项目管理手册.docx
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项目管理手册
１、总则（1－2）
２、项目管理程序（3－7）
３、总部服务控制与专业施工保障（8－10）
４、项目经理部职能及组织机构（10－28）
５、项目方针目标管理（29－32）
６、项目合约管理（33－35）
７、项目施工管理（36－42）
８、项目技术管理（43－51）
９、项目试验管理（52－55）
１０、项目质量管理（55－60）
１１、项目安全与文明施工管理（61－67）
１２、项目物资管理（67－71）
１３、项目成本管理（72－77）
１４、项目资金管理（78－81）
１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）
１６、项目经理部解体（84）
序
为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。
编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则;
二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；
三、强调合约管理：
１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；
２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。
《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。
四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；
五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。
随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。
同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。
所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。
本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。
《工程项目管理手册》编委会
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－前言
前言
在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。
把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。
项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。
项目管理是以高效率的实现上述目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划，组织、协调、控制的管理制度。
公司为加速推行项目管理制度，通过努力已完成了公司内部一系列的改革：
－－生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有各种专业特长的子公司，分公司、合资公司；
－－实施管理层与作业层的两层分离；
－－强化了项目经理负责制并授予一定的权限；
－－以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨；
－－依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾；
－－总部的改组、改制、强化服务控制职能。
几年来，我们以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有四公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：
“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。
项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占有率不断提高。
由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了国家质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。
一九九五年十月又通过了ＧＢＴＩ９００２／ＩＳＯ９００２标准体系的质量认证，取得了通往国际市场的通行证，创造了新的竞争机遇。
我们在改革的进程中还存在不少的问题与难点，需要我们认真地思考和对待，如项目管理制度还不够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。
这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。
建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。
经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。
项目管理制度深入地推行，必将提高公司的总承包管理水平与整体施工能力，使公司在管理上再上一个新台阶。
当前，要在管理和机制上尽快完成调整和改造，特别是项目成本体系，预算报价体系和技术管理体系要实现与国际接轨，尽早适应国际通行的运作方式，创造条件，缩短时间，早日实现工程总承包运行机制，跻身于国际建筑行列，参与国际承包市场竞争并永葆辉煌。
随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行工程大分包管理的基础上准备用３－５年时间逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司。
目前，首先对结构工程按分项工程进行专业化施工试点，在取得经验基础上再扩大到装饰工程和机电安装工程，从而达到对整个工程所有分项进行分包管理的目的。
这样做的好处是分项成本事先做了有效的控制，以分项为单元进行分包会取得更大的经济效益，同时将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－总则
１、总则
工程项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：
一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。
项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。
经理部管理人员的配备视工程规模大小，复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。
项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力，资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。
推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。
推行项目管理应遵循的主要原则：
１.１公司是法人，项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地接受公司各有关部门的监督与检查；
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－总则
１.２坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业整体优势；
１.３项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－操作
２、项目管理程序（操作）
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－操作
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－操作
中国建筑一局（集团）第四建筑公司工程项目管理手册－操作
外部条件准备工作
附表
序号
审批部门
项目
负责完成
单位
备注
1
监理公司
工程开工报告
项目经理部（工程部）
表格见（94）京建监字第558文A－4
2
监理公司
施工组织设计方案报审表
项目经理部（工程部）
表格见（94）京建监字558文
A－1
3
市消防局区县级消防科
施工现场消防安全许可证
保安部
（项目经理部）
3万平方米以上
3万平方米以下
4
市劳动局
施工企业安全资格认可证
安全监理部
5
市劳动局
安全施工许可证
安全监理部
6
市劳动局
项目经理安全生产资格证书
安全监理部
7
市建委外管处
分包队伍进京施工许可证
工程协力公司
（项目经理部）
劳务人员花名册
8
市劳动局外管处
劳务人员就业证
工程协力公司
劳务人员花名册
9
派出所、分局内保科
劳务人员暂住证
项目经理部
（工程协力公司）
劳务人员进京施工许可证，花名册、市属企业改造由分局内保科办理
10
市区规划局、街道办事处
现场临建审批
项目经理部
（工程部）
临建布置图表格由规划局提供
11
市交通管理局
通行证
保安部
（项目经理部）
通行路线草图申请报告
12
市质量监督总站
建设工程质量监督通知单及费用交纳
项目经理部
（业主）
施工图纸，承包范围
13
市容监察所
运输遗洒、污水外流、垃圾清运、场容、场貌
项目经理部
