公司的整体形象和服务质量；
●附加在主要产品上的附加品或服务的价值；
●其它方面。
客户如何看得你的产品或服务的价格这对你很重要，你必须弄清楚他们对价格变化的反应灵敏程度是怎样的。
对价格变化的灵敏度叫做
许多公司在定价时陷入了所谓的“低价误区”。
他们以为只要把价格定得低一些，销售量就会增加。
虽然降价促销是很有效的一种策略，但并不都是这样。
有时客户可能不像你担心的那样对价格非常敏感，他们有可能认为价格是质量的标志，如果你过分压低你的产品的价格，反倒会引起他们对你的产品的怀疑。
同时，降价的结果也会导致公司利润的下降，使你白白丧失了本来应得的利益。
价格并不是客户选择你的产品或服务时唯一考量因素。
你完全可以参考其它选择，比如建立品牌信誉、提高产品质量、采取声望定价或利用时间、地点优势，创造额外价值来吸引客户。
要经常同你的客户接触，观察了解他们对你的产品价格的反应。
另外，公司对产品的定价，必须与希望建立的公司形象保持一致。
客户通常会把产品或服务的价格与诸如质量等因素直接联系起来。
高质量的产品加上低价格等于低质量的产品形象。
如果你为一种产品定了高价，必须：
●确保广告和其它促销信息强调质量的产品形象；
●通过与客户沟通并强调公司的经验、业绩或声誉，来解释你的价格为什么高；
●不断地监督产品或服务的质量。
如果客户付了高价，你最好能超出他们的期望；
如果你为一种产品定了低价，必须：
·确保营销组合的其它因素（产品质量、品牌、包装、渠道及广告等）支持你的低价形象；
·提供真正的价值（客户不想得到低质量的产品，即使他们付了低价）；
·在广告中解释你的公司为什么能制定如此低的价格；
·监督产品或服务的质量，质量至少应等于客户的期望，这样你就可以保持它们对公司的信心并重复购买。
定价时要考虑的主要因素是什么？
成本和客户可接受的最高价是你需要考虑的两个首要因素，因为这两点确定了产品的价格幅度。
考虑成本的时候，你必须重新检查一下会计成本分析中的有关假定，确保他们以合理的方式分配开支和计算实价。
并且这个成本分析不仅能使你看懂，而且能以市场营销的角度讲得通，否则，你就不能精确掌握你的盈利情况。
同时，还要考虑到币值变动及通货膨胀等因素，它们也会影响你的成本，从而影响你的定价。
阅读材料---成本均摊所带来的威胁
成本均摊将会导致市场份额的丧失。
按照公司的常规会计处理方法，确有部分成本直接归道特定的产品上，把所剩下的成本都均摊掉，即平分到所有产品头上。
这种做法的后果是，产品的实际成本遭到扭曲，而公司也可能因此面临竞争的威胁。
成本随市场份额的变动而变动。
市场的细分使得成本计算和价格制定都变得极为复杂。
公司要面对成本均摊和价格均摊所带来的风险。
在任何行业里，领先竞争者的成本都应该是最低的。
有了低成本，领先者既可以获取最大的利润、制定最低的价格，也可以为产品增添最大的价值。
不管怎样，低市场份额的竞争者参与有效竞争的可能性看来是微乎其微，更不用说从领先者手中夺取市场份额了。
然而，新进入市场者却在一个又一个地从领先者手中攫取份额，最终并取而代之，这种情况已广泛发生于许多行业中。
这可能是因为领先者对收益的期望值太高，从而为竞争活动撑起了一把价格保护伞。
于是，收益期望较低的竞争者得以进入这个产业，并逐步赢得领导地位。
另一个原因可能是，新进入者采用了比领先者更为积极大胆的财务策略。
他们更多地利用负债及留存盈余。
尽管这样会压低最初的收益，但能比领先者更快地扩大生产能力。
但是，在很多场合下，领先者被人取代的最主要原因却是成本均摊。
尽管人们把成本分摊到整个公司之中，但实际上不同产品的管理费用和其他成本往往会有很大差别。
