人力资源管理师二级各章简答题6章章.docx
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人力资源管理师二级各章简答题6章章
一、事实劳动关系形成原因有哪些？
（1）不订立书面劳动合同形成事实劳动关系
（2）无效劳动合同而形成劳动关系（3）双重劳动关系而形成事实劳动关系（4）以其他劳动形式替代劳动合同形成事实劳动
二、简述劳动关系与劳务关系的区别？
（1）两者产生的原因不同
（2）适用的法律不同（3）主体资格不同（4）主体性质不同（5）当事人之间权利义务方面有着系统性的区别（6）劳动条件的提供方式不同（7）违法合同产生的法律责任不同（8）纠纷的处理方式不同（9）履行合同中的伤亡事故处理不同
三、劳动力市场工资指导价位制定程序？
（1）信息采集
（2）价位制定（3）公开发布
四、简述劳动争议处理的程序？
（1）劳动争议双方先协商解决
（2）不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解（3）调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁
五、工资集体协商制度的内容？
（1）工资协议的期限
（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度（4）奖金、津贴、补贴等分配方法（5）工资支付办法
（6）变更、解除工资协议的程序（7）工资协议的终止条件（8）工资协议违约责任（9）双方认为应当协商约定的其他事项
六、工资集体协商程序表？
图表
（1）工资集体协商代表的确定
（2）工资集体协商的实施步骤
（3）工资协议的审查
雇员工会或职工代表大会推荐产生；雇员首席代表工会主席；雇主企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任；
七、工资指导线的作用？
（1）为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制
（2）引导企业自觉控制人工成本水平（3）完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”
八、劳动安全卫生管理的种类？
（1）安全生产责任制度
（2）安全技术措施计划管理制度（3）安全生产教育制度（4）安全生产检查制度（5）重大事故隐患制度（6）安全卫生认证制度（7）伤亡事故报告和处理制度（8）个人劳动安全卫生防护用品管理制度（9）劳动者健康检查制度。
九、编制审核劳动安全卫生预算？
（1）劳动安全卫生保护设施建设费用
（2）劳动安全卫生保护设施更新改造费用（3）个人劳动安全卫生防护用品费用（4）劳动安全卫生教育培训经费（5）健康检查和职业病防治费用（6）有毒有害作业场所定期检测费用（7）工伤保险费（8）工伤认定、评残费用十、劳动争议解决机制的具体方式？
自力救济、社会救济、公力救济、社会救济与公力救济相结合十一、劳动争议仲裁制度的特征？
仲裁主体具有特定性；仲裁对象具有特定性；仲裁施行强制原则；十二、劳动争议仲裁的原则？
1一次裁决原则2合议原则3仲裁庭制度4管辖制度5回避原则6区分举证责任原则
十三、团体劳动争议的特点？
争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性。
十四、劳动争议仲裁程序？
申请和受理——案件仲裁准备——开庭审理和裁决——仲裁文书的送达十七、工资集体协商程序？
工资集体协商代表的确定——工资集体协商的实施步骤——工资协议的审查。
十八、三种主主体：
劳务派遣单位、接受单位、被派遣劳动者。
二十二、劳动关系的特征？
1.劳动法律关系是劳动关系的现实形态2.劳动法律关系的内容是权力和义务
3.劳动法关系是双务关系4.劳动法律关系具有国家强制性
五章
一、补充医疗保险设计的程序？
1.确定补充医疗保险基金的来源和额度2.确定补充医疗保险金支付的范围3.确定支付医疗费用的标准4.确定补充医疗保险基金的管理办法
二、企业补充医疗保险的模式？
1.保障性企业补充医疗保险2.第三方管理型企业补充医疗保险3.自主管理型企业补充医疗保险
三、企业年金设计程序？
1.确定补充养老金的来源2.确定每个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度4.确定养老金的支付形式：
一次性支付定期支付一次性和定期性相结合的
方式5.确定实行补充养老保险的时间6.确定养老金基金管理办法
四、薪酬计划报告的撰写内容？
1.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；2.人力资源规划情况如（预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换情况）；3.预测的下一年度企业薪酬总额增长率及各主要部门薪酬增长率等。
五、制定薪酬计划的方法？
从下而上法：
实际、灵活、可行性较高但不宜控制总体的人工成本；
从上而下法：
可控制总体的薪酬成本、缺乏灵活性确定薪酬总额时主观因素过多降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
六、制定薪酬战略的流程？
