十大企业危机公关事件.docx
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十大企业危机公关事件
林景新：
2010年十大企业危机公关事件
2010年2月，丰田“刹车门事件”爆发，这家全球的新汽车老大立即陷入巨大的危机漩涡之中。
2010年3月，央视315晚会点名批评惠普笔记本存在质量问题，舆论的怒吼很快将惠普这家中国最知名的外企、全球IT巨头吞没。
惠普品牌危机排山倒海而来。
2010年6月，富士康员工“13连跳”惊动了整个中国社会、震动中国制造业、极大损害了富士康这家全球最大IT消费电子制造企业的声誉。
2010年11月，腾讯与360之间商业恶战，引发了中国互联网业的“第一次世界大战”，导致网民怨声载道、工信部采取严厉措施制裁两家企业，企业声誉受到严重影响。
…………
危机年年有，今年特别多。
2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。
作为企业危机的研究者，每一年的十大企业危机公关事件盘点对我们来说，都是一次艰难过程：
一方面我们企业所遭遇的血与火的考验、企业声誉、市场份额蒙受巨大损失而感到痛惜。
另一方面，我们也常常为企业管理者面对突发危机事件而采取一些不理智、错误甚至是愚蠢的决策而感到痛心——危机如火，如果管理者在关键时刻决策失误，给企业、品牌带来的负面影响将是致命的。
危机公关管理能力已经成为企业家、管理者刻不容缓需要提高的关键管理能力。
本人在拙著《管理者必读的十堂危机公关课》一书（林景新/著暨南大学出版社2010/10）中指出，在新的时代企业管理者必须形成二种能力：
一种是正向管理能力，即不断保障企业发展壮大的能力;另一种能力是反向管理能力，即企业爆发突发危机事件时，管理者如何快速有效采取措施去消除危机的负面影响。
现在，让我们一起对2010年十大企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：
作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。
2010年十大企业危机公关事件盘点
案例一：
丰田汽车召回门
事件主角：
丰田汽车
发生时间：
2010年2月-3月
危机根源：
产品质量故障
危机类型：
产品危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：
世界汽车业迎来丰田时代!
谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。
2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。
丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。
然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。
然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。
在危机事件的处理上，态度比方法更重要。
如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。
这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。
案例二：
惠普蟑螂门
事件主角：
惠普
发生时间：
2010年3月15日
危机根源：
产品质量事故
危机类型：
企业声誉危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：
中国学生宿舍的蟑螂太恐怖!
此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。
3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。
惠普表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。
危机案例评点与分析：
3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。
作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。
在经历了客服录音曝光、质量门、蟑螂门和召回风波后，惠普在中国市场的用户满意度和信任度受到了巨大挑战。
这也让惠普公司意识到：
中国消费者的维权意识正上升到一个新的台阶和高度。
从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：
1、对央视“公关”
不足。
许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。
2、对消费者过往的投诉重视不足。
惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。
数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。
“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。
这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。
作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。
这次危机事件给惠普公司敲响了警钟，在面对进入中国市场25年来最大的一次公关危机时，惠普应该看到在公司发展的同时，基层方面的工作也要做足，不能只看到生意的增长，而应该考虑到最终拉动生意增长的消费者体验和感受。
案例三：
肯德基秒杀门
事件主角：
肯德基
发生时间：
2010年4月
危机根源：
企业信誉
危机类型：
诚信危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。
而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。
但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。
肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：
肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。
“秒杀”是网上竞拍的一种方式。
“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。
首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。
实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：
当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。
面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
本人在拙著《网络危机管理：
web2.0时代的企业危机解决之道》（《网络危机管理：