与为实现弹性生产而设计的工厂相比，专业化工厂能以极低的成本进行大批量生产。
因此，多产品线生产商会提高所有产品的生产成本，使其远远超过了小批量产品的成本。
产品线越宽，客户的数量和类型就越多，管理成本均摊的方法也就会用得越频繁。
因为领先者的产品线通常都是最宽的，客户群也最大，所以它会更普遍地使用成本均摊的方法。
这样一来，为不同客户群体服务的成本也被均摊掉了。
就像把成本均摊到不同客户群体那样，所有的销售及营销费用也常常均摊到不同的产品。
然而，不同的客户群体有着不同的需求，大买家往往是老练的产品使用者，因此也就更注重产品的价格和交货速度，而较少关心产品培训及售后服务和支持。
所以，满足大客户的成本理应小于满足小客户的成本。
这一点不言而喻，但却很少有人根据客户群体来区分成本；成本均摊掩盖了服务成本的实际差别。
成本均摊带来了价格均摊。
价格均摊意味着有的客户多付了钱，而另一些客户则得到了补贴。
当多付了钱的客户购买大批量生产的产品时，这一点尤为突出。
通货膨胀时期，如果领先者统一提价，问题就更加严重了。
统一提价的行为，在本质上忽视了市场趋向成熟时产品与顾客组合的相应变化。
成本劣势迫使行业的新进入者实行专业化生产。
要想取得成功，新进入者就得把精力集中在那些定价过高的局部市场上。
为了渗入这些市场，它可能会索取低于领先者的价格。
只有在这些受到均摊价格保护的局部市场上，新进入者才能有利可图地进行生产。
采用这种战略，与其说是对市场的洞察，还不如说是出于无奈，不论怎样，这样做还确实可行。
多付了钱的客户通常都属于最大、对价格最为敏感的那部分市场。
领先者用成本均摊法计算，发现它们所能接受的价格较低，而从它们身上得到的利润也较少，便忽略这些客户，把它们留给了市场新进入者，但这些客户往往是行业中增长最快的，新进入者抓住机会服务这些大客户，不仅可以此为经营基础改善相对成本地位，而且可比领先者增长得更快。
领先者不断进行均摊，就会不断地出现新的超额支付客户群。
新进入者借机飞速增长，在降低成本的同时，也进入了这些新的市场区域。
最终，早期的领先者被取而代之。
领先者尽管在开始时具备基本的成本优势，但成本均摊和价格均摊却导致了市场份额的丧失。
对于新进入者而言，这种结局的战略意义可清楚地列为以下几点：
1．把力量集中在那些因领先者均摊成本而难以发挥成本优势的细分市场。
2．为该细分市场度身定制产品和服务。
价格是市场渗透的武器。
3．只有当自己的相对成本地位得到改善，而领先者固守的均摊行为使其他细分市场门户大开的时候，新进入者才能扩大产品线。
对于市场领先者而言，要避免由于市场细分条件下成本的分摊而产生的威胁，就要根据不同的产品和客户群对自己的成本进行分析。
如果分摊成本确实有必要，那么就要尽力避免把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。
根据不同细分市场的需要提供不同的服务，并相应制定不同的价格，避免成本均摊的错误。
其次，你还需考虑到竞争性因素。
比如，你是否需要与一个实力相当的竞争者争夺市场份额呢？
如果是的话，就应把产品价格略微下调，使其低于竞争者的产品价格。
同时，你还要想一想该产品未来的价格趋势。
它在市场上的价格是不是有一种下降趋势？
如果有这种趋势，你就应该下调它的价格，以使它与市场一致。
总之，你的营销目标和相应的营销策略必须反应在你的价格当中。
此外，其它因素包括客户对价格的敏感度，产品质量、产品差异性、服务、方便性以及你的客户是否真正感觉到的价值等等。
定价的步骤
为了形成你的定价策略，请按照下面的五个步骤进行
1．确定你的定价目标
你必须决定你的产品或服务应该达到什么样的定价目标。
