案例一 钢铁加工贸易企业的供应链融资解决方案.docx
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案例一钢铁加工贸易企业的供应链融资解决方案
钢铁加工贸易企业的供应链融资解决方案
中欧国际工商学院—深圳发展银行MBA教学案例之：
钢铁加工贸易企业的供应链融资解决方案
“如果再没有足够的资金，就干脆不要接这样的订单了。
”对着手头一张金额逾2000万元的订单，广东永华钢铁有限公司的总经理林永华无奈感叹。
2004年，这家快速发展的钢铁销售企业出现了严重的资金缺口，公司上下为之苦恼不已。
林永华开始意识到，曾经给企业带来高速增长的供应链交易体系，同时带来了沉重的资金压力。
如今，他能够在资金链的束缚中脱困而出，找到再度发展的新动力吗？
永华钢铁的发展与问题
广东永华钢铁有限公司（下简称“永华钢铁”）成立于2001年6月，专业从事涂镀板材类钢铁产品的国内销售，是一家集销售、加工剪切、配送为一体的服务经销企业，主要为家电和电脑机箱的生产企业提供板材的采购、剪切、配送服务。
公司主要经销的钢材品种包括：
镀锌板、电镀锌板、热板、冷板、彩涂板、不锈钢板、镀锌铝镁板、电工钢带等，主要用于生产空调制冷设备、家用电器、汽车制造、电脑PC机箱、机板等。
公司原料80％在国内市场采购，鞍钢是其最主要的供货厂家。
下游客户大部分为从事家电、电脑机箱生产的企业，其中，伟创力电脑（珠海）有限公司、约克（广州）空调设备公司和广东志高空调公司是该公司最大的销售客户。
公司的所有者兼总经理林永华有着近十年的涂镀板材销售经验，是钢材经销行业的专家；公司管理层大都具有多年行业经验。
2001年到2004年恰逢中国钢铁行业的产业升级阶段，国内高级板材缺乏，需求量持续增加。
永华钢铁抓住发展机遇，迅速与鞍钢等上游厂商建立了稳固的合作关系，同时大力开拓下游销售渠道，并采用国外先进的钢铁贸易经销模式，根据下游厂商的需求对原材料进行再加工，企业迅速成长。
截至2002年底，公司总资产2523万元，当年销售收入达到11423万元，实现净利润844万元。
2003年，随着下游空调企业对钢铁类材料的需求大幅提高，永华钢铁的业绩跳跃式增长，销售收入达到22846万元，实现净利润1689万元。
然而，业务量的增加同时也带来了企业流动资金周转的困难。
公司流动资产从2002年度的2522万元迅速增加到2003年度的4558万元。
其中，存货数额基本持平，预付账款和应收账款却分别从166万元和656万元迅速增加至1225万元和1770万元，而货币资金则从140万元急速减少到了4万元。
2003年度的现金净流出量达到136万元，公司面临严峻的现金流压力。
供应链模式导致的企业资金瓶颈
永华钢铁的流动资金压力问题，是这期间钢铁贸易企业普遍面临的发展瓶颈。
他们的资金缺口主要来源于供应链交易压力。
永华钢铁的供应链关系及其带来的流动资金缺口如下：
在“铁矿石—钢铁生产—钢铁经销—各类用户”的国内钢铁供应链条中，永华钢铁处于供应链的中游，其角色既是上游生产厂商的一级经销商，又是下游客户的代理采购商。
几年来，永华钢铁与上下游贸易伙伴的合作关系不断深化，形成了比较稳定的供应链（见图1），保障了业务的稳定快速增长。
1，作为一级经销商，永华钢铁批量采购、零星销售，一般是现款采购与现款销售，现金流缺口和压力并不大。
该类业务只占公司整体业务的15%—25%，企业可以通过自有资金满足需求。
2，问题出在代理采购、加工配套服务方面。
公司根据下游客户订单采购，加工后销售给下游客户。
整个采购与销售过程大致如下：
永华钢铁向钢材生产厂家下订单并支付定金，签订供货合同后付款，厂家发货运至指定码头。
公司收到厂家供货后，对其进行加工剪切，随后送到下游客户企业仓库内，客户根据每月实际使用量向该公司发出确认单，公司则根据确认单出具销售发票，客户在接到发票后一定期限内向永华钢铁支付货款。