web2.0时代的企业危机解决之道》林景新/著，暨南大学2009年5月）一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个“大众麦克风”的时代：
在这种新传播环境中，每一个人都是自媒体，每一个人都是传播者，每一个人都是舆论影响者——网络舆论已经成为了企业危机的放大器和触发器。
在网络的推动作用下，来自于网络的民意会发挥巨大的影响作用，缺乏对网络舆论的监测和引导管理，是此次“秒杀门”事件愈演愈烈的原因之一。
没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。
在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。
危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里——“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。
案例四：
美的紫砂煲黑幕
事件主角：
美的集团
发生时间：
2010年5月
危机根源：
虚假宣传
危机类型：
企业信誉危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
5月23日，央视《每周质量报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的“纯正紫砂”根本不是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原料加工而成。
23日下午，美的向消费者和媒体道歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，设点接受消费者退货。
各大卖场全面撤架。
但第二天，美的紫砂煲被曝出退货要收折旧费，也没有具体退换货细则。
第三天，美的生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且“无发票也能退货”。
第四天，美的方面却发生变卦表示“无发票不能退货”。
一周后，退货有了新版本，先鉴定，后退货。
“紫砂门”还未平息，美的又陷入“改口门”。
危机案例评点与分析：
“紫砂门”曝光后，美的需要做的应该是真诚向消费者道歉，承认存在销售欺诈的错误，并及时为消费者做退货处理，以求最大限度地挽回消费者的信心和支持，保护美的企业和产品的整体形象;但令人遗憾的是，美的目前的做法看不出其有任何忏悔之心。
从决策角度，美的宣称其紫砂煲没有问题拒绝消费者退货，这种策略必然是生活电器事业部由于部门利益考量而定的。
但生活电器事业部没有看到的是，为自己部门之利，可能连累的整个美的品牌价值损失。
美的“紫砂门”事件本身备受关注，其后美的出尔反尔，对退款条件的限制则再次引发消费者的强烈质疑。
从危机扩散的角度来分析，美的此次紫砂煲的造假危机，损失决不仅仅是生活电器事件部数十亿的市场销售，而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声誉的信任。
如果危机管理不当，美的品牌声誉严重受质疑，则可能引发资本市场的连锁反应，投资者抛售美的股票的狂潮。
一旦按照这样的路径发展，美的多年以来建立的品牌将会毁于一旦，陷入万劫不复之地。
在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：
“企业家的身上应该流着道德的血液。
”一个企业家或企业身上应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能保护企业在复杂多变的市场环境中长治久安。
在美的“紫砂门”曝光之后，美的的危机公关可以说是不到位的。
这不仅造成了美的本身企业的损失，更为严重的是整个家电电饭锅行业的损失。
“紫砂门”事件之后，消费者对类似紫砂煲产品信任度大减，同时对“大品牌=产品好”这样的定式产生质疑，这对任何一个企业来说，都将是一次致命打击。
当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。
三鹿的前车之鉴并没有警醒企业，美的正奔向深不见底的危机深渊。
案例五：
富士康跳楼事件
事件主角：
富士康
发生时间：
2010年5月
危机根源：
内部管理
危机类型：
企业形象危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。
2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。
当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。
郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。
作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。
但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。
2010年5月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策略：
主动配合政府彻查事件;宣布为所有员工加薪30%以上;成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询;邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考;在全工厂加装防自杀防护措施等。
在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。
在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。
显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨痛的代价。
在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。
如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。
2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。
2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。
而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
案例六：
霸王洗发水致癌事件
事件主角：
霸王
发生时间：
2010年7月
危机根源：
媒体报道
危机类型：
产品质量危机
关注指数：
★★★★★
事件过程：
短短二三天时间，霸王经历了企业最惊险生死劫。
2010年7月14日香港媒体报道，霸王（01338.HK）旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。
消息一出，危机的狂潮即刻掀起，各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。
各种批判性很强的网络专题也随之推出。
霸王股价一天之内暴跌14%。
强大的危机激流将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明。