评估薪酬的意义和目的；实施薪酬战略；开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配；对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价；
七、薪酬调整的种类？
1.薪酬定级性调整2.物价性调整3.工龄性调整4.奖励性调整5.效益性调整6.考核性调整
八、薪酬制度常见问题？
1.薪酬战略缺失2.薪酬理念缺乏3.没有合理的薪酬体系4.薪酬结构失衡5.薪酬激励不及时6.薪酬调整依据缺乏7.薪酬和绩效关联性不强8.忽视非经济薪酬的激励作用9.职业发展通道缺乏。
导致加薪通道单一10.岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足
九、宽带薪酬体系的设计流程？
1.理解企业战略2.整合岗位评价3.完善薪酬调查4.构建薪酬结构5.加强控制调整十、宽带薪酬设计原则？
战略匹配原则；文化适应原则；全面激励原则十一、宽带式薪酬结构的作用？
1.支持扁平式组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于岗位的轮换4.能密切配合劳动力市场上的供求变化5.有利于管理人员积极人力资源专业人员的角色转变6.有利于推动良好的工作绩效
十二、薪酬制度制定的步骤？
1.制定工资策略（高弹性、高稳定性、折中类）2.岗位的评价和分类3.薪酬市场调查4.薪酬水平的确定（薪酬水平建立在市场薪酬调查数据的基础上；根据薪酬曲线确定薪酬标准）5.薪酬结构的确定6.薪酬等级的确定7.企业薪酬制度的事实和修正十三、企业薪酬制度设计的原则?
1•公平性原则2•激励性原则3•竞争性原则4•经济性原则5•合法性原则
十四、薪酬结构类型？
图表P229
绩效薪酬制（计件薪酬制、销售提成薪酬、效益薪酬）
岗位薪酬制（岗位薪酬制、职务薪酬制）
技能薪酬制（职能薪酬制、能力资格薪酬制、技术等级薪酬制）
组合薪酬制（岗位技能薪酬、薪点制薪酬、岗位效益薪酬）
十五、薪酬水平影响因素？
一、企业外部影响：
地域影响；政府的法律法规；市场因素（商品市场、劳动力市场）；生活费用和物价水平；二、企业内部影响因素：
企业自身的特征对薪酬水
平的影响，主要包括企业所属的行业、企业规模、企业所处的发展阶段----起步期-
成长期------成熟期------衰退期。
处于起步阶段的企业更愿意以较高的薪酬来吸引高素质人才。
企业决策层的薪酬态度。
十六、工作岗位横向分类的原则？
单一原则；程度原则；时间原则；选择原则；
十七、岗位分类的基本要求？
1•以事为中心从实际出发根据系统性原则按照岗位的业务性质对岗位进行横向分类。
2•岗位分类的结构要合理。
3•岗位分类的依据是客观存在的事。
4•岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。
5.岗位分类一般是静态分类。
十八、岗位分类与品位分类的区别？
分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同；
十九、薪酬满意度调查的程序？
1•确定调查的对象（企业内部所有员工）；2•确定调查方式（一般采用发放调查
表）；
3.确定调查的内容（员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式的满意度）二十、影响薪酬满意度的因素？
1.薪酬管理政策2.员工对薪酬的期望值3.薪酬制度的公平性4.边际效应规律5.员工职业生涯的阶段
二十一、设计薪酬调查问卷的注意事项？
1.明确薪酬调查问卷的内容。
再设计表格保证表格满足他的使用目的。
2.确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过审核排除不必要的调查项目。
3.请同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格是否合理。
4.要求语言标准，问题简单明确。
5.把相关问题放在一起（姓名、年龄、岗位、部门）等。
6.尽量采用原则判断式提问，尽量减少表中文字的书写。
7.保证留有足够的填写空间。
8.使用简单的打印方式便于阅读；也可以使用电子版便于统计分析软件处理
9.如有需要。
可注明填表须知。
10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。
11.如在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸以避免多次重复填写表格。
12.表格收集的数据使用光学字符和光学符号处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机。
表格需要仔细设计保证准确的完成数据处理二十二、薪酬调查的流程？
确定调查的目的；确定调查的范围；选择调查方式；薪酬调查数据的统计分
析；提交薪酬调查分析报告；二十三、薪酬调查数据的统计分析？
数据排列法一般的企业注意中点工资水平；频率分析法；趋中趋势分析（简
单平均法、加权平均法、中位数法）；离散分析（百分位法、四分位法）；回归分析法；图表分析法；
二十四、薪酬水平的市场定位？
薪酬水平领先的应关注75分处的水平；薪酬水平低的应关注25分处的水平；薪酬水平一般的应关注50分处的水平；四种水平的薪酬市场定位策略1.市场领先策略2.市场跟随策略3.市场滞后策略4.混合策略