在整个交易过程中，供应链各环节的价格都具有较高的透明度，而通过加工增值和对存货周转压力的分担，永华钢铁在供应链中也始终保持着一定的盈利空间。
在代理采购服务中，公司的上游厂家和下游客户都是实力雄厚的大中型企业。
永华钢铁不得不接受对自身十分不利的交易条件：
当公司从鞍钢采购镀锌板等板材产品时，除下订单时支付部分定金外，签订供货合同后即需支付全额货款，鞍钢收到货款后再排产发货，导致公司在预付款环节时就占用了较多的流动资金；而当公司将板材产品经过加工剪切，销售给下游的生产企业时，为维持销售渠道，又必须给予客户一定账期，从而又形成了相当数量的应收账款；同时，由于下游生产商多采用“零库存”管理和精益生产模式，原料存货压力转给供应商，永华钢铁必须维持一定数量的存货从而占用部分流动资金，随着业务量的增加，各类非现金流动资产迅速上升。
如何通过短期融资缓解流动资金的压力，已成公司燃眉之急。
图1：
永华钢铁所在的产业供应链
融资的困境
面对企业快速增长的流动资金需求，永华钢铁不得不寻求外部融资。
2003年，公司实现年度净利润1689万元，年末总资产为4584万元，总资产回报率（ROA）为36.8%。
即使公司的收益留存率（RR，retentionrate）达到100%，公司的内部增长率（InternalGrowthRate，指企业在没有外部融资的情况下能够达到的最快增长速度）仍只能达到36.8%，并且这是在2003年钢材市场火爆的情况下取得的成绩，在利润率下降的情况下要维持企业成长，就必须通过外部融资进一步扩大规模。
然而，对于永华钢铁这种中小企业，获得外部融资是非常困难的。
1，由于企业规模有限、信息不对称等原因，中国中小企业目前很难通过资本市场直接融资；
2，商业银行贷款是永华钢铁这样的中小企业寻求外部融资的主要渠道。
商业银行传统贷款主要有三种方式：
信用授信、担保授信和抵押授信。
●信用授信是企业自身达到一定的信用水平后，银行无条件给予的授信。
信用授信一般要求企业具有极大的规模、处于关键性行业、财务报表满足严格的规定等等，永华钢铁这样的中小企业无法满足这些条件。
●担保授信要求实力更强、风险水平更低的第三方提供商业担保，永华钢铁也无法提供这样的机构担保。
如果通过担保公司介入，那么会增加3%—5%的融资成本，甚至被担保公司占用部分贷款，也不是理想的解决方案。
●抵押授信比较适合中小企业。
传统抵押授信中，银行通常以企业的固定资产作为抵押，按照相应的比例给予授信。
永华钢铁固定资产在总资产中所占的比重很低。
2004年，公司主要固定资产只有200多平方米的写字楼物业，以2004年当地写字楼的均价9500元/㎡计算，按照银行最高能给予的七成抵押授信比例，仅能得到143万元（9500元/㎡*200㎡*70%）的贷款，这对于企业的资金缺口无异于杯水车薪。
当回忆起那段资金匮乏的日子，林永华至今仍是心有余悸：
“流动资金的使用已经达到极限，直接融资和传统授信两条道路又都走不通。
怎样才能让企业的现金流得到改善？
当时真是有种山重水复的感觉。
至少我们在直觉上感到，依靠传统意义上的融资手段，是不可能解决我们公司这样的难题的。
”
供应链融资对永华钢铁困境的化解
在感觉传统方式外部融资已经无望的情况下，永华钢铁有限公司无意中了解到深圳发展银行（下称深发展）正在开展供应链融资业务，并通过这一业务扶持了一批中小企业渡过难关。
于是，永华钢铁与深发展广州东山支行进行了初步的接触，商讨通过供应链融资解决永华钢铁融资难题的可能性。
什么是供应链融资？
据深发展相关人员介绍，供应链融资是传统贸易融资在供应链管理背景下的深化，以企业的流动资产作为信用支持，为企业提供融资。
由商业银行依据供应链真实交易关系，以交易过程中产生的未来货权、存货或应收账款作为质押或抵押，为供应链单个企业提供资金融通，乃至为整条供应链上的所有企业提供一揽子的融资解决方案。
供应链融资的核心理念，是不再把企业作为孤立的个体看待，而是将其视为供应链上的一环，不仅考察企业本身，更要考虑它的上下游关系和交易细节。
