服装产品企划方案范文精选3篇全文文档格式.docx
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3.色系企划。
每个主题的色系具有明显的色彩倾向，根据色彩在系列中所占面积多少可分为主打色、辅助色、点缀色。
要注意三者间的比例关系。
4.面料企划。
面料的开发与选配要按产品主题来进行，特别要注意每个上市波段面料的可搭配性及厚度是否合乎季节要求，可搭配性包含色彩的协调性，材料或肌理的可搭配性。
主推面料与次重点面料要符合市场流行趋势，充分体现设计主题。
同时，也需要考虑面料织造、染色后整理工艺对成本的影响。
5.廓型企划。
服装廓型分为整体廓型和零部件造型。
在进行廓型企划时，一般只对整体廓型进行界定。
另外，设计总监也要给设计师提供参照图，以便他们直观感受款式的风格类型，开展产品设计工作。
6.纹样企划。
纹样指服装面料的织造形成的花型和以各种工艺方式处理的图案。
纹样在服装中起重要作用，有些纹样甚至成了品牌的标志。
进行纹样企划时，要根据服装风格类型选择合适的纹样，并确定表现纹样的工艺及材料，以保证设计效果及操纵成本。
7.细节企划。
细节企划在产品企划中占重要地位，如果没有好的细节，整个产品会显得平淡无奇。
设计元素及特色工艺、褶皱、吊染、材质肌理等都属于细节企划的范畴。
8.价格带企划。
价格带企划是指对各波段单品的主要价格范围作限定，并给出主推价位，便于设计师在面料选料、款式设计、印花等设计时进行成本操纵。
9.品类搭配图企划。
品类搭配图有助于指导设计师始终贯穿配套设计的意识。
品类搭配图包括色彩的搭配、面料类型的搭配、穿着方式的搭配。
10.实施计划。
企划方案应包括实施计划，这属于设计治理的范畴。
实施计划包括工作项目、起止时间、责任人等栏目，便于设计师团队自我检查工作进度，也利于设计总监进行治理。
四、主题产品设计开发
1.产品设计。
整体企划之后，开始由设计师团队进行产品设计。
设计师须按照整体企划的要求，将每个波段的面料小样分门别类剪贴在一起，制作面料卡。
2.审图。
审图是指设计总监筛选设计师提交的草图，选出符合产品主题设计要求的款式进行样衣制作。
审图是设计总监进行设计治理、保证设计效果的重要手段。
3.制版。
依据选中的草图，编制样品试制单，经设计总监签字后提交制版部门进行制版。
样品试制单要尽可能以文字和数据的方式将造型的要求交代清楚。
4.样衣制作。
设计师将样品试制单、纸样、面辅料一并递交到样衣制作部门。
设计师要跟进样衣制作过程，以保证样衣的尺寸、造型等合乎设计要求。
5.阶段性样衣审核。
阶段性样衣审核由设计部总监、设计经理在产品开发部内部集中审核，一般由试衣模特着装后挑选样衣，淘汰不合乎要求的服装。
6.补图重新进行样衣制作与审核。
阶段性样衣审核后，设计师应对比企划案中产品数量的要求，补充产品设计。
五、产品订货会
1.产品形象画册拍摄。
产品形象画册是提升产品形象的重要载体，制作流程包括：
拟定样品拍摄方案；
根据产品主题，挑选服装系列及数量；
实地拍摄；
挑选服装样片；
与平面设计师沟通，完成画册制作。
2.产品订货手册制作。
产品订货手册是用于指导代理商订货的小册子，包含产品的风格、主题、色系、主题产品的波段、每波段的产品搭配，单品的价格、卖点介绍等。
3.产品陈列手册制作。
产品陈列手册是用来指导和规范终端店铺陈列的文件，制作流程如下：
按主题，分上货波段整理大货生产的样品；
拟定陈列方案，以草图表现每波段货品的陈列方式；
分主题波段，依次拍摄服装，并记录每张照片服装的货号；
设计画册版式，完成画册制作。
4.产品订货会指导。
产品订货会指导包括产品说明会、现场指导、产品分析调整。
六、整理技术文件，配合生产下单
订货会结束后，产品开发部还需要将工艺文件、图纸、面辅料小样等技术资料进行整理。
根据上市波段的要求，制定产品出货进度表，协同面辅料采购部门、生产部做好产品的生产下单工作。
生产下单后，设计师们还需收集、总结产品销售情况，作为下一季的开发资料。
的技术部门和板房按设计图稿生产制作产品样衣。
这一环节要保证设计部门设计师的计划性，设计师晚一天交图稿，意味着产品晚上市一天，会造成巨大的损失。
另外，设计部门和板房之间的衔接工作也非常重要，图稿转化为样衣是设计企划中最重要的质的转变，直接影响着后继大货的生产、质量、货期。
必须通过流程和考核操纵好两个部门的衔接和时效。
采购/生产企划包括产品面辅料的采购和生产过程，其关键的环节在于采购部门按时、保质、保量完成采购工作。
面、辅料、标示、包装用品的采购到货是否及时，直接影响后续生产排期能够按时按量完成，并最终影响到设计好的产品能够在整个企业价值链中顺畅贯穿，走向市场。
很多公司由于采购水平低下，导致采购周期过长，压缩了后面的生产时间，导致实际的生产时间不足，生产赶工，要么耽误产品上市，要么造成产品品质问题突出，这些都会对产品的销售造成很大影响。
此外，面辅料的质量对生产过程和最终产品质量也影响很大。
如果能够保证生产周期，生产制作环节的主要问题在于生产的合理排期和上市后畅销产品的补单。
合理排期能够降低生产成本，提高产品品质；
畅销品补单则可能打乱既定的生产计划，考验整个生产系统（包括采购）的柔性。
采购/生产企划不是一个节点性工作，而是从商品需求方案制定就开始参与的工作，需要在前期就提供市场面料、价格、配饰、甚至设备，以帮助商品需求企划达到时效的市场竞争性和产品盈利性之间的平衡。
商品销售企划包括推货、调货、清货，涉及货品部门（负责不同波段的产品推送、调货、补单、退货的工作，提高整盘货的结构效益）、物流部门（执行货品部门的指令）、销售部门（配合货品部门做好产品上市工作）。
货品部门要做好推货计划，保证产品按既定波段和数量到达终端店面；
商品上市之后及时推断滞销品和畅销品，对滞销品进行调货或者退货处理，对畅销品安排补单，特别是补单，要充分考虑公司供应链的实际情况和产品售卖周期，需要公司销售、采购、生产多个部门的共同配合。
物流部和销售部在销售企划阶段主要承接货品部门的指令，配合产品上市，同时及时反馈市场信息到货品部门。
在企业实际运作过程中，以上3个环节环环相扣。
上游环节工作完成的时间和效果对下游环节工作都有着重大的影响，进而影响到最终结果。
而销售环节反馈的市场信息又是下一盘货制定需求企划方案的起点。
因此企业在实施商品企划的过程中，还需要配套以下3个保障机制。
第一，竞争要素排序原则。
服装企业竞争优势向“快、准、省、系统”方向进展，时间、成本、品质成为企业在商业竞争中需要不断平衡的三个要素，比如ZR是以牺牲品质来追求时间，ZR的核心竞争力是“快”；
而对于近期国内不断提及的“轻奢侈品”概念，却是在牺牲一定时间的前提下，追逐品质，其核心竞争力是“品质”。
在竞争日趋激烈的市场环境中，企业首先要明确自己的竞争策略，在企业竞争要素排序的原则下，决定商品企划各个环节的时间宽度。
第二，建立标准，职责明晰，流程顺畅，公平考核。
服装企业的供应链工作实际上是一项系统工程，其涉及岗位之多、时间之久，只有建立工作标准、明确职责，尤其是要明确关键岗位的工作内容边界，并通过流程和考核保证每个环节按既定的时间、标准完成工作，才能保证系统工程的流畅运行，提高企业的运行效率。
第三，提高企业的职业化水平。
从某种程度上看，服装企业的库存问题是企业在快速进展过程中被动应对市场激烈竞争的结果，因此，提高企业整体的职业化水平，扩大企业家的治理边界，在竞争中变被动为主动，抢占市场高地。
职业化简单来说，可以分职业素养、企管通识、职业技能三大板块。
职业素养，主要是提高员工在职业意识、职业心态、职业形象等方面的认知和水准；
企管通识，重在传授知识而非实务操作，帮助员工建立企业治理的基本知识框架，如：
战略治理、组织设计与流程优化、市场营销等；
职业技能，重在帮助员工提高治理认知和掌握实务技能。
职业技能又可分为基本技能和治理者技能两个类别，基本技能如：