你已经仔细选定了它的目标市场和进行了市场定位，同时，还要把你的定价目标同整个经营和营销目标紧紧联系起来。
对于任何一家公司而言，目标越清楚，制定价格就越容易。
公司通过定价追求以下主要目标：
●生存：
如果公司遇上生产力过剩或者激烈竞争或者要改变客户的需求时，它们会把维持生存作为其首要目标。
为了保持工厂继续开工和存货能出手，他们必须制定一个较低的价格，并希望市场是价格敏感型的。
利润比起生存来要次要得多。
只要他们的价格能够弥补可变成本和一些固定成本，它们就能够维持住公司。
从长远看，公司必须学会怎样增加价值，否则将面临破产。
●最大当期利润：
许多公司想制定一个能达到最大当期利润的价格。
他们估计市场需求和成本，比故此选择出一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资报酬率。
●最高当期收入：
公司将建立一个最高销售收入的价格。
因为他们认为这将导致利润的最大化和市场份额的成长。
●最高销售成长：
公司希望达到销售额最大增长。
销售额越高，单位成本就越低，长期利润就越高。
他们采用市场渗透定价策略，即认为市场对价格十分敏感，从而将价格定得很低。
●最大市场撇脂：
许多公司喜欢定高价来“撇脂”市场。
该种定价策略要求客户数量足以构成当前的需求；小批量生产的单位成本不至高到无法从交易中获得好处的程度；开始的高价未能吸引更多的竞争者；高价有助于树立优质产品的形象。
●产品质量领先：
公司可以树立在市场上成为产品质量领先的地位。
你可以选择上述一种或几种目标的组合作为你公司的定价目标。
2．确定价格范围
首先，你要确定你的收支平衡点在哪里（见表6-1）。
这是确定可接受范围的最低点，及定价范围的下限。
在你获得利润之前至少的弥补你的花费，即所谓的收支平衡。
你可以根据你的销售预测和当前价格估算一下能否达到收支平衡点，或者能比平衡点高出多少。
表6-1收支平衡分析
收支平衡公式：
BE=F/（S-V）
其中：
BE：
指按货币计的收支平衡销售额
F：
指按货币计的固定成本
S：
表示为100%的销售额
V：
指可变成本占销售额的百分比
假定F=10000元，S=100%，V=50%，
则BE=10000元/50%=20000元。
即直到销售额达到20000元之前，无法做到收支平衡。
收支平衡分析指出收入与总成本相等之处。
为了计算你的收支平衡点，从你的最新收入报告中识别出每项成本，或是固定成本，或是可变成本（见表6-2）。
固定成本是与销售水平无关，而可变成本随销售量而升降。
大多数成本会打入固定或可变成本。
表6-2成本分析
固定成本
可变成本
薪金
薪金税
津贴
公用事业费
执照与各种行业收费
保险费
广告费
法律与会计服务费
折旧与贬值
利息
维修与保养
销售酬金
销售税
装配产品的成本
包装
运输成本
差旅费
延时费
呆帐及延期付款
电话费
邮资
其次，你的利润目标是多少？
假若在给定的预测销售量和可接受的价格下你达不到利润目标，就要重新考虑你的战略或市场。
此外，你的目标市场对你的产品或服务的感受如何？
这包含着价格弹性以及产品差异性等问题，它们决定了市场最终的承受价是多少，即你定价范围的上限，如图6-1所示。
高
价格幅度最高点，即市场承受价
无差别带
价格客户满意的价格
价格幅度最低点，即收支平衡点
低
图6-1价格范围
在上图中，客户满意的价格指客户赞同的价格。
你可能已经注意到客户满意的价格并不是价格的上限。
如果客户的价格敏感度不高，即使拟定的价格高于他们满意的价格，他们对此不一定介意。