这种强调对供应链交易关系考察和动态评估，将某一具体贷款业务的信用风险与贷款企业的整体信用风险隔离开来，通过资产支持提升中小企业信用的信贷评审方法，为中小企业提供了全新的融资渠道。
1，基于存货支持，给予供应链融资
在了解永华钢铁融资需求之后，针对该公司供应链和财务状况特点，深发展与永华钢铁相关人员对该公司的资产构成、交易特点进行了详细分析：
图表1：
永华钢铁相关年份资产结构表（单位：
万元）：
年度
04/12
05/12
06/12
07/01
总资产
5423
6802
6839
7020
其中：
货币资金
317
313
113
2430
应收票据
0
0
0
0
应收账款
1407
599
1605
1465
预付账款
1836
3329
1187
1331
其它应收款
7
0.5
0.6
3.8
存货
1835
2542
3908
1766
应收补贴款
0
0
0
0
流动资产
5402
6784
6814
6996
长期投资
0
0
0
0
固定资产
21
18
25
25
注：
为更好配合案例需要，以上财务报表数据已进行相应调整。
从表1可以发现，永华钢铁的资产构成里，流动资产的比重一直保持在99%以上，而在流动资产的构成中，存货、应收账款和预付账款这三项占了较大比重。
流动资产和存货的高比例与永华钢铁作为销售型企业的特征相符，而应付账款与预付账款在流动资产中所占比重较高则跟永华钢铁所在供应链的生产交易特点有关。
尤其在2004年和2005年两个年度，预付账款对流动资金的占用比例较应收账款更为突出。
永华钢铁预付账款在流动资产中所占比重在这两个年份里分别达到了34%和49%，而应收账款的占比则相对较低，分别为26%和9%。
基于这一考虑，永华钢铁首先选择了“未来货权质押授信”这一供应链融资产品。
“未来货权质押授信”实质上是一种预付款融资，即银行以永华钢铁向上游钢铁生产厂商支付预付账款后形成的未来提货权益为质押，向该公司提供短期贷款。
在确定融资方式后，深发展对给予该公司的融资额度从四方面进行了测算。
其一，对于企业资产配置的考虑。
当时，永华钢铁的自有资金约为2000万元左右，出于稳健经营的需要，企业的自有资金应包括资金总量中30%的保证金，20%的流动资金。
因此，银行能够给予企业的首次融资额度基本和企业的自有资金持平，即各占50%。
在熟悉企业的经营模式后，给予企业的融资额度会相应提高，甚至达到企业自有资金的150%。
其二，对于企业营运资金缺口的考量。
在永华钢铁的贸易模式里，经营周期分为交付预付资金—上游企业排产—成品运输及加工—向下游企业销售四个阶段。
2004年，永华钢铁的平均资金周转期在70天左右，每年大概资金循环5次，当年预计完成销售收入22000万元，根据其70天的经营周期计算，保守估算需要（22000×70/365）=4219万元的营运资金。
该公司自有投入资金约为2000万元，大约存在资金缺口2219万元。
其三，对于借款人授信额度的测算。
2004年，永华钢铁经营循环资金周转量=应收账款平均余额+存货平均余额+预付平均余额—预收平均余额—应付平均余额＋货币资金平均余额＋应收票据平均余额＝2600.5万元。
可计算借款人授信限额＝经营循环资金周转量×130%—他行授信＝2600.5×130％＝3380.65万元，可以覆盖企业的资金缺口。
最终，根据双方签订的“未来货权质押授信”协议，深发展自2004年10月份起向企业提供2100万元的授信额度，期限为一年。
期满后，由于企业发展状况良好，深发展银行与永华钢铁又连续几年续签了贷款协议。
在该项供应链融资业务的实际操作中，采取的是“现货质押”和“未来货权质押”相结合的方式。
首先由深发展、永华钢铁和鞍钢签订“三方合作协议”与供货合同。
然后，深发展根据供货合同开立银行承兑汇票，开票保证金比例30％，收款人限定为鞍钢。