时间治理、会议治理、高效沟通等；
治理技能特别聚焦于治理（干部）人员的职业技能提升，如：
治理者角色认知、制度贯彻和执行等。
总之，服装企业供应链治理的实施比规划更困难，一般的实施需要两到三盘货的周期进行磨合，形成企业内部的习惯和KPI体系，此后进行第二次、第三次的优化工作。
治理是个慢变量，推动巨大的“飞轮”一开始很慢很困难，但一旦它运转起来，必将势不可挡。
对于企业而言，无论是产品质量、应季性、市场适应性，还是客户认知度，都离不开企业自身的治理，这是一个修炼内功的过程。
用全价值链思想提升服装企业的治理能力、执行能力、协同能力；
从供应链着手“预防”库存，从根本上解决企业的库存问题，在市场竞争中变被动为主动，抢占市场高地。
为对服装企业的转型升级提供借鉴和参考，结合延迟策略应用现状，针对其在服装供应链治理中的若干问题进行应用探析。
通过文献研究和企业项目实践，基于部分延迟策略的基本模型，量化补货环节延迟策略的数量和时间节点的确定和应用;
基于企划延迟策略，提出循环备料模式优化建议;
应用部分延迟策略，提出调整首单生产比例、快速反应单以及补货比例的延迟策略建议，从而缩短供应链产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，降低预测风险，实现服装企业经营效益的最大化。
力图促进服装企业实现供应链治理变革，提高企业核心竞争力。
延迟策略;
服装供应链;
采购生产;
产品周期
少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。
延迟策略理论由lerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业（如Smrt［2］）、消费性电子行业（如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］）、服饰业（如Benetton［7］）以及食品饮料行业（如咖啡制造商［8］）等被广泛应用。
鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链治理的实施和应用进行探讨。
通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。
1延迟策略相关理论
1.1延迟策略
延迟策略（postponementstrtegy）是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。
其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。
具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低（高运作效率、高客户价值和低库存成本）的目标［11］。
服装供应链治理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链治理中的客户化活动进行延迟策略的应用。
服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。
可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。
1.2延迟策略应用现状
Feitzinger等［4］通过研究惠普（HP）公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。
VnHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。
同时VnHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。
我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC（msscustomiztion，大规模定制）的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速进展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。
在服装供应链治理应用中，快时尚标杆品牌ZR采纳制造延迟策略，即:
提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。
意大利贝纳通（Benetton）公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。
1.3部分延迟策略模型
延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略（prtilpostponement）或混合延迟策略。
品牌服装企业供应链治理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。
品牌服装供应链的采购、生产、补货采纳的部分延迟策略基本模型见图1。
在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。
2E品牌部分延迟策略案例研究
2.1案例品牌概述
E品牌创始于20XX年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。
E品牌的产品可分为4类:
一是品牌故事（以下简称故事）系列产品（占用资金55%～60%），表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;
二是单品（占用资金5%），能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;
三是快速反应（QR）产品（占用资金15%～20%），大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;
四是补货产品（占用资金20%～25%），通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。
E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事（即产品系列），产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。
2.2基于部分延迟策略的补货事例分析
2.2.1补货数量的确定
根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。
实践中，首先将主要资金（55%～60%）投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金（20%～25%）根据销售状况投入到补货延迟生产。
以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。
补货尺寸规格比例:
实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。
库存情况:
库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。
根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。
销售生命曲线:
对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。
补货延迟策略的变量定义如下:
I0为总库存数量;
I1为仓库存货数量;
I2为店铺存货数量;
I3为在途存货数量;
