某家电企业市场部工作职能落地实施方案列举.docx

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某家电企业市场部工作职能落地实施方案列举

一、建立和完善客户资料信息管理，设立交流平台

　　向各中心下达文件，要求每月　号填报各中心区域内分类的客户资料档案汇总表，总部对各终端客户的资料及时更新，建立CRM专门网站，可以把公司最新的产品信息、促销活动信息、培训信息、终端建设规范等等资料及时在网站发布，客户通过论坛发言，可以咨询，也可以反馈建议、意见，方便于厂商的信息交流。

　　备注：

1、客户类别一栏中可根据客户情况填写：

主经销商、某区域分销商、大零卖场、专卖店、专卖区、专卖点等。

　　　　　2、有无形象一栏中可根据卖场实际情况填写：

灯箱、门头、专柜、包柱、室内喷绘等。

　　　　　3、样机数量一栏中要分开写：

冰箱　台、冰柜　台、洗衣机　台等。

　　二、开展终端重点卖场形象达标推进计划

　　公司根据各中心地级、县级的大零卖场或重要门店进行定性定量的下达终端形象达标计划，可以分批逐步推进、也可以分区域分批推进，定性可以参考迪智成项目完成的有关终端形象建设标准部分，定量可以根据各中心提报的客户档案资料表中符合条件的主要卖场数量统计。