之后由鞍钢按协议和合同要求将货物发运至由深发展认可的第三方监管仓库，监管仓库与深发展之间订有仓储监管协议，根据深发展指令办理出入库手续，而永华钢铁则根据业务进度要求补款提货，直至补足全额保证金。
整个业务操作的具体流程如下（参见图示）：
图2预付账款融资——未来货权质押授信的操作流程
（1）永华钢铁向鞍钢下订单。
（2）永华钢铁向深发展申请支付订金。
（3）深发展将相当于订金金额的银行承兑汇票寄给鞍钢。
（4）永华钢铁跟鞍钢签订采购合同。
（5）永华钢铁向深发展申请支付剩余货款。
（6）深发展将相当于剩余货款金额的银行承兑汇票寄给鞍钢。
（7）鞍钢发货到指定的监管仓库，并进入深发展监管。
（8）永华钢铁补足保证金，申请提货，深发展下指令给监管仓库，准许出货。
永华钢铁得到2100万的授信余额后，基本解决了当年的资金缺口问题，重新迈开了快速发展的步伐。
公司2005年度实现销售收入27407万元，比2004年度增长了近30%；资产规模稳步增长，2005年年末达到6802万元，比上年增长约25%。
另一方面，2004和2005年末的货币资金均保持在300万元左右，现金不足的压力大为缓解。
2，基于应收账款支持，给予供应链融资
就在永华钢铁得到“未来货权质押授信”，缓解了资金压力，各项业务重新回到稳步发展的轨道上时，公司又于2006年底同深发展办理了“应收账款保理”业务。
2005年，永华钢铁与伟创力电脑（珠海）有限公司（下简称伟创力）建立了销售合作关系。
凭借其强大的实力，伟创力很快成为了永华钢铁最大的下游销售客户之一。
2006年，根据双方订立的商务合同，永华钢铁和伟创力的平均每月交易量为1750吨，交易额1000万元左右，伟创力向永华钢铁支付800元/吨的定金，货到15天付清。
在以上结算模式下，伟创力对永华钢铁的资金占用并不大。
但随着双方业务量增长，自2007年开始，永华钢铁对伟创力的供应量将增至5000吨，月销售额增长到2800万元，同时将把15天结算期延长至60至75天，这样一来，永华钢铁在对伟创力业务中的资金占用量就将大大增加，仅靠其已有资金规模难以维持运转。
此时，永华钢铁在已有“未来货权质押授信”的基础上，又向深发展提出了办理“应收账款保理”业务的申请并很快得到了批准，由深发展向其提供5000万元的保理授信余额。
所谓的“应收账款保理”，即指永华钢铁将销售中产生的应收账款转让给深发展，由后者根据应收账款的数额给与前者一定比例的短期融资。
具体的操作流程包括（参见图2）：
（1）永华钢铁与伟创力每月签订供货合同。
（2）永华钢铁送货，伟创力验收货物并在送货单上签字确认。
（3）伟创力根据送货单明细定期生成电子收货单（PurchaseOrder，简称PO），送至永华钢铁和深发展。
（4）永华钢铁收到PO后开出增值税发票，并交给深发展申请保理出账（同时在增值税发票备注栏注明应收账款债权转让事项）。
（5）深发展根据伟创力发来的PO和永华钢铁交来的发票，确定、核实应收账款的具体金额后，将发票送达伟创力。
（6）深发展根据核实的应收账款金额放款给永华钢铁。
（7）伟创力按时付款到永华钢铁在深发展的付款账号，偿还保理授信余额。
图3应收账款保理业务的操作流程
通过使用保理授信业务，公司的资金周转速度加快，资金循环次数由原来的5次上升至8次，从而使资金的使用效率大为提高，应收账款的资金占用问题得到了较好解决。
2006年，公司的资产规模和销售收入继续稳步增长，同时，销售毛利润率和营业利润率分别上升了5.8和2.1个百分点，利润总额和净利润率更分别比上年增长了180%和83%。
在供应链上，良好的运营模式和资金调度能力也有力地增进了上下游企业之间的关系。
至2008年，永华钢铁已成为鞍钢在华南地区名列前茅的镀锌板销售客户，下游客户的需求量也持续增加，为企业带来了广阔的发展空间。
2007年，我国钢材价格持续回升。
与2006年末比，国内钢材综合价格指数上涨9.5％。