厄尔·诺曼是一名市场营销顾问，他在《创造价值》一书中把客户满意的价格与某个比较高的价格之间的区域叫做无差别带。
客户对这个无差别带内的价格上涨或下降并不介意。
如果你的客户对价格敏感度高，这个无差别带就小；反之，无差别带就很大。
你可以测试一下你的产品的无差别带有多大，这对你很有好处，它可以使你尽可能地对准最高价。
但有一点要注意，当你提高产品价格时，这个无差别带就会相应地以百分比下降。
了解客户满意的价格可以直接征求客户的意见，做各种调研，也可以分析一下市场当前的价格结构。
这样做，你会大体知道客户对你的产品的不同定价将会做出何种反应，你也知道把价格定得多高而不会引起客户注意，即你已大概确定了价格幅度的最高点。
只要价格幅度高于你的下限，你的定价就是成功的。
表6-3可以帮助你将有关的信息汇集起来，便于你做定价决策。
其中有关库存周转速度可能会影响到你的获利能力，因为周转速度快，可以允许较低的价格。
表6-3定价范围指南
产品或服务：
定价范围：
1．价格底线;
1.出厂价占领售价的%
2.制造商的建议价格%
3.固定成本是元，可变成本是元
4.收支平衡点是元
2．对产品的价格需要特别考虑的是：
☐服务
☐声誉
☐竞争地位
☐质量
☐需求量
☐产品生命周期
☐竞争
☐市场渗透成本
☐其它
3．周转速度为每年次；
4．行业周转平均为每年次；
5．现行的价格是元；
6．预估的销售量单位
7．最低要销售单位才可达到收支平衡？
8．客户满意的价格是元
9．你的产品无差别带有
10．可能的最高价格是元
3．确定竞争性的定价策略
由于所有的定价战略都是竞争性的，所以竞争者的成本、价格和可能的价格是要考虑的主要因素。
你要将你的成本和竞争者的成本进行比较，以了解你是否具有竞争优势。
同时，竞争者产品的质量也是你要了解的重点，与购买者进行交谈，看看他们如何评价竞争者的产品质量。
表6-4定价中的竞争因素分析
如果下列情况出现考虑定价高于你的竞争对手：
1．市场对价格变化不敏感
2．你的市场主要由成长着的客户组成
3．你的产品是个已建成系统的整体部件
4．你的地位、服务、声誉和市场的正面感受提高你的产品感受价值
5．你的客户能很容易地把你的价格计入他们的销售价格中
6．你的产品仅占客户总成本中很微小的比例
如果下列情况出现考虑定价略低于你的竞争对手：
1.你的市场对价格变动非常敏感
2.你试图进入一个新市场
3.你的客户需要重新定购或进行储存
4.你的公司很小，低价也不会导致大的竞争者发起价格战
5.你有办法降低成本使你可制定较低价格
6.你还没有发挥全部生产力
一旦你彻底了解了你的竞争者的价格和产品的差异性，就可以利用它们作为制定自己价格的一个起点。
那么，你到底应把价格定得高于你的竞争者还是低于他？
这取决于你提供的利益和质量比它的好还是差。
如果差或者基本相同，你的价格就应降低，以便你的产品看起来更值；如果你提供的利益多，那么你的价格可以略高一点，来表明这一事实。
但也不要定得太高，因为你必须确保你的产品比竞争者的产品看起来更值。
4．考虑产品结构、库存成本和销售成本的影响
有时你不得不创造一种产品结构以应付另外的竞争压力，而不是让产品保持老样子，即使有损失也得改过来。
储存成本对于零售业来说是一个很大的负担，而且会增加你的短期贷款需求。
有些公司发现销售成本是支配性定价因素。
例如大百科全书的销售，每一位登门推销的人员到得到一份销售提成。
定价是要对你的成本心中有数。
你的定价战略必须反应你的而不是别人的公司成本结构和利润目标。
5．选择定价方法
每个行业有它自己的最喜欢用的定价战略，你可以参考这些战略知道你的产品定价。
建议价或现行价：
这是最不值得坚守的方法，因为它使你的公司离开了定价决策。