　　实施推进计划的同时要明确各区域责任人，对中心，执行经理是责任人，负责中心范围内计划的顺利推进和对业务经理的督促和考核；各区域的责任人是业务经理。

明确考核细则，设立奖罚激励政策，有公司市场部有关人员电话跟踪，严格考核、及时奖罚、严肃执行。

　　品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。

家电市场已经发展到决胜终端的阶段，家电销售通路优势更多地体现于终端质量，而这“临门一脚”是否规范、细致、鲜活，对企业至关重要。

　　公司商务公司市场部和业务部可分别从以下几个方面对各中心进行指导和监督。

　　1、专柜　

（1）进场是实现终端销售的第一步。

无论是店中店还是专卖区，首选是位置。

靠墙、靠门、靠角、靠边，都以人流量为准绳，若展柜缺乏人气从根本上就无法实现零售提升。

所以淡季就开始做准备，根据商场不同的上柜时间提早着手疏通办理，尽最大努力设置专柜的位置。

（2）如果因为进场费问题，或商家在一定时期无法安排到好的位置，我们就得在划定的位置刻意装修。

尝试向高空或地面发展（如地贴、吊天花顶、移导购台、加高展台、附加灯箱等），上下折腾向空间发展，才能鹤立鸡群，至少也要崭露头角。

　　（3）专柜的形象要统一，专柜的设计要个性化，突出企业特色（如：

海尔的家电园、格兰仕的红墙、三星的蓝色框架）成为卖场的一道风景，让个性的展台彰显产品的个性，即使没有争取到最佳的入场位置，也能吸引顾客的眼光。

　　（4）制作专柜的广告公司及卖场导购员都有义务实施专柜的维护。

日常维护由导购员完成，维修、更换由广告公司完成。

（如专柜的灯光设备坏了，导购员要及时通报，业务经理要立即联系合作广告公司以最快速度更换好，以保证专柜的形象）。

　　（5）对重点卖场提供门头或灯箱制作，在卖场制作商场户外广告标识，或卖场内收银台装饰等，提高品牌认知度。

　　（6）严格按照企业的VI标准，设立高品质、高标准的形象卖场（专卖店、店中店），树立辖区内的品牌形象，提高品牌认知度，增强经销商信心。

　　（7）建立专柜管理制度，从资源分配、专柜申请、审批到专柜的制作、审核、核销等环节作出合理制度的规范化。

各中心建立完整的专柜台帐及相关备份。

　　（8）下发企业VI标准手册，保证每个中心至少一册，以便统一品牌形象。

　　2、样机　

（1）严格执行卖场样机出样标准，市场部要通过电话抽查和实地考察的形式加以监督。

（2）设定样机申请、审核、审批手续。

对于过于陈旧的样机可根据卖场的实际情况相应替换。

导购员对专柜的样机的维护列入日常考核中。

　　（3）对于样机陈列，细心的导购员都会发现展台的“黄金点”，大多数消费者会不约而同地在这一敏感区停留目光、实现商品交易，那么主推机型必然要放在黄金点。

　　（4）样机的摆放按照样机大小、系列、或类似外型、高低等顺序排列，保持整齐、美观、规范，没有零乱感。

　　（5）展示产品要围绕一个主题进行形象建设，所有的物料、POP等生动化建设都能聚焦到宣传卖点，让消费者一眼能看到你的卖点是什么。

走进展台必须一眼能看到主推型号，即主推型号要突出渲染，强调卖点：

通过突出标志聚焦顾客视线；站在展台前3米看展台，必须一眼能看到主题，即能看到核心传播卖点（通过条幅、POP、立牌、海报输出）。

　　3、宣传物料　

（1）POP：

卖场的POP也是有实效性的，要随时更换，以免误导消费者引起纠纷。

（2）POP的设计要讲求简单、醒目、实用。

　　（3）卖场的POP要严格按照专柜布置规范张贴，统一形象。

　　（4）物料的三维广告布局：

POP的布放空间有天上的吊旗、条幅；地上的立牌、地贴；柜上的海报、招贴；机上的价格牌、机身贴；手上的宣传单。

不同空间的POP起不同作用。

每个导购员都要查看自己的“天罗地网”是否在发挥各自作用。

