355沃尔玛仓储模式问题分析及策略选择1.docx
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355沃尔玛仓储模式问题分析及策略选择1
沃尔玛仓储模式问题分析及策略选择
（1）
摘要
美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的现代物流运作模式，使整个供应链实现了顺畅链接，提高了运作效率，并最终控制物流成本堪称世界零售业物流运作的典范。
仓储超市是在大型综合超市经营的商品基础上筛选大众化实用商品，并采取自选方式销售且实行储销一体化的新型商业业态形式。
仓储超市的主要目标顾客群是中、小商业者。
它的主要经营目标是满足中、小商业者的商业需求和个人需求。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
关键词：
沃尔玛，仓储模式，零售业
目录
摘要V
ABSTRACTVI
1沃尔玛仓储模式1
1.1沃尔玛公司简介1
1.2沃尔玛所取得的成就1
2沃尔玛仓储模式经营现状和物流管理3
2.1仓储模式简介3
2.2沃尔玛仓储模式经营特点3
2.3沃尔玛仓储模式物流管理4
2.3.1沃尔玛配送中心诞生4
2.3.2配送中心的配送形式5
3对沃尔玛仓储模式的借鉴6
3.1沃尔玛成功的物流模式给中国的启示6
3.2对沃尔玛物流管理的优势借鉴6
3.2.1采用国外的先进物流设施和装备6
3.2.2加强在物流运输作业中的信息化7
3.2.3做到统一管理，提高社会服务水平7
3.2.4重视“人”的问题7
3.3借鉴中所存在的局限8
3.3.1配送中所存在的局限8
3.3.2送货中所存在的局限8
4总结9
参考文献10
1沃尔玛仓储模式
1.1沃尔玛公司简介
沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
山姆·沃尔顿出身于普通的中西部的农民家庭，靠打工完成大学的学业。
1952年10月，山姆在二战服兵役后，回到故乡，和妻子白手起家建了第一家杂货店——“5分～1角商店”，山姆具有经营的天赋，善于创新，并尽量从顾客的角度出发，满足顾客的需求。
直接从制造商进货以降低商品的售价，同时注意流行的趋势，将热销品引入商店。
山姆的成功使得房东借口收回店面。
沃尔玛无奈之下来到本顿威尔镇。
1962年，他开了第一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛（WAL*MART）。
[1]
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
1.2沃尔玛所取得的成就
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场。
【6】
沃尔玛几乎什么都卖。
到2002年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和SAM的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。
沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司联系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。
这套系统在设计之初制订了3个原则:
集中式信息管理;采用市面上通用的系统平台;业务第一技术第二。
在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。
沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。
供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。
在沃尔玛总部，本顿威尔虽然是一座小城，却有450家供货商设有办公室，以便商品的推销。
有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。
沃尔玛年营业额2亿美元，年利润80亿美元。
有人质疑，这么大的企业会不会像美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭?
虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使沃尔玛倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，目前已经在国内20多个城市开设了50多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态，有员工2.3万多人。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，同年6月，又获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。
在由中国连锁经营协会主办的中国消费品制造行业与中国零售业“信用良好，付款结算正确无误”满意度调查中，连续几年得分名列第一。
沃尔玛在中国保持其优良传统，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
【7】
2沃尔玛仓储模式经营现状和物流管理
2.1仓储模式简介
仓储式商场又称为仓库商店、货仓式商场、超级购物中心等，是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售形式。
这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。
场内极少豪华装饰，一切以简捷自然为特色。
商品采取开架式陈列，由顾客自选购物，商品品种多，场内工作人员少，应用现代电脑技术进行管理，即通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存采取科学合理的控制，既方便了人们购物，又极大提高了商场的销售管理水平。
2.2沃尔玛仓储模式经营特点
沃尔玛采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。
例如：
山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业[3]。
沃尔玛仓储式商场的出现和迅速发展,完全归功于它面向社会中低层的销售定位和与众不同的经营特色。
沃尔玛仓储式商场本着廉价销售、让利于民的原则,在选址、价格、服务、商品等方面均有其独特策略,使之与其它零售形式相抗衡,并占有优势地位。
其营销特征是:
1、店库合一,批零兼营和顾客自选是沃尔玛仓储模式的形式特征。
沃尔玛仓储式商场一般位于二级商业区,设在城乡结合部的开阔地带,以庞大的经营面积,大型的泊车场所作为标识。
商品陈列与仓储合二为一,店面简陋,内部设施像一座大仓库,商场内部大空间、大通道、大推车,商品以大盒、大箱、大桶为包装单位,顾客则整批地以低价购买,采用顾客自我服务的销售方式,目标顾客是零散的零售商、小型批发商、集团消费和个体户、家庭主妇等,经营的商品一般是以消费者日常生活消费量最大、购买频率最高的最必需品为主,如日用百货、文体家电、食品、饮料等,品种一般在4000—6000种左右[3]。
2、廉价销售是沃尔玛仓储模式的本质特征。
沃尔玛仓储式商场取胜的根本就在于采取低价策略,将大部分商业利润通过价格形式最直观、最直接地返还给消费者,它的商品价格通常比市场价格低10%—20%,甚至低30%以上。
同时,对不同顾客采取灵活价格策略,真正做到让利于民。
沃尔玛仓储式销售的价格优势来源于最大限度地削减成本:
一是低租金的选址、仓存合一、开架自选,节约了投资费用及经营成本,省去了仓库建设和管理费用,减少了各种流通费用;二是直接从厂家大批量进货,易获得厂家的批量折扣,降低了运营成本,提高了商场运作效率;三是采用会员制,向会员收取会员费,收入相当可观,足够地租和固定运营费的开支,会费收入往往比仓储店的纯利润还高,且会员制培养了长期客户,拥有了大批“回头客”。
[4]
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：
“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
[5]”
2.3沃尔玛仓储模式物流管理
2.3.1沃尔玛配送中心诞生
沃尔玛诞生１９４５年的美国。
在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。
在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。
１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。
2.3.2配送中心的配送形式
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：
一、一种是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。
二、第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
三、第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。
由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。
考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
四、第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
五、第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
六、第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
【8】
3对沃尔玛仓储模式的借鉴
3.1沃尔玛成功的物流模式给中国的启示
沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。
一是完备物流业发展的必须条件。
例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。
二是要完善信息系统的各项功能。
先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。
我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。
三是要整合物流系统的各个组成部分。
【9】
