企业薪酬设计方案计划方案doc.docx
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企业薪酬设计方案计划方案doc
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。
从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：
薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。
从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。
往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。
它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：
薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法。
所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：
薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
目前，大多数企业是财务部门在做此测算。
专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。
因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。
人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬设计方案
（二）
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。
所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。
一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。
本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
一、明确需求，确定方向。
设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。
（一）企业现状调查。
首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
（二）明确需求，确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。
一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。
各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。
（一）市场调查内容。
薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。
一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
1、行业薪酬水平。
2、地区薪酬水平。
3、法律环境调查。
（二）市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。
如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
三、薪酬设计遵循的原则
（一）公平原则
1、内部公平。
在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。
外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。
员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
（二）竞争原则
竞争是指在社会上和人才市场上。
企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。
因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。
如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。
所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。
（三）经济性原则
提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。
所以，报酬制度不能不受经济性的制约。
不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。
实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。
此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
企业薪酬体系设计的基本思路7
企业薪酬体系设计的基本思路
一、薪酬的认知
1.薪酬的作用
对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。
从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。
从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。
2.不同阶段企业对员工的激励
在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。
创业阶段的企业
在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。
处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。
发展阶段的企业
对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。
从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。
发展成熟的企业
当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。
因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。
在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。
否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。
同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。
3.激励性薪酬
企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。
激励的来源
激励来源于差异化。
当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。
因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。
差异化是强制性制造出来的。
例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。
如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。
【案例】
韦尔奇的工资构成
1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。
他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定
工资的比例是1%比99%。
这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做
任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。
否则，金钱的损失额度将会非
常之大。
可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。
如何增长薪酬的激励性
企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：
第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定；
第二，在群体收入层面上做出差异。
因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：
制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。
4.员工薪酬基本结构
企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：
基本工资
基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。
企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。
浮动工资
浮动工资，就是在月度、季度以及年度薪酬体系中会发生变化的部分。
浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。
一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。
【案例】
某企业的薪酬对员工的影响
有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。
现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工
还在为了供房子而奔波操劳。
因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同
时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。
在进行这一系列提升之
后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召
入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。
这位老板觉得自己的投入非常值得，很
是欣喜。
但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。
由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。
所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。
员工福利
员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。
员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。
长期激励
长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。
企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。
企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。
二、水平管理
薪酬体系设计的总原则：
公平且富有竞争性。
企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：
内部的公平性和外部的竞争性。
这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。
1.内部的公平性
内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。
关注的问题
内部的公平性主要关注的问题包括：
第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；
第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。
对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。
岗位价值评估
岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。
目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。
三个维度。
具体来说，岗位价值评估有三个维度：
投入、过程、产出。
对员工的能力要求。
一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：
知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。
要点提示
岗位对员工的能力要求一般包括：
①知识能力；
②解决问题的能力；
③应负责任的能力。
2.外部的竞争性
外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。
也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。
外部市场调研
外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。
但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。
例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。
再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工
进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。
因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。
平均工资
平均工资可称为五四分类。
如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。
图1公司与行业薪资水平对照图
图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：
对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。
3.薪酬空间
现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。
当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。
薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。
一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。
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