　　（5）条幅是最好的宣传主推机型或具体活动的方式；吊旗不厌其多，如果商场同意最好挂满整个家电卖场；海报要少而精致，随写随换。

如果是全省或全国统一的大型促销活动，最好统一印刷。

要主题鲜明，有视觉冲击力；如果是商场做价格调整的海报，建议用品牌自己的空白海报（可将格式规定好，把价格用虚线的8字体列出）海报一定要贴在最抢眼的位置。

机身贴一定要根据不同机型的功能粘贴，不能照葫芦画瓢。

导购员就像是卖场的“市场督导”，所有卖场物料、广告都要宣传到位。

　　（6）专柜布置要琳琅丰满、要有整体协调性，体现品牌个性。

（这点在海尔、美的和国外品牌做得比较突出）。

　　4、导购管理　

　　导购员管理是零售提升工程中最基础的内容，也是终端销售力提升最基本的途径。

导购员管理的最终目的是规范化和有效控制。

提升导购管理的关键是优化管理组织架构，提升薪酬和信息反馈体系，而加强终端销售力，关键是做好人的工作，既对导购人员的管理。

（1）建立完整的终端人员档案、管理制度与奖罚条例，并通过它来约束终端人员行为；　

（2）零售业绩主要通过销售力提升来实现，加强导购技能培训和人员激励是提升销售力的有效方法。

建立专业化培训系统，改进现有的薪酬体系，在激励体系中引入晋升、淘汰和人员保障等要素。

　　（3）对导购员培训要增强实战性、实效性和实用性，通过不同方式的培训，达到提高团队精神、提高专业素质。

（如：

销售现场模拟培训、团队拓展等）　

　　（4）定期对企业文化、产品知识、团队建设、卖场规范、沟通技巧、促销技巧、竞品信息、薪酬制度、售后服务、管理制度等进行培训考核。

　　（5）不能单凭销量作为衡量导购员的标准。

除按单台销量提成以外，还应拿出一定数额做外考核工资，考核项目可参照下表：

　　（6）组织参观优秀卖场，分析竞品及本品牌各层面的优劣势，以便实践工作。

　　（7）在旺季到来之前，就货源、售后、产品卖点、促销技巧、促销活动、年度目标等对导购员做系统培训，达到统一口径、统一思想、统一方式。

每次培

训后做培训效果调查、评估、考核。

　　（8）适时调整导购的激励奖惩政策。

从团购信息、日常工作考评、工作态度、工作效率、团队精神、竞品信息反馈等方面予以不同的激励、奖惩方式。

　　（9）从细节处使导购员感受团队凝聚力、增强团队归属感。

（如：

印刷导购名片、统一工作服、员工卡、生日卡、旺季到卖场送降温水、咽喉片等）　

　　（10）导购的招聘、离职、解聘、岗位调动等建立相关制度，对导购实行星级导购晋升制，实行优胜劣汰的管理体系。

　　5、促销活动　

（1）媒体宣传：

相对大幅面做产品宣传的媒体来说，软文无疑是经济实惠的一种宣传方式。

（2）延长顾客在展柜前的时滞：

买不买看看，聚人即聚财。

只有人才能吸引人，滞留下来的人越多，购买率就越高，购买的人多了，顾客对产品的挑剔对服务的要求也就越少。

时常关注谁的专柜人流量最多，找出顾客流失的原因，及时改进。

　　（3）促销员对产品的讲解有三个层次，第一层次时对产品的基本功能特点讲解；第二层是能与竞争品牌的优缺点对比讲解；最高层是对产品给顾客带来的舒适度和利益进行讲解。

前者讲“产品好”，后者讲“对你好”。

前者宣传“卖点”，后者宣传“买点”。

所以促销员要从产品的特点和卖点中找出特殊顾客的特殊需求，反复地让目标顾客产生共鸣。

　　（4）对于临时导购首先是对企业文化及产品知识的培训；其次可假扮顾客到竞争品牌专柜学习促销技巧或了解竞品信息；第三，要在空闲时向老员工学艺。

根据入职时间进行工作分工，从辅助工作逐渐转型独挡一面，变临时促销位卖场的预备军和正规军。

　　（5）要做好促销，关键要弄清楚消费者是如何看待促销的，他们认同的促销模式是什么。

消费者决定是否参予一项促销活动可能会有多种评价标准，缺乏对消费心理和消费行为的分析，靠主观判断消费者的需要和兴趣，即便促销投入力度较大，也难收到理想效果，或者造成资源浪费。