在沃尔玛的物流系统中“，无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。
四是要超越顾客和期望。
这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。
物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。
沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“。
天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。
3.2对沃尔玛物流管理的优势借鉴
3.2.1采用国外的先进物流设施和装备
虽然中国的物流基础设施和装备已有较大的发展和改善，但与沃尔玛这样一流国际物流产业的发展要求相比，仍然有较大的差距。
很多专业人士建议多引进国外的先进物流设施和装备。
中国仓储模式的物流行业也存在这方面的问题，许多运输交通工具经常需要修理，花费了许多成本，但是还是会出各种各样问题。
特别是在运输货物时发生问题，要花时间修理，必定会延误到货时间，而令客户不满意，对公司的形象也会有所影响。
所以建议中国仓储模式的物流行业可以逐步采纳国外的先进物流设施和装备，将这些先进的设备慢慢地运用到运输作业中去，吸取国外这方面的经验，掌握国外先进的物流设施的技术。
而且能在国外先进的设施和装备基础上发现不足，开发研究出更完善的物流设施和装备，这也会对提高物流运输效率很有帮助。
3.2.2加强在物流运输作业中的信息化
中国仓储模式的物流行业对运输作业信息化的建设也不是很注重，现在还没有达到运输作业基本的信息化。
许多运输的状况未能及时反馈回来，因此就导致管理人员未能及时调度，使运输效率下降，不能把损失减到最低。
所以，中国仓储模式的物流行业应该投入更多人力、物力、财力来完善运输作业的信息化，对提高运输效率也会有很大的帮助。
也就不会有运输工人混水摸鱼，浪费公司的资源，增加运输成本了。
3.2.3做到统一管理，提高社会服务水平
现在许多中国仓储模式的物流行业内部管理很分散，管理也很不到位，经常出现问题，这样一来服务水平也随之下降了。
建议把几个部门并起来然后分类，进行统一管理。
由于中国仓储模式的物流行业，面对的客户不仅是国内的，还有国外的，分散的管理已经不能在运用到外资企业里，因为涉及的层面扩大了，所以最好能成立一个统一管理层或部门，把公司的管理做到有层次性。
所以更应该有一项很完善的管理体制，提高本公司的整体形象和社会服务水平。
【10】
3.2.4重视“人”的问题
（1）应该对管理人员、运输工作人员加强培训。
由于中国许多公司缺乏对运输工作人员的培训，导致公司的服务水平不能有所提高，从而降低了公司在客户心目中的地位，这样一来，会失去一部分的客源。
我认为公司应对这种情况及时采取措施，避免产生更严重的后果。
对此问题提出了以下几种解决措施：
第一，成立一个运输工作人员培训中心，对一些素质水平偏低，所受教育水平不高的运输工人进行再教育。
培训中心可以针对不同的工人自身的问题，来安排他们所要培训的课程。
第二，在上一个基础上，另外也可以成立一个奖惩机构，对表现好的运输工人给予奖励，予以鼓励；而对表现极为不好运输工人给予惩罚；予以批评。
好的树立榜样，差的作为告诫。
从而推动运输工人能自觉学习，提高自己的素质，更好的为公司发展做出贡献，也可以为自己以后的发展打好基础。
（2）重视员工的福利，制定相关的制度及标准。
公司还在员工福利方面非常不重视，导致许多员工跳槽，另谋他就，这样也就使公司失去了许多有潜力的员工。
这对公司的发展百害而无一利，我就这问题提出自己的解决措施：
第一，公司应该成立一个福利会，如果有些员工有困难的话，可以向福利会提出申请，让福利会的有关人员向上级领导反映情况，尽快的解决员工的问题。
这样就不会发生员工因为福利的问题导致辞职或跳槽的情况发生了。
第二，同时公司也应该对福利制定相关的制度及标准，这样的话对任何一个员工都公平，不会有人产生不满情绪，避免了许多不必要的冲突，建立了友好的工作关系。
3.3借鉴中所存在的局限
3.3.1配送中所存在的局限
沃尔玛配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。
另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。
以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场6一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。
配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。
可是在中国，由于各地的特殊地理情况，中心统一配送的模式无法及时的运送到各个商场，加上价格的变动，使得货物的成本会出现较大的浮动，所以在中国会存在一定的局限，建议将配送网点进一步细分，达到及时的配送目的。
3.3.2送货中所存在的局限
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。
为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。
在我国，道路的拥挤和高速公路的相对不畅通导致沃尔玛在美国的运输系统无法完美的在我国运作，中国日益严重的堵车现象不可能使得沃尔玛的运输车辆可以每天畅通无阻的持续运货，所以必须建议一套适合中国道路情况的运输机制。
【11】
4总结
本文针对沃尔玛仓储式经营的销售策略进行了比较深入的分析，优势和局限也进行了思考性的探讨，在研究的基础上提出了自己的观点。
沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是:
以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心服务。
但是，应当指出的是，目前仓储式模式不论在国内还是国外都是一个新兴的研究领域，不论是在理论上还是在实践中都有大量的问题需要进一步的探讨。
因此本文只能立足于现有的研究情况对沃尔玛的仓储式经营的思路、理论问题和具体实践作一种尝试性的探索，但限于自身能力的不足和各种主观条件的制约，文中的缺点和错误一定在所难免。
另外，由于时间的限制，对沃尔玛仓储式模式借鉴只进行了一个粗线条的勾勒，在实际工作中还需要做进一步的细化工作。
对此还要恳请各位老师和同学给予批评和指正。
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