行动学习学习手册.docx

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行动学习学习手册

行动学习学习手册

一、行动学习基础知识导入

行动学习的起源

行动学习最早起源于60多年前，它是从英国开始的，最开始这个概念来自于英国的煤矿和伦敦的一些医院，他们内部的一些人员用互相提问的方法来解决问题，随着时间的发展，行动学习逐渐变成企业内部组成的工作小组，通过相互提问来解决问题。

行动学习的概念

1.干中学、学中干。

2.不要只有行动，而忽视了学习。

3.没有质疑提问和反思，行动学习从本质上就只是工作。

4.融会贯通、举一反三。

行动学习的原理

1.行为研究之父——库尔特.卢因KurtLewin（群体动力论；力场分析）：

i.主动学习要比被动学习更有效率（2006）；

ii.没有研究就没有行动；没有行动就没有研究（理论指导实践；实践反过来完善理论）；

iii.如果你真的想了解什么，那就试着去改变它。

2.相信客户有自我解决问题的能力。

3.保持好奇心。

4.相信提问所产生的价值要高于仅仅给出答案。

行动学习创始人

雷吉.瑞文斯RegRevans

行动学习学习公式

L学习=P结构化知识（组织和每个团队成员积累的共享知识和经历）+Q质疑和提问+R反思

行动学习六个要素

1.重要紧急的任务、问题或项目。

2.包含4-8名成员的多元化小组。

3.提出问题和交流心得的流程（强调有洞察力的提问与反思性倾听）。

4.制定并执行行动策略。

5.对学习的承诺（鼓励自我批判性的反思，鼓励团队成员相互做出坦诚真是的评价反馈）。

6.行动学习教练（外部；内部）。

行动学习的选题

1.任务/能力发展【AMBR法则（分别是Attention关注、Mindset心态、Behavior行为、Result结果）；先测评和评估，然后结合IDP】。

2.企业实际面临的真实问题。

3.越重要和紧迫越好。

4.挑战性任务、能力或综合性课题。

5.没有已知的答案或解决方案。

6.问题的真正根源最初也不清楚（呈现出来的问题很少就是问题真正的本质或者根源）。

7.由发起人提议，确定好对接部门。

8.单问题式行动学习——针对一个小组，多个小组存在到行动策略出来。

9.多问题式行动学习——按照开放空间的流程来；每一两个小组基于某一任务，开展竞赛或相互支持。

行动学习两大原则

1.仅在对问题作出回应时做出陈述——行动学习教练要求大家将陈述变为问题，并在回答之前倾听和反思。

2.行动学习教练有权进行干预。

解释——当行动学习教练决定进行干预时，小组应暂停与问题相关的工作，倾听教练提出的问题（教练只提出问题），并对这些问题作出回应。

教练的职责就是管理好时间，让他们有机会能够停下来学习，哪怕只有五分钟，也许比五个小时的盲无目的的行动更有效；教练在这个时候通过提问、通过相互之间的反馈、能够提高他们的领导力，同时也敦促他们解决问题。