而2008年，进口铁矿石的协议价格预计将上涨50％-70％，炼焦煤预计价格上涨20％-25％，预计将带动综合成本上涨13％-19％，即吨钢成本上涨400-580元（《银河证券2008年钢铁行业报告》），中国的钢铁行业逐步进入“高成本、高钢价”时代。
在这种情况下，钢铁行业供应链对于终端钢铁加工经销企业提的现金流出了更大的挑战。
面对这种情况，很多银行向永华钢铁开出了更高的融资额度。
但具有丰富管理经验的林永华仍然对深发展供应链融资表现了充分的信心：
“对于我来讲，接受的并不仅仅是深发展的融资产品，以我们公司的发展，现在各家银行都会为我们积极地提供资金支持。
但我更看重的，是深发展供应链金融背后的成熟理念。
通过和深发展东山支行几年的合作，我现在已经能够跳出单一企业的视野，从整个供应链的角度看待资本的合理运作。
比如说，我能够计算出来，根据我的流动资产，在这条供应链上我能够用多大的杠杆率实现长期的增长，而不是冒险性的投机，或者是短期过度透支信用、涸泽而渔。
”
林永华表示，也许永华钢铁可以通过别的融资方式在短期内实现快速增长，但可能相应承担更大的风险，为企业种下难以预计的隐患。
因此，他仍然会选择深发展供应链金融这样具有长期可持续发展的合作模式。
对于企业的未来，他表示：
“在新的形势下，我们将继续研究并利用深发展的供应链金融模式，通过自偿性融资化解上下游企业转嫁的现金流压力，我相信，永华钢铁在未来仍将持续取得可观的进步。
”
问题与启示：
1、永华钢铁的问题在钢铁行业中是否具有代表性？
能否归纳出钢铁行业供应链中弱势企业面临的问题？
2、如何理解供应链融资解决这些问题的角度？
它和传统融资方式相比，有哪些优点？
3、作为企业来讲，它能够获取供应链融资的解决路径，是因为自身具备哪些条件？
4、以永华钢铁为例，供应链融资能够如何改善企业的财务数据和指标？
5、针对2008年的钢铁行业形势，提出永华钢铁未来在融资解决路径上还应做哪些努力。
案例点评
【案例大纲】
本案例提出了我国钢铁经销企业的现金流缺口问题，并从供应链交易关系角度分析资金缺口形成的原因和银行的创新解决办法。
将中小企业置于供应链之中考量其融资问题具有变革性意义。
中小企业如何构建稳定的供应链关系并善用创新金融工具促进这种关系，对于日益深刻地参与到“大企业组织中小企业生产”格局中的众多中小企业而言，具有典型的借鉴价值。
【专家点评】
供应链融资对企业经营理念的影响
近20年来，随着国际物流成本的降低、信息技术的突破发展、国际贸易自由化进程的加快和模块化技术创新模式的诞生，过去巨型跨国企业纵向一体化的生产模式逐渐被产业链上的企业分工合作模式取代。
这种沿着供应链展开分工和进行生产与管理的经济模式近年来在中国大行其道。
永华钢铁所在的钢铁行业，就已经形成了从铁矿石企业、钢铁生产企业、钢铁贸易企业直到各类终端用户的供应链，而它在供应链上处于中游，既是上游厂商的一级经销商，又扮演着下游客户代理采购商的角色，并通过加工费用获得稳定的盈利空间。
可以说，永华钢铁的迅速发展，既得益于中国钢铁行业近年来的快速成长，也有赖于稳定的供应链交易关系。
从案例中可以看出，在稳固的供应链交易关系下，永华钢铁通过加工型贸易获得了自身的产业链价值，并在短时间内得到了迅速发展；但供应链的交易模式，也给永华钢铁带来了大量的预付账款和应收账款，造成了的现金流缺口。
可以说，永华钢铁是中国钢铁行业供应链管理中一个典型的例子。
积极应对供应链竞争趋势
伴随着产业集群化和供应链的形成，中国的多数企业、尤其是中小企业已经成为了一条或多条供应链上的有机组成部分。
这使得企业面临着多重竞争：
1、不同供应链上相同环节的企业竞争；
2、同一供应链中上下游间的合作与竞争；
3、不同供应链整体的竞争。
这三类竞争对企业提出了不同的要求。
第一类竞争中，企业必须保持上下游间的良好合作关系，加强自身在同类企业间的竞争力，为供应链提供高性价比的核心价值，以防止有竞争力的同类企业介入供应链，替代自身的位置；第二类竞争，要求企业尊重供应链分工，在上下游间找到准确定位，增强自身在供应链中的独特的、能增益上下游企业价值的核心能力，在竞合的发展格局中获取尽可能多的利润；第三类竞争，则要求供应链上的各个企业都具备较强的竞争力，整个供应链降低合作成本和产品成本，并为终端产品提供较高的附加价值。
