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【精品文档】研发阶段的管理方法和工具WORD文档

研发阶段的管理方法和工具

说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带着一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识构造往往是“T〞型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识构造应为“╥〞型，即既懂业务，又懂管理的人才。

　　但在现实的劳动力市场中要找到这样的适宜人才是非常困难的。

本文的目的就是想通过提供一套实用的工程管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发工程经理参考。

　　在美国一个完整产品的开发周期一般为6－8个月。

而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。

可以说在中国企业中没有产品开发的工程管理，而只有工程跟踪。

我们来分析一下工程管理中的突出问题。

　　一. 无效的工程方案导致工程执行混乱

　　这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在方案上,那是浪费，如果你总是在讨论方案，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。

而工程经理的习惯也是先行动，不行了再改。

由于在工程开场阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开场时往往对工程的进度过于乐观，因此在工程执行过程中往往想不起当初的工程方案是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。

因此，相当一局部时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是工程无管理的后果。

　　二. 没有共享其它工程的经历

　　由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准 化，甚至于没有完整的工程成果资料，工程一完毕人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。

由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它工程的开发成果，除非是由同一个人来开发。

　　三. 工程经理没有管理经历

　　工程经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏根本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。

因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品工程经理，使其发挥组织与协调的作用。

　　如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的工程管理方法和工具是什么，主要概括如下：

　　1. 工程方案的全面性

　　工程方案并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作方案，它应该包括从产品概念提出到产品退出市场的全过程。

　　在上图的每一个阶段，都应有1－2个以上的方案段，因此工程方案全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段方案。

全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势；而在测试阶段需要生产部门的投入。

全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的产品开发方案，而且在总体方案下还要制定更加具体的二级、三级方案。

　　工程方案的关键要素:

　　〔1〕方案的完整性：

　　● 产品的研发方案是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划； 

　　●是否包括产品全流程的方案； 

　　●方案阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障； 

　　●是否提出明确的资源需求并且资源得到保证；

　　●是否进展物流方案的风险分析； 

　　● 是否包括研发方案的过程监控；  

　　〔2〕方案的层次性：

　　●是否按照“总体规划、分段细化〞的原那么分阶段制定方案； 

　　● 各层次之间的逻辑关系是否清晰明确； 

　　●每一项具体的活动是否分解到个人。

　　〔3〕方案的合理性：

　　●产品的研发进度是否符合市场的需求；  

　　●产品的技术难度和解决情况是否支撑所作的研发方案；  

　　●资源需求是否合理，并且可以得到保障；  

　　●关键物料的货期是否影响整个产品的研发方案；

　　●分级分层的方案制定是否合理；  

　　● 是否包含了全部开发的模块；

　　●与上下、周边方案是否吻合，与周边方案配合点是否明确标注； 

　　●整个产品研发方案的关键路径是否清晰明了，并且里程碑的设置合理；  

　　●每个活动是否有启动和完毕的标志。

　　2. 工程管理的过程与模式 

　　方案是工程管理的开场，为了高质量按时完成各阶段的方案，必须对工程工作过程进展管理。

　　它是一个循环管理过程，是一个不断地设定目标、实施目标、分析目标和改良目标的过程。

　　3. 工程实施的资源管理 

　　资源主要包括人、财、物。

资源管理的核心任务就是要配置现有和未来的资源以满足工程的需求。

　　资源管理的主体是人力资源管理。

其关键要点是建立工程资源池，以保证工程实施过程中资源调配和管理的方便，工程资源池是动态的，在全公司范围内对员工的专业技能和特长进展分析，并录入到数据库中，当工程过程中需要某一人力资源时，可以在数据库中查找，寻求适宜的人才。

　　在资源冲突时，调配资源的原那么如下：

　　〔1〕 合理利用时差：

遵循“向关键产品要时间，向非关键产品要资源〞的原那么，充分利用非关键产品上资源的时差来配置资源。

　　〔2〕 采用任务承接方式：

如果资源池中寻求不到适宜人才，采用将相关的任务打包的方式将相关开发任务分派下去，在产品工程内部安排如期完成开发任务。

　　〔3〕 任务延迟：

在资源确实保证不了工程进程时，只能通过时间和本钱平衡，延迟工程开发过程。

　　〔4〕 工程管理：

对于通过以上方式均解决不了资源问题，只能将一些不是非常重要的工程取消，以释放一些资源满足重点工程的需求。

　　4. 工程过程控制 

　　工程过程控制是工程管理中最难的局部，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、方案修改、工程报告、工程测评等。

　　〔1〕阶段决策评审点 

　　概念决策评审：

概念决策评审点需要对产品是否进入方案阶段给出明确的结论。

主要评审内容包括产品的市场定位及经济可行性、产品规格的合理性及关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估等。