　　（6）促销品堆码：

家电类商品的促销品五花八门，小至气球、钥匙扣、开瓶器，大至微波炉、消毒柜，还有大小不一的电风扇、电饭煲、沙滩椅、台灯、餐具等等。

厂家的促销品无论投放多少总是不够用的，卖场摆放促销品有利于销售，但促销品也是商品，所以不但要做好促销品的发放台帐，还要做好促销品的摆放规范。

（可以学习美的对于促销品的摆放）

　　（7）缩短促销品的交易时间。

促销品要因地制宜，谨慎选择，促销品档次太差不足以吸引顾客，档次太高容易增加交易时间和交易成本的风险。

容易造成顾客对赠品的品质的怀疑，赠品喧宾夺主，使促销员讲解赠品比商品多，最终因对赠品的不放心而导致交易失败。

　　（8）促销品都要建立收发台帐。

台帐建立不仅能防止促销品的流失，更主要的是能及时发现促销是否发挥了促销的作用。

促销品收发要严格执行签字制度，总部到货，相关人员验收，发放相关人员确认。

顾客领取要登记电话、地址等联系方式，以便回访抽查。

　　（9）每次促销活动结束后，对整个活动做总结、评估，找出利弊。

　　三、设立总部电话监控机制

　　目的：

（1）有效监督各中心执行经理和业务经理的日常工作状态和完成情况；

（2）及时了解终端卖场有关产品出样、陈列、促销活动的开展、导购、实际销量、库存等情况；

　　（3）检查公司政策的落实情况；

　　（4）终端信息的及时搜集等。

　　方法：

（1）专门设立电话调度岗位，配专职电话调度员两名；

（2）不同调度信息由负责该信息的主管或督导分别电话监控。

　　考核：

（1）奖罚，可根据不同推进计划或考核项目的不同考核办法执行。

（2）各种考核信息汇总并落实到奖罚政策上，汇集报市场部部长审批，在当月的工资发放额中兑现。

　　（3）及时通报，一方面是对于先进的区域或个人进行表扬；另一方面是对于落后的区域或个人进行批评。

通过邮件或传真等形式通报全国各中心。

　　四、开办《市场快讯》等类似的交流学习平台

　　以市场部为主办，其他各部门为协办，创立立足市场报刊性质的交流学习平台，可以有《市场快讯》、《行业聚焦》、《奖罚通报》、《员工投稿》、《培训天地》等专栏，一方面可以加强公司职能部门与各中心业务人员的互动，另一方面可以搜集先进事例或新颖的促销活动等进行传播，使全体市场人员有了一个学习、交流的精神家园。

　　五、开展各种项目的评比活动，激发业务人员的积极性

　　对市场业务人员开展“市场开拓先进个人”、“月度区域销售增长排名”“月（年）度全国优秀导购员”等奖项的评比活动，调动工作积极性。

各中心月初必须上报上个月各业务经理、导购的销售业绩以及各区域的网点开发情况，由市场部进行全国排名评比。

相应的奖励或处罚在月度工资中得以体现。

同时对于先进的个人或典型事例要通过邮件、内部刊物等通报全国。

　　六、统一全国市场终端的形象设计

　　统一终端建设形象，包括专柜、灯箱、门头、包柱、墙体喷绘、户外广告牌、墙体广告、刀旗、地贴等终端形象，要求广告公司对各种形象的样式、图案、色彩、尺寸比例等加以规定，市场部在对各中心提交的形象制作申请环节严格把关，力求终端形象的统一。

对不按公司统一形象制作标准制作的一律不予出账报销。

　　七、对各中心执行经理和业务经理加强月度考评，保持动态调整

　　一定要保持各中心业务人员的动态调整，要让他们时刻有种“战战兢兢、如履薄冰”的危机心态，形成一种“能者上、庸者下”的动态人才滚动机制，大胆提拔愿意干、积极干、有能力干的年轻业务人员。

可以每月对全国的执行经理和业务经理按计划完成率、形象建设推进、工作纪律、网络开发、经销商维护等指标综合排名，对连续排名领先的人员可以考虑观察重用；对于连续落后的人员考虑观察降级或淘汰等。

　　八、培养市场后备人员队伍

　　立足公司的长远发展，一定要注意市场后备人员队伍的培养，每年要适量补充一定数量的人员派遣到销售一线去锻炼，逐步培养自己的市场后备队伍，使营销团队时刻保持动态化调整状态。

对于市场不同区域的中心执行经理和业务经理分别制定不同考核侧重的月度考核评比，对于连续三月综合排名都在后几名的给与下岗或调离工作转换。

逐步在做的好的中心或区域培养后备执行经理人员，调整是及时调换。

　　九、建立并充分利用市场信息系统

　　完善市场信息管理，充分利用信息，对于公司层面上产品的开发、价格的定位、渠道的优化、促销的实施等都会有很大的帮助。

　　市场信息由内部信息和外部信息组成：

　　第一是内部信息系统：

提供有关订单、销售、价格、库存状况、成本、投资、现金流量、应收、应付的最新数据。

　　第二是市场外部营销情报系统，可为各中心执行经理和业务经理提供外部市场营销环境变化的日常信息。

　　信息类型及执行部门：

　　数据来源：

　　竞争对手调查表：

　　经销商调查表：

用户调查表：

　　十、促销活动的多样化

　　市场部应当鼓励各中心联合主经销商策划实施区域性的促销活动，市场部在活动前期给予指导和支持，在活动期间给予监控，在活动后给予总结，把好的促销形式和方案加以总结并向其他中心推荐学习。