这三项要求无疑是对企业管理者的一个考验，既要在供应链上具备牢固的地位，又要具备较强的议价能力，对于在供应链上处于弱势的中小企业而言，需要很高的管理艺术。
实践中，中小企业可以通过以下方式提高自身的竞争能力：
1、与上下游企业保持密切的合作关系，满足上下游个性化的定制要求；
2、通过来料加工或关键技术，为供应链提供独有的附加价值；
3、借助于多样化的结算方式，与上下游企业实现财务管理的捆绑；
4、通过供应链融资等方式，盘活流动资产，减少上下游企业对资金流的占用；
5、借助于信用证等银企合作方式，提高自身在供应链上的议价能力。
在永华钢铁的案例中，该公司就通过自身来料加工提高了附加价值，并利用货权质押授信、保理授信等融资模式，满足了上下游企业对于扩大经营规模的需要，并提高了资金营运能力，减少了供应链上存货储备、赊销预付等变相转嫁成本的压力。
合理的融资安排不单有利于永华钢铁本身的财务健康，实际上也促进了整个供应链资金成本的降低，提升了供应链的整体竞争力。
重视财务供应链管理对供应链价值的提升作用
目前，供应链管理中“财务供应链管理”（financialsupplychainmanagement，FSCM）的概念已逐步受到重视。
所谓财务供应链管理，就是通过对供应链上下游不同企业之间的资金筹措和安排，合理分散资金成本，从而实现整个供应链财务成本的最小化。
财务供应链管理的一个核心内容就是帮助供应链上资金需求压力最大的中小企业获得融资并降低融资成本，因为按照传统的银行信贷审核，这些中小企业被认为是高风险的贷款人，因此需要支付更高的资金成本（甚至可能因为银行的信贷配给而根本得不到贷款），从而带来整个供应链资金成本的上升。
深发展银行提供的供应链金融产品提供了一个解决中小企业融资难问题、提升财务供应链管理水平提供的工具。
供应链金融产品以供应链中企业的流动资产为纽带，将供应链上下游企业的信用水平联系起来，降低了供应链整体的资本成本。
供应链金融产品首先降低了交易环节滞压资金的资本成本；其次，通过对供应链贸易关系的考察，供应链融资产品降低了供应链中中小企业的运营资金成本。
当然，对于企业来说，供应链融资只是解决方案的一种，它适用于缺乏固定资产、拥有较多流动资产的中小企业。
而企业在不同的发展阶段，应当根据自身需求选择不同的融资方式，对于拥有土地、房产等大量固定资产的企业，通过抵押贷款也可以有效地达到融资的目的。
从涉及供应链融资的双方而言，或许永华钢铁的例子可以带给我们如下的启示：
1、供应链上的企业应当如何满足供应链融资的准入条件。
在供应链融资中，银行授信企业的信用评级不再单纯强调企业的固定资产价值和财务指标，转而强调企业的单笔贸易真实背景和购买方企业的实力和信用水平。
因此，中小企业要达到供应链融资的准入条件，应当积极构建稳定的真实供应链交易关系，并力求于供应链上的核心企业建立良好的交易关系，并力求获得核心企业的帮助，借力提升自身信用水平（如票据连带责任）。
同时，应当注重自身交易记录和信用记录的建设，使自身始终保持良好的信用水平。
2、供应链核心企业应当着手优化财务供应链。
相比而言，配套企业融资难度大、融资成本高，势必相应催高供应链终端产品价格，削弱供应链整体竞争力。
对于核心企业而言，供应链金融解决方案可能不会直接带来收益，但对于它仍然有非常重要的意义。
通过供应链金融实现财务供应链管理，是有效降低供应链运营成本的一个重要方面。
作为核心企业，善用供应链融资技术，借助自身较强的信用和实力提高配套企业的信用等级，帮助配套企业融资，能够降低整体供应链的融资成本，实现供应链
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