7月16日，广东省质监局发布新的检测报告称，霸王的二恶烷含量是安全的。
对于霸王产品的合法性来说，质监部门的检测报告代表了官方对事件的定调。
但对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非金枪良药，无法在短时间迅速重振消费信心。
危机案例评点与分析：
在一个资讯发达的时代，即使是媒体的错误报道，在公众容易对媒体偏听偏信的心理作用下，在网络媒体的放大与推动下，任何对于企业或产品的负面报道都可能引发一场大的危机风波，这正是新市场环境下，每一家企业都可能遭遇到的挑战。
消费信心的崩溃如山倒，但消费信心的重建却如抽丝剥茧般需要漫长的过程。
公共关系要义告诉我们，认知就是事实：
公众对事物认知就是最高的事实，是超过事件本身的印象“事实”。
在霸王处理此次危机时，措施基本只停留在官方声明的层面上，不能与公众良好沟通，危机威胁仍然存在。
霸王产品检测无毒，但品牌“毒性”在消费者心中仍未消退。
新浪网的网络投票调查结果：
超过七成的网民不再相信霸王，不愿意再使用该品牌产品，纵使官方无毒的检测报告高悬其上。
霸王的“品牌毒性”主要由三方面形成：
1、代言人成龙不断消退的个人声誉影响霸王品牌的信任度。
成龙已经成为强大的品牌代言毒药：
代言小霸王学习机，垮了;代言汾湟可乐了，没人喝了;代言北方汽修学院，假办学的;代言开迪汽车，卖不动。
成龙有着极高的个人知名度，但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。
正因如此，当成龙代言与虚假代言划上等号时，无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
当成龙在霸王电视广告上，不断抚摸那把枯草一样的头发时，包括我在内无数电视观众一直在为他捏一把汗——这样一条夸大其辞的广告，迟早会害了成龙。
2010年的中国十大恶俗广告评选，霸王-成龙代言广告无疑将入选。
2、广告宣传很强，公共关系建设很弱。
毫无疑问，霸王是广告宣传的大户。
铺天盖地的广告宣传令到霸王产品的知名度很高，但其企业的透明度却甚低。
这也反映了霸王在公共关系建设方面的缺失，只以强大的广告投入去提升消费认知，却未能以良好的公共关系活动去建立消费信任、未能系列以社会责任履行去建立品牌美誉度、以及未能建立彼此价值认同的全国性的媒体关系。
当危机忽然来临时，透明度很低、媒体关系很差、品牌声誉不好的企业必然受到巨大的冲击。
3、霸王单向思维的错误危机应对策略。
在危机刚爆发之时，霸王董事长一方面坚决否认产品出现问题，称含有二恶烷是所有洗发水产品都含有的物质，暗指是行业“潜规则”，此言论引发其他洗发水品牌及媒体的抨击。
另一方面则指责事件是竞争对手策划，目的在于打击霸王品牌声誉。
在事件扑朔未明的情况下，霸王这么简单地下结论，难免令人怀疑霸王此举纯粹是为产品避责。
在危机应对价值排序中，社会利益应该高于企业利益。
在此次危机应对之中，霸王至始至终未曾体现出对社会利益及公众利益的关注，只是站在企业利益的立场上，进行辩解与推责。
所以，即使最后官方声明认可其产品“无罪”，但从消费心理中，公众仍然会认为霸王“有罪”。
过往许多残酷的案例告诉我们，危机事件的爆发对企业造成的巨大伤害并不仅仅取决于事件本身的严重性，许多时候是取决于企业面临危机时的决择：
能否正确制定危机管理的策略、能否快速有效与媒体沟通、善后在恢复中否有效获得消费者信任等。
对于霸王来说，此次二恶烷危机事件既是坏事也是好事：
坏处当然是给企业造成巨大的利益损失。
但好处却提醒了霸王，企业遭遇危机是一种必然，没有经受过危机之火考验的企业永远都是不成熟的企业。
在一个充满不确定性的危机环境中，任何企业特别是行业领导品牌更必须有强烈的危机意识与全面的危机应对体系，这样方能保护企业之舟驶过惊涛骇浪，直抵基业长青的彼岸。
案例七：
真功夫“排骨门”事件
事件主角：
真功夫
发生时间：
2010年7月
危机根源：
食品安全问题
危机类型：
诚信危机
关注指数：
★★★★☆
事件过程：
7月16日报真功夫进口排骨的质量问题，引发全国媒体关注。
真功夫进口排骨安全与否，演变成了一场“排骨门”。
2010年7月，真功夫“排骨门”内部会议资料曝光。
这些内部会议资料显示，从2008年到2009年10月，因为进口排骨价格低于国内市场价格，真功夫排骨分别由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”从美国和丹麦进口。
但所提供的进口排骨中被发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味。
真功夫相关负责人表示，餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料不可避免，但有问题的原料在每次检验发现后全部销毁，绝对不会流入下一道生产环节。
真功夫同时表示，自今年1月份起，其已正式终止了与虹信、俭美的采购合同。
目前80%都是国内采购，已与雨润、双汇、金锣有长期的合作合同，与中粮、新尚食等都有合作，能够保证货源供应。
危机案例评点与分析：
真功夫的此次事件，引发了行业名企的信用危机。
作为本土快餐行业之翘楚，真功夫陷入“排骨门”风波，一方面引发消费者对食品安全的担忧，使得公众对于长期以来困扰着中国企业的食品质量更加质疑;另一方面，真功夫此次危机事件也引起全社会的深思：
名牌企业卷入质量安全危机漩涡，反映了我们的市场诚信、商业伦理还距离甚远。
真功夫的“排骨门”事件以及其危机应对手段给我们一个其实：
对待消费者，我们不要想着如何去欺瞒和蒙骗，而是应该保持坦诚的态度和遵循真诚沟通的原则。
无论是在接受记者面对面的采访，还是在发给各大媒体的新闻通稿中，真功夫方面一再强调，问题排骨绝对没有送进门店，被消费者食用。
为撇清和这两家问题排骨供应商的关系，真功夫在向各大媒体提供的新闻通稿中称2010年1月份正式结束与这两家供应商合作关系。
在另一份新闻通稿中，更是自相矛盾。
资料显示，在4月29日的紧急采购委员会上，真功夫对虹信和俭美关于进口排骨检疫证明的缺失及涉嫌制假，提出了处理意见。
对于食品安全这个敏感的领域，任何的危机事件都可能引起整个行业的动荡。
真功夫的“排骨门”事件表面上对国内餐饮业其他企业不会造成大的影响，但事实上，仍有相当一部分消费者会由此事延伸至整个国内餐饮业，对该行业的安全卫生持怀疑态度，不信任该行业的质量安全监督行为。
案例八：
金浩茶油致癌物超标事件
事件主角：
金浩茶油
发生时间：
2010年8月
危机根源：
食品质量安全
危机类型：
信任危机
关注指数：
★★★★☆
事件过程：
2010年8月下旬以来，金浩茶油被曝出苯并（a）芘超标，国内最大茶油生产企业——金浩茶油股份有限公司受到公众强烈质疑，与金浩公司一起站在舆论风口浪尖的，还有湖南省质量技术监督局。
实际上，早在今年2月18日湖南质监局即已通过抽检，查出金浩茶油的9批次产品存在苯并（a）芘超标，却在长达半年之内未公之于众。
9月1日，在曝光压力之下，食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉：
今年3月，金浩茶油等一批公司生产的茶油被查出含有超国家标准6倍的强致癌物质。
金浩公司的道歉还透露，尚有近10吨含致癌物质的茶油未被召回。
金浩公司还承诺将按照相关规定对消费者进行退款和补偿。
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