　　方案决策评审：

方案决策评审点需要对产品是否进入开发阶段给出明确的结论。

主要评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品方案及预算等。

　　市场决策评审：

市场决策评审点通过对市场形势和产品情况的权衡，确定产品进入市场的方案、节奏和策略，以及后续产品方案〔包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等〕。

　　生命周期决策评审：

根据产品的市场和技术开展情况决定产品何时停顿销售、停顿制造、停顿支持等。

　　〔2〕工程方案滚动 

　　工程方案滚动的操作过程：

　　●评估工程组方案的延迟，根据标注的配合点通知调整相关方案，判断对工程总方案的影响；  

　　● 评估工程总方案的延迟，要对工程总方案进展修改，向产品方案处申请滚动方案。

　　● 所有滚动后的方案要与真实工作进度相吻合，并符合方案制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；  

　　●用各层方案的统计测评来牵引方案的执行和滚动。

　　〔3〕工程例会 

　　工程例会的典型会议议程：

　　●自上次工程例会以来的主要成就；

　　●工程的进度情况；  

　　● 财务状况〔实际与方案对照，包括对偏离方案的情况作出清楚的解释〕；  

　　● 重大问题及行动方案；说明向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；  

　　●下阶段的工作方案；  

　　●特许会议议题〔具有紧迫性的议题〕；

　　●决定下次回忆检查会的召开时间。

　　〔4〕工程的质量控制 

　　●制定质量保证方案；  

　　●基线的设定和严格的规格更改控制；  

　　●对开发全过程需求、规格和配置的监控； 

　　●阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；  

　　●系统测试、一致性测试及可生产性的验证；  

　　〔5〕工程的总结与过程审计 

　　工程经理在工程完成后，应编写工程总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

　　●工程进展整体状况 

　　●工程组人员及考核总结 

　　● 产品质量及开发方法  

　　●文档完成情况  

　　●获得经历及教训  

　　●其它  

　　〔6〕工程测评 

　　按照“准确规划，快速实施、质量保证、本钱控制、推出有竞争力的产品与流程执行〞六个方面设置。

测评指标构成：

　　●准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率； 

　　●快速实施——开发方案完成率； 

　　●质量保证——问题管理力度、标准遵从度、产品成熟度； 

　　●本钱控制——预算正确率、毛利率、销售方案完成率； 

　　●市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度； 

　　●流程执行——主要流程执行符合度。

　　5. 工程经理的角色定位及任职条件

　　〔1〕工程经理定义

　　工程经理：

即工程负责人，负责工程的组织、方案、实施及控制的过程，以保证工程目标的成功实现，工程经理是工程管理的核心。

　　工程经理与功能部门经理的区别：

　　部门经理是某领域的专家，是直接的技术监视者，主要负责本部门的技术规划、人员培养及管理工作。

善于应用“分析〞的方法解决问题。

　　工程经理应该是一个通才，不一定是某领域专家，但必须具备全流程的丰富经历与广阔的知识背景。

善于运用“系统〞的方法解决问题。

　　〔2〕工程经理责任：

　　●对公司应承当的责任

　　●保证工程目标与公司经营目标相一致 

　　●对公司分配给工程的资源进展适当管理，保证资源充分利用 

　　●与公司决策层沟通、汇报对工程应承当的责任 

　　●对工程成功负责 

　　●保证工程的整体性对工程组成员应承当的责任 

　　●提供良好工作环境与气氛 

　　●绩效考评 

　　〔3〕工程经理权力：

　　●对工程进展组织，挑选工程组成员的权力 

　　●制定工程有关决策的权力 

　　●对工程所获得的资源进展分配的权力工程经理权力大小取决于2点：

　　------工程在组织中的地位

　　------工程的组织构造形式 

　　〔4〕工程经理应具备能力：

　　●获得充分资源的能力； 

　　●组织及组建团队的能力； 

　　●权衡工程目标的能力； 

　　●应付危机及解决冲突的能力； 

　　●谈判及广泛沟通的能力；

　　●领导才能及管理技能； 

　　●技术能力； 

　　●创业能力。

　　〔5〕工程经理应具备素质：

　　素质特征：

　　●有管理经历，是一个精明而讲究实际的管理者；

　　●有个性魅力，使工程组成员快乐而有生气； 

　　●有全流程的丰富的工作经历； 

　　●具有创造性思维； 

　　●具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。

　　性格特征：

　　●老实、正直、热情；善解人意； 

　　●善于沟通、反响敏捷；

　　●自信、有进取心、果断、坚韧不拔