常规的行动学习的流程

1.基于组织需求与高层进行深度汇谈；

2.确定行动学习主题；

3.确定参与的利益相关者；

4.共同设计项目流程；

5.召开启动大会（重新定义问题），获得初步行动计划；

6.教授引导技术（根据需要）；促动参与者进行组织实践；

7.实施4个月干预计划；

8.成果汇报及案例手册汇编。

二、我们为什么选择行动学习

行动学习目前在国外企业中的使用比例

在美国，基本上我们可以看到有73%的美国组织和企业，他们在发展领导力方面都采用了行动学习，根据我的经验，在日本和韩国，有大概超过90%的企业也在使用这个方法。

——马奎特

我们为什么选择行动学习

1.经过甲乙双方的不断努力，各界关于行动学习共识达成，设计并开展行动学习项目已经是大势所趋。

2.面临井喷的预期，我们基于有限的资源，必须改变传统常驻和驻扎的项目实施方式。

i.行动学习的大的实施步骤：

项目启动——研讨会——研讨会——项目总结。

ii.项目过程中主要以集中的研讨会的形式出现在现场。

3.传统依靠整合资源（讲师和课程），我们只赚取差价，利润少，人均价值低。

i.行动学习提交的文本成果较少，重点在两头，一是项目实施方案，二是总结报告。

中间的资料由各组完成。

ii.报价方式不是按照成果数量来报价，更多依赖于项目周期和顾问成本等，短平快是典型特征。

4.现行项目成功和失败都在于客户的参与度。

i.客户参与度高，客户满意度就高；客户参与度低，客户满意度差，这几乎是定律。

ii.调研之后写成果提报客户的方式，很难再激起客户的兴趣。

iii.我们需要回归咨询本质（以客户应用为导向，借助专业化的流程设计和工具）。

行动学习的方式，其实是李总一直提倡的，我们需要转变。

5.公司不同的项目，每次大的流程都要重新设计，费时费力，而且别人很难参与。

i.行动学习步骤很简单，操作很简单，就是让客户自己参与来搞，一看就会、一用就懂。

ii.研讨会议就是搞流程设计，熟悉了几个工具，如SWOT等，我们都可以搞；行动学习式流程固化下来后，其他人几乎可以随时参与支持。

iii.大的流程采用行动学习，小的流程我们还可以再添加和丰富，如前期的测评、研讨前的小培训、研讨会之间的专家辅导等。

6.行动学习经国内外大量企业的实践验证，适用性强，更重要的是可以结合企业实际，符合721法则。

i.行动学习应用于解决实际问题，受制于领导重视等有失败的风险——没有拿出领导满意的方案等，但是应用于能力建设则风险几乎全无。

7.百年基业已经在红河烟草有两三年的应用经历，证明是适合烟草的（开发了一系列的行动学习式产品）。

i.对于烟草我们不太熟悉的营销等课题性项目，采用行动学习的方式我们更省力，操作起来也现实。

ii.相比较我们的优势在于，我们熟悉烟草，面对大客户我们的“培训+催化+辅导”相结合的研讨会模式，更丰富；面对小课题，我们有足够的内容专家资源。

我们的行动学习有何独特优势

1.独特优势其实并不是一个问题，正如我们是大海上的一艘捕鱼的船只，我们更关注鱼群在哪里，而不是关注另外一只船，除非他因为用了灯光吸引到了更多的鱼群。

2.聚焦于行业性普遍问题的解决。

3.群策群力文化的导入。

4.四位一体的模式与资源（O2O）。

5.改进行动学习1.0，TFM模式，在各个研讨会之间加强对各组的支持。

三、行动学习改变我们的项目运作方式

行动学习项目如何操作

按照流程去操作，选定专题、组建团队、项目启动、重新定义问题、寻找行动策略、行动策略试行、及时呈现阶段性困难与成绩、打气后继续执行、再呈现、最后汇报成效。

“行动学习式”项目设计

1.聚焦企业实际问题，而不是从问题/任务到素质到课程的模式。

2.基于建构主义让客户解决自己的问题，我们扮演催化和引导。

3.起承转合：

虎头、豹身、凤尾。

4.严格按照流程，将传统咨询顾问撰写文本成果的过程转化为研讨会的设计、组织和推进。

如何把一个项目变成行动学习式

1.寻找到企业要解决的选题/课题。

2.让客户真正参与到项目推进中来。

3.将咨询的过程明确为研讨会，尽量细化。

如何把一场培训变成行动学习式

1.柯式四级评估中的第三级应用——行为改善。

2.提供示例、流程和工具，让学员现场探索解决、现场交付。

3.真正跟踪和反馈——借助研讨会。

4.形成对公司有价值的报告。

5.召开培训总结会议。

6.示例——视频播放后，根据视频讨论现实的问题，然后形成解决方案。

如何把课程开发变成行动学习式

1.与五星教学法结合——聚焦现实问题、激活已有知识、验证新知识、应用新知识、融会贯通。

2.聚焦现实的学习任务开发课程。

3.课程开发过程中，及时研讨出现的问题。

4.课程开发过后将经验固化或针对该项工作形成设想、陈述报告。

为什么是“TFM”

1.一定程度上，没有项目经理，只有行动学习教练。

（带给我们最大的变化）

2.行动学习教练设计和整合培训师（知识传递）、引导催化和辅导资源。

3.没有T，容易让大家一脸茫然、输出质量提升困难、让大家对下次没有期待。

4.没有F，效率、效果差、结果没有保证。

5.没有M，客户感觉孤立无援。

行动学习与“知学云”的结合

1.O2O模式的典型应用。

2.整个项目流程的在线呈现。

3.研讨会前的知识普及和课题预习。

4.研讨过程中的直播（其他人也可以参与）和痕迹化记录。

5.线上远程会议。

6.研讨会后已有成果的固化。

7.研讨会后的推进及提醒。

8.研讨会后组员间的连接。

9.其他——让大家对项目保持热情的方式。

10.验证旧有知识、知识管理和知识迭代。

11.项目结束后，行动学习圈子的继续存在。

四、行动学习带给我们的挑战

行动学习给我们的挑战

1.一定程度上，没有项目经理，只有行动学习教练。

（带给我们最大的变化）

2.咨询顾问和项目经理如何不能成长为行动学习教练，只能变成助理。

3.行动学习教练的任职要求：

客户和问题导向；对客户群体的更深刻理解；对行动学习流程的熟练；引导和催化工具熟练。

行动学习教练

1.催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中独具特色而又非常重要角色。

行动学习是一个精心设计和控制的过程。

催化师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探询、质疑和反思。

2.行动学习项目中，项目经理必须是actionlearningcoach不然就变成空壳，actionlearningcoach对客户负责，涉及的Trainer、Facilitator、Mentor都要对其负责。