其特点是简单，几乎不需要做任何工作。
完全成本法：
假如你能分清你的所有营运成本然后把它们分配到产品的成本上，之后再加上预期的利润就能推出价格。
此法的一个缺点是要求产品必须卖出去，而且销售量要足够大以致使你超过收支平衡点。
完全成本定价的另一个显著的缺点是预先假定你的会计系统能够掌握全部成本，并做出精确预测。
其长处是定价简单。
总盈余法：
可理解为标准以上的价格，即在你的基础成本上再加批发成本的一定百分比。
这一方法考虑了运营成本和市场因素，但其好坏依赖于你实现预定销售水平目标的能力。
其最大优点是总盈余定价有助于设定统一的价格底线，然后你可以改变定价以反映市场条件、市场对价格的敏感性以及竞争情况。
单一价格/灵活定价：
这种定价方法需要销售人员具有相当熟练的业务能力，通过直接的客户接触来区分不同客户对产品特色、质量及规格的不同需求。
撇脂定价：
这种方法可以使公司获得最大利润，因为对客户而言，产品的认知价值比其经济价值重要得多。
渗透定价法：
这种方法使用相对较低的价格推出新产品，鼓励购买者使用，客户对产品的忠诚将允许公司不断提高价格。
购买时间定价法：
如果客户在不同的时间进行采购，公司可以通过不同的购买时间调整定价策略。
对每种产品或服务或者其组合设置固定的定价范围，保持对竞争活动的关注，经常核查以保证你的价格服务于你的利润和营销目标，无论你做什么，别对你的产品随便定价并当条件变化时拒绝改变它。
阅读材料---最优动态定价法：
神奇的力量
前不久，一位著名的艺术家批评说，如今的航空业已被管理学家们弄得不成样子了。
他的理由主要有三点，第一，是飞机上再也没有空位子了，因此他每次出门乘飞机时，就被困在一个小小的位子上。
第二，是飞机票价格不再固定，对于他这个要乘飞机的人，只有在买票时才能知道确切的票价是多少。
第三，是几家提供高质服务的航空公司已停止营业了。
以上三种结果是美洲航空公司自80年代初采用的一种创造性的工作所带来的。
美洲航空公司拥有一支由400多名管理学家组成的群体，由他们开发控制一套系统，管理公司的运行。
激烈的竞争迫使其他的航空公司纷纷效法。
这些工作带来了效率的提高和成本的降低。
而这些都只是改良性质的，真正具有革新性质的却是美洲公司带头启用的“最优动态定价法”的概念。
这种定价法的目标就是在获取最大收入的条件下卖出机票。
而为首那位艺术家所提出的理由也从侧面反映了美洲公司运用此法非常成功。
这种定价法的一个表现形式就是机票价格变化频繁，票价的变动反映需求和供给的状况。
在美洲公司看来，一次航班，坐满顾客比空着若干座位赚钱。
如果他们的观点正确，那么，最优动态定价法就是原来几家服务高级但是空运率低的航空公司破产的原因。
如今，最优动态定价法已超出了航空业的范畴，扩展到其他的一些服务业，更有甚者，有证据表明，最优动态定价法即将闯入零售业，它的无穷威力，将会使市场竞争发生巨大变化。
有人曾把这种定价法比喻成是纽约最大的时装商，他自己设计、生产并用自己的零售渠道进行销售。
动态定价法
在动态定价法出现以前，交易各方，无论是消费者还是商家早已形成一种观念，商品的价格或多或少应该稳定。
消费者一般都期望1斤大米的价格无论是周一或周三，早上或是下午买价格应该是一样的。
当然，也有一些例外的情况，如股市、旧汽车市场的价格波动很大；商家一般为自己的商品确定好价格后，保持其相对稳定，通过各种促销手段增加销售量。
在这里价格被认为是管理者决定的变量，而销售量是市场决定的变量。
动态定价法把这些完全颠倒过来：
把销售量作为管理者决定的变量，而价格是由市场决定的变量。
那么管理者是怎样利用价格，控制销售，从而达到预定销售量的目标呢?