S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。
W0为产品总销售周数，即产品生命周期;
W1为产品已销售周数;
W2为库存可销售周数;
W3为补货产品销售周数。
Q0为预期延迟策略补货总数量;
Q'
0为实际延迟策略补货总数量;
Q1为预估周销售数量;
S'
为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'
=［S'
1，S'
2，…，S'
n］T。
p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;
p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采纳“部分延迟”策略;
q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。
T1为产品生产时间。
补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采纳部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。
这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。
2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定
首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。
实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;
接着，由式
（2）计算得出预备补货款的W2，由式（3）计算得出W3;
最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;
若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款（转到下一季或波段继续销售的款式）生产和销售。
2.2.3示例分析
E品牌款式14032305946是20XX年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款（服装编号为120323055），在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。
从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。
尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。
首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:
2.3延迟策略的若干问题
2.3.1企划延迟策略
企划延迟策略即预先订购一定比例（x%）的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。
以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。
对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链治理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。
首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;
然后，按照一定比例提前备料（成衣面料），但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。
企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。
E品牌采纳按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。
当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。
提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。
白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。
而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。
以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;
应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进操纵图如图4所示。
2.3.2部分延迟策略
以减少库存成本为目标。
部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。
通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:
其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。
由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×
80%÷
60d≈12件/d。
E品牌基于部分延迟策略，采纳80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×
80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷
12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。
补货延迟策略的产品生产周期为20d（已备料），可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货（延迟）频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。
由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×
25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷
932件×
100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。
可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本（经营成本）浪费。
以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。
因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。
为此，设计了前期和后期2套改进方案。
前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。
根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;
以标杆企业ZR为参考目标，当延迟部分（补货）占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZR产品开发周期70d的先进水平。
目前，该方案已在企业成功实
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