3.行动学习教练的角色是管理团队的学习与合作，不参与内容的直接讨论，只提问，并由此触发团队成员的深度思考和团队合作能力的提高。

4.行动学习教练必须具备两个素质：

专业和熟悉业务。

所谓专业，就是要熟练运用行动学习的方法；熟悉业务，就是要对所在单位业务运行的情况相当了解。

因为行动学习是解决企业中重要、困难、复杂的问题，要是对企业运作不熟悉，很难做好。

5.行动学习教练在催化过程中，必须保持中立。

五、行动学习各个环节注意事项

行动学习项目参与者角色

1.指导委员会

2.发起人

3.项目支持方

4.项目管理者

5.项目参与者

6.项目参与者的管理者

7.行动学习教练

高层领导

1.思路沟通，对行动学习的认可。

2.选题，给予一定的授权、资源和承诺。

3.领导参与项目启动会。

4.对行动策略的认同。

5.讨讨会中关键议题现场建议。

6.项目总结会议。

组建团队

1.小组被赋予解决问题并实施行动的权威或权力（如果提出可能不被执行则积极性就会下降）。

2.可以是自愿参与的，也可以是指派的。

3.尽可能多元。

4.一旦小组成员确定下来，就自始至终保持完整状态。

如何分组

1.依据项目课题的特性来选择参与者（通常是跨部门成员），主要考虑项目改善所需要的不同专业能力；

2.依照职能来选择参与者（通常以单一部门为主），主要考虑专业能力和工作相关性；

3.依据目的来选择参与者（通常是相关部门的高潜质人才），主要考虑人才发展，以探索不熟悉的领域作为发展人才的挑战。

启动会流程

1.行动学习教练——行动学习法介绍。

2.领导讲话——对行动学习的肯定、愿意探索、愿意提供资源支持。

3.发起人——实际问题及背景介绍等；目标及议题澄清。

4.项目管理者——实施方式、实施方案及步骤等。

研讨会

1.集中模式（比如集中一周）与间隔模式（比如间隔一周）。

2.会前准备工作：

人员、时间、地点、准备材料。

3.会中：

成果、困难、进展陈述；继续研讨。

4.会后：

成果及进展汇报；跟踪；资源支持。

质疑与反思

1.氛围营造（安全环境，暴露弱点、主动学习及承担风险是安全的）。

2.参与规则。

3.只对提问进行陈述——行动学习教练要求大家将陈述变为问题，并在回答之前倾听和反思。

4.行动学习教练的关键介入——当感觉到小组学习的机会已经出现，就有权随时进行干预。

5.反思应该考虑到感觉和思考和两个方面。

6.过程工具的使用。

7.提问的力量。

研讨会议原则

1.承诺解决问题 。

2.互相认真听取 。

3.愿意发展和学习 。

4.尊重他人。

5.具有建设性的支持性 。

6.以小组为中心而非以个人为中心。

研讨催化工具

1.团队决策的钻石模型

2.PDCA

3.SMART原则

4.头脑风暴/卡片式头脑风暴

5.SWOT

6.WBS（WorkBreakdownStructure）

7.甘特图

8.鱼骨图/问题树

9.点分投票法

10.2x2收敛矩阵

11.5WIH

12.ORID焦点讨论法

13.团队列名

14.力场分析

15.六顶思考帽

16.迪斯尼策略（梦想家、实干家、批评者）

17.世界咖啡/开放空间……

详见《游戏风暴》、《SPOT团队引导》、《引导：

群策群力的实践指南》等

项目总结会

1.前期过程回顾。

2.小组长进行成果汇报。

3.知识沉淀成果（融入制度和流程）。

4.三环学习【引发原因和解决方案的文化和心智模式是什么（NLP逻辑层次模型）；学习如何学习；ORID】。

5.发起人/领导总结陈词（回归任务目标，项目ROI评估；对后续工作进行安排；注意到组织和员工的成长；落地群策群力文化）。

6.+联欢。

上升到组织层面，规则+工具。

流程图。

客户解决报价。

发问的技巧。