分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位：
1.依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场地位2在行业中的地位进行薪酬水平的市场地位3不同的发展阶段进行薪酬水
平的市场地位。
二十五、薪酬调查的作用？
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据；2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；3.有助于掌握薪酬管理的新变化新趋势；4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
二十六、薪酬管理的具体内容？
1.企业员工工资总额管理2.员工薪酬水平的控制3.企业薪酬制度的设计与完善4.日常的薪酬管理工作。
二十七、日常的薪酬管理工作？
1、开展薪酬市场的调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告；
2、制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；
3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；
4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；
5、根据企业薪酬制度的要求，结合各部门的绩效目标的实现情况，对员工的
薪酬进行必要的调整
第四章
二十八、绩效管理系统总体评估？
1、绩效管理总体评估的内容1.对管理制度的评估2.对绩效管理体系的评估3.对绩效考评指标体系的评估4.对考评全过程的评估
2、绩效管理评估的指标1.被评估的人数2.绩效等级的分布3.信息质量4.绩效面谈的质量5.绩效管理制度满意度6.总体成本/收益比7.单元层次和组织层次的绩效
3、绩效管理系统的评估方法：
1.座谈法2.问卷调查法3.查看工作记录法4.总体评价法（功能、结构、方法、信息、结果）
4、绩效管理评估问卷设计1.基本信息（个人信息、部门）2.问卷说明（目的、填写方法、填写原则）3.主体部分（根据绩效管理系统的组成部分提问题）4.意见征询（在问卷末尾要求填写者对问卷调查的意见和建议）
二十九、绩效反馈面谈的程序？
1、为双方营造一个和谐的面瘫氛围；2、说明面谈的目的、步骤和时间；3、讨论每项工作目标考评结果；4、分析成功和失败的原因；5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要求。
共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7、对考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。
8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
三十、绩效反馈面谈的技巧？
1、考评者一定要摆好自己的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系面谈不是宣讲而是沟通2、通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3、要提前向考评者提供考评的结果，强调客观事实要提醒员工注意的绩效指标
设计中在绩效合同中双方达成一致的内容提示员工事先的承诺。
4、鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
三十一、绩效面谈的类型？
1、单向劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈三十二、基于信息化绩效考评的优势和不足？
优势1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2.信息化系统可简化考评管理工作3.保持了整个考评过程的适时性和动态性4.降低了考评成本5.增加了绩效考评的保密性
不足1.受公司信息化程度影响大2.存在信息安全隐患。
三十三、360度考评实施的程序：
1、评价项目设计1.是否采用360度考评办法2.编写基与岗位胜任模型的评价问卷
2、培训考评者1.选择考评者2.进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法培训。
3、实施考评1.对过程实施监控和质量管理2.统计评价信息并报告结果3.对考评者进行相关的培训4.制定改进计划。
4、反馈面谈1.确定进行面谈的成员和对象2、有效的进行反馈，提高工作绩效。
5、效果评估1.检查执行过程2.评价应用效果3.总结经验和不足，并改进。
三十四、360度考评方法的优缺点？
优点1.全方位多角度，得到的信息全面，评价结果较科学、客观误差小。
2.360度考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势。
4.匿名的方式保证了评价结果的有效性。
5.有助于组织创造良好的工作氛围。
6•强化了管理者和员工的双向交流，提高了成员的参与性。
7•促进员工个人发展。
缺点1•侧重于综合评价，定性评价比重较大；2•不同渠道反馈的信息有差异；3.