这里有一个例子，假设商家打算5天中销售50套商品，同时又期望5天中每天需求量均等，那么商家每天需要销售10套商品。
第l天商家制定的商品价格是每套100美元，当天结束时，清查库存，如果销售量不足10套，第2天就要减价，不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。
以后每天结束时重复上述程序，到第5天时商家制定一个价格，保证当天卖出所有剩余商品。
此种做法的结果是：
商家按期售出了50套商品，而市场需求状况和他的定价技巧却决定了销售收入。
这个例子本身并没有什么特殊的具有革命性的地方，但直到近几年来，这种方法才开始被采用。
当今时代的销售技术所提供的数据足能使管理者时时掌握商品销售信息，从而能及时调整商品价格，避免库存积压。
如果技术足够先进，商家甚至每小时对价格调整一次，而不是一天调整一次，以期达到最优。
最优动态定价法
在最优动态定价法下，商家把商品价格看作是自变量，通过使价格人为地动态变动增加利润。
这种新的价格管理方法在高新技术帮助下成为现实，不但使市场发生了革命性的变化，而且企业竞争的方式与以前大不相同了。
在市场经济大潮中，能够成功运用最优动态定价法的商家虽“小荷才露尖尖角”，然而他们却是未来商战中最可怕的竞争者。
什么是最优价格呢?
举例来说，商家一天内要售出500套商品，一天内售不出的商品就作废了。
如果商品留在自己手中，那么购入的成本就赔进去了，而同时商家的经营目标又恰恰是获取最大利润，为了达到这个目的，他要为商品确定最优价格。
那么这个最优价格是多少呢?
如果我们掌握了此种商品的需求曲线的话，就很容易计算出来。
商品需求曲线是最优动态定价法的核心。
它是根据商品不同价格对应不同销售量的数据估算出来的。
一个商家如果采用动态定价法为几千种商品定价持续几年的话，就会积累相当庞大的数据库，可以用这些数据估算需求曲线，而且有能力把各种商品的需求曲线划得更接近实际。
假设商家面临的需求曲线是这样的，在某个大致范围内，价格P＝12—0．01X（X代表销售量）。
商家要解决的问题就是决定一个价格，能使在销售量小于或等于500套时，收入最大。
这个问题对于管理学家们来说很熟悉，是求条件极值问题，并能得出结论是：
当价格P等于7美元时，库存500套商品全部卖光，而同时销售收入3500美元（7美元×5O0），达到最大。
在此问题中，每套7美元是最优价格。
，最优动态定价法把最优价格的概念扩展到具有一段市场生命周期的商品上。
商家把经营的商品市场生命周期分为几个小的销售周期，采用最优动态定价法在每一销售周期内为商品确定一个最优价格，一方面要从销售中取得最大收入，而另一方面，又要在商品市场生命周期内全部售出。
假设，商家的商品市场生命周期是5天，一旦商品摆上了柜台，商家面临的问题就是如何卖出所有的商品，同时又取得最大收入。
商家运用最优动态定价法，第1天的任务是为每天确定一个价格，以使总销售收入为最大。
为解决这个问题，商家需要每天的需求曲线，如果每天的需求曲线相同，那么，这些初始价格一致；反之，在需求曲线较高的时期确定的价格也较高。
于是，第1天，商家为商品确定价格后，等待结果，然后运用第l天的数据修改原来对第2天至第5天的估计的需求曲线，重解极值问题，为剩下的四天找出四个最优价格，以达到在剩余的日子里售完全部商品，取得最大收入。
在销售期间的每一天重复这个程序。
这样做的结果可能是商品每天的价格都不同。
在绝对最优动态定价法下，价格根据销售量与预期目标的关系，上下波动。
一般来讲，如果某—天销售量超出预期量，第2天商品的价格就会上涨，反之，价格下降。
如果价格上涨让商家无法忍受，商家可以加以控制，使价格保持平稳或下降，然而，这样做的商家和那些没有采取限制措施的对手比起来。
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