增加了收集和处理数据的成本；4•处理不当有可能影响组织氛围；三十五、考评者培训的主要内容？
1、考评者误区培训；2•关于绩效信息收集方法的培训；3•绩效考评指标培训4.关于如何确定绩效标准的培训；5•考评方法培训；6•绩效反馈培训；三十六、绩效考评误差？
1•宽厚误差2•苛严误差3•集中趋势和中间倾向
三十七、不同绩效考评方法的比较
方法
类型
优点
缺点
适用的行业或职业
品质
主导
型
操作简单，能够激励
员工提咼技能或培养
职业需要的个人素养
主观性强，标准设定和描
述比较困难，技能好未必
带来良好的工作业绩
变化剧烈、需要大量的知
识能力为业绩支持的行
业，比如IT行业
行为
主导
型
开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性
受主管影响大，需要经常
关注员工的行为
管理、行政人员流水线工人等单个个体难以量化衡量或在团队中完成工作的人
结果
主导
型
实施成本低廉
短期效应较强
销售人员等容易单独量化
计算的职位
三十八、绩效沟通的技巧?
1、沟通时的态度应该坦诚，给员工以信任感不可使用威胁性的词语帮助员工解决问题。
2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。
3、让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作。
4、不仅要看到问题更要看到成绩鼓励多于批评的沟通才更加有效，更符合绩效管理的原则。
5、少说多听才能获取更多需要的信息。
6、沟通及时，出现问题及时解决。
7、管理者应提出建设性的意见以帮助员工调整自己更好的完成绩效目标。
三十九、不同绩效阶段沟通的目的和侧重点
阶段
目的和侧重点
绩效计划阶段
管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论达成致；在此阶段管理者
要当好辅导员和教练员指导下属制定好计划。
绩效执行阶段
员工汇报工作进展和工作中的问题向主管求助寻求解决办法，此阶段
管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时的纠正。
绩效考评和反
馈阶段
管理者与员工的沟通是为了在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；此阶段管理者就员工出现的问题的原因进行沟通并确定下一阶段的改进重点。
考评后的绩效
改进与在职辅
导阶段
沟通的目的是跟踪了解整改措施的落实情况并提供相关支持，经常性的关注绩效发展对绩效进行前后对比发现偏差及时纠正；将整改落实情况纳入下一轮的绩效考核依据中做到闭环管理
四十、绩效沟通的内容?
绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通
四^一、绩效辅导的时机和方式？
（1）时机：
当员工需要征求你的意见时；当员工希望你解决某个问题时；当你发现一个可以改进绩效的机会时；当员工培训掌握了新技能时管理者希望员工能够将新技能运用到工作中可以辅导他使用这种技能。
（2）方式：
指示性辅导针对经验缺之的员工具体指示然后一步一步的传授完
成任务的技能并跟踪员工执行情况；
方向辅导型一一员工掌握了完成任务的基本知识但遇到特殊的情况无
法处理需要管理者进行大方向的指引；
鼓励辅导型一一对于具有专业知识技能的人员管理者不必介入具体的
细节只需要给予他们适当的鼓励和建议使员工充分发挥自己的创造能力
四十二、设定KPI时常见的问题与解决方法
常见问题
问题列举
解决和纠正的方法
工作的产出项目过
多
列出15—20项的工作
产出
删除与工作目标不符合的产出项目
比较产出结果对组织的贡献率
合并同类项，将增值贡献率的产出归到一
个更咼的类别
绩效指标不够全面
对某项产出从质量、数
量和时限等方面进行衡量，但在关键指标中仅列出了数量指标
设计针对性强的更全面、更深入的绩效考
评指标
对绩效指标的跟踪
和监控耗时过多
正确回答客户的比率
跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率
绩效指标缺乏超越
的空间
绩效标准中使用零错
误率、100%、从不、
总是、所有等指标
如果100%正确的指标确实必须达到，那么就将其保留。
如果不是必须达到就修改继续标准以预留出超越标准的空间
四十四、提取关键绩效指标的方法？
目标分解法、关键分析法、标杆基准法四十五、选择关键绩效指标的原则？
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性四十七、进行考评量表的特点
1、名称量表：
在测量上是一种最低的形式。
2、等级量表：
不表示数与数之间
的差距是相等的。
3、等距量表：
没有绝对的零点能做加减运算不好做乘除的运算。
4、比率量表：
测量水平最高的量表，可进行加减乘除的四则运算。
四十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？
1•利用客户关系图分析工作产出：
全面掌握为客户提供的工作产出和构成，分
析客户满意度从而设定考评标准来衡量团队或个体绩效。
利用客户部关系图的方式界定某一团队和个体的工作产出进而对绩效指标进行评估。
客户关系分析图表法的应用范围很广，不仅可用于团队的工作产出评估亦可用于个体的工作产出分析。
2.提取和设定绩效考评的指标S—具体的M—可度量的A—可实现的B—相关性T—有时限的。
（关键绩效指标主要是数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型）
3•根据提取的关键绩效指标设定考评标准先进标准水平、平均标准水平、基本
标准水平。
4•审核关键绩效指标和标准（审核关键绩效指标的要点包括：
1•工作产出是否为最终产品2•多个考评者对同一绩效指标和标准评价，其结果是否具有可靠性和准确性3•关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4•关键绩效
指标和考评标准是否具有可操作性5•关键绩效指标的考评标准是否否预留出超越的空
四十六、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别
比较内容
KPI
般绩效指标
绩效考评的目的
以战略为中心
以控制为中心
考评指标产生的
自上而下战略目标分
自下而上根据个人绩效汇总
过程
解
考评指标构成
财务与非财务指标相
结合
以财务指标为主
指标来源
组织战略目标与竞争
需要
特定的程序
四十八、绩效考评标准的设计原则？
1、定量准确原则2、先进合理原则3、突出特点原则4、简洁扼要原则四十九、绩效考评标准的类型？
量词式（较好、好、一般、差、）等级式（优、良、中、差、）数量式、定义式五十、绩效考评指标体系的设计程序？
工作分析（岗位分析）理论验证确定指标体系进行修改和调整
五^一、绩效考评指标体系的设计方法？
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。
五十二、绩效考评指标体系的设计原则？
针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性
第三章培训与开发
一、撰写培训评估报告的步骤?
步骤
操作要项
具体说明
—
说明培训评估的背景；介绍评估目的和性质；说明此评估方案的
1
导言
实施以前是否有过类似的评估。
如果有评估者从之前的评估中发
现那些缺陷与失误
2
概述评估实
评估报告的方法论部分。
撰写者要父代清楚评估方案的设计方
施的过程
法；抽样及统计方法；资料收集方法和评估所依据的量度指标。
3
阐明评估结
撰写者必须保证结果部分和方法论部分两者之间的因果关系，不
果
能出现牵强附会现象
4
解释、评论评
需求评估一一进行培训的理由是否充足；总结性评估一一赞成和
估结果和提
反对继续培训的理由是什么；建设性评估一一采取那些措施改善
供参考意见
培训；成本效益评估一一其他培训方案更经济达成冋样的结果。
收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料。
目的是让别人
5
附录
可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合
理。
报告提要
是对报告要点的概括。
是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写。
6
要求简明扼要内容上有主次之分详略恰当。
二、培训效果评估的方法包括非正式评估和正式评估；建设性评估和总结性评估；定性评估和定量评估。
三、培训成本直接成本：
培训师和咨询师项目设计人员的工资福利；培训使用的材料和设施费用；设备和教室的租金或购买费用；交通费用。
间接成本：
受训者的工资和福利；一般办公用品；设施和设备及相关的维护费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员、服务人员工资
等。
四、培训成果的综合表
评估层级
评估时间
评估单位
评估内容
第一级
评估
反应
评估
课程结束时
培训单位
衡量学员对具体培训课程、
培训师与培训组织的满意度
第二季
学习
课程进行时；课程
培训单位
衡量学员对培训内容、技巧
评估
评估
结束时
概念的吸收与掌握程度
第三级
行为
三个月或半年以
学员的直接
衡量学员在培训后的行为改
评估
评估
后
主管上级
变是否因培训所导致。
第四级
结果
半年或一
升级会员 