（工程部、机施分公司）
保证措施方案，通行路线图
14
市政管理所
地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工
项目经理部
（工程部）
现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图
15
市环保局
噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳
项目经理部
（工程部）
主要机械和布置图及措施方案，要求检测申请报告
16
市环保局
厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生
项目经理部
（工程部、服务中心、职工医院
现场平面布置图、管理措施方案
17
街道办事处基建科
当地登记注册手续及场地清洁费用交纳
项目经理部
平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件
注：
１、负责完成单位栏中带（）者为主关部门
２、项目经理部要绘制工地周边居民点平面图，以便了解扰民与民扰的具体详细情况，
同时要与当地政府就扰民费用分配方案进行协商以便使问题得到圆满地解决。
３、总部服务控制与专业施工保障
３.１服务：
３.１.１负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；
３.１.２负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动专业公司的专业技术人员为项目提供技术服务；
３.１.３提供质量保证手册及程序文件、项目管理手册；
３.１.４主持编制或审定项目施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；
３.１.５总部主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》（详建一四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐２－３名合格分承包方）；
３.１.６配置办公、交通、通讯设备；办理地方政府的有关手续、证件；
３.１.７负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；
３.１.８由公司委托的项目策划经理对项目进行前期的各项管理策划工作。
３.２控制：
３.２.１对业主合同履约的控制：
按《公司方针目标考核细则》规定，依据合同项目内关键线路，合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；
３.２.２对公司内部各专业分公司及分承包方合同的控制：
３.２.２.１项目经理部是否与公司内部各专业分公司在施工前签订了合同；
３.２.２.２分包合同履约情况。
３.２.３总部划定项目管理人员的年薪标准以及业务招待费，办公费等费用标准；
３.２.４对分承包方选择及分包方式选择的控制；
３.２.５对项目的资金控制；
３.２.６对施工组织设计及技术方案的实施控制；
３.２.７对项目质量体系及内部质量审核的控制；
３.２.８对人事管理的控制；
３.２.９对物资采购的控制；
３.２.１０对项目工期的控制；
３.２.１１总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。
３.３专业施工保障
这些年来随着公司改革的深入发展，已完全实现了生产要素的优化
合，专业技术人才和施工设备已相对集中，并相继组建了机电安装，
高精装饰、砼集中供应、机施、钢结构、机租、模板设计与租赁、防水、
电梯安装、建筑幕墙、测量等专业性公司，建筑制品厂及科技含量较高
的超净化分公司，还有为项目服务性质的物资公司、工程协力公司、
中建111进出口部、中心试验室、生活服务中心等。
上述公司在为项目
服务上发挥了强大的综合优势，为保证项目的如期竣工做出了极大的贡
献，是项目经理部组织施工必不可少的坚强保障。
目前这些公司正在按
照公司总部的部署，将全面推向市场参与市场竞争,在强手如林激烈的
市场竞争中它们会不断完善经营机制并发展壮大，而且会随着项目的需
要，覆盖面的增加，它们会以自身的实力和管理水平，网络社会上经过
筛选的优秀的成建制的专业化施工队伍组成强大的专业协力集团，从人
才、专业技术及施工等方面为项目提供服务，会给项目增添新的活力。
它们可以通过下列方式为项目提供服务：
一、以自身专业施工能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，可
以网络社会上经过选择的专业力量，在本专业公司的直接领导下为
项目服务，但所选择的专业力量事先要征得项目经理的认可。
二、可以提供专业人才或管理人员代项目经理部对项目的分承包方进行
管理。
三、可以提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。
项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，为慎重起见
需事先与相关专业分公司协调与磋商，以便选择最优秀的专业施工
力量。
４、项目经理部职能及组织机构
４.１项目经理部组织机构：
详项目经理部组织机构表。
４.２项目经理部名称：
一律以工程项目名称命名。
４.３项目经理部
４.３.１职责：
4.3.1.1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行
公司的各项管理制度；
４.３.１.２要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；
4.3.1.2遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与目标，
并严格按照程序文件和细则规定执行。
4.3.1.3参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履约过程
中要十分熟悉合同的每一条款，从中找出对我方有利的条件，
且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，按季向合约部
书面报告一次。
４.３.１.５按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及年、季、月度施工进度计划，上述计划中应详细注明对工程关键线路，部位或工序的控制方法与具体措施；
４.３.１.６负责编制项目制造成本实施计划并认真执行；
４.３.１.７对参与项目施工的公司内部各专业公司、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查；
４.３.１.８领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合约要求的标准；按月做质量分析，且向质保部报告，实现企业质量目标；
４.３.１.９认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术，新材料、新工艺，工程竣工后、做好上述总结和项目管理总结；
４.３.１.１０做好文明施工，体现公司ＣＩ形象。
４.３.１.１１对项目安全生产负责。
４.３.２权利：
４.３.２.１人事选聘权：
除项目领导班子由公司任命外，（事先要征求项目经理意见）其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出。
对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权通过公司人事部退回原专业系统，对不合格管理人员，有权辞退；
４.３.２.２内部分配权：
项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配；
４.３.２.３参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对工程协力公司推荐的合格分承包方（２－３家）有优先选择的权利；
４.３.２.４在物资公司推荐分供方名单的基础上项目经理有优先选择的利；（依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等）；
４.３.２.５有权在物资采购规定范围内或物资公司选定合格定点分供方中自行采购零星材料及低值易耗品；
４.３.２.６有与公司内部专业分公司及“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同的权利；
４.３.３考核：
项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司《工程项目管理责任目标奖励办法》有关规定予以奖励；
４.４项目经理
４.４.１项目经理的选择条件：
在取得建设部颁发的施工企业项目经理资质等级证书后，按照公司总部制定的“项目经理资质认证标准”（详附件１.２），由公司工程部，人事部推荐总经理批准下文任命。
４.４.２职责：
除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作：
４.４.２.１参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；
４.４.２.２参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；
４.４.２.３根据预算制造成本划分原则，领导编制项目制造成本实施计划；
４.４.２.４领导编制项目质量目标与计划；
４.４.２.５负责人事管理工作；
４.４.２.６指导合同经理做好业主合同与分承包方合同管理工作；
４.４.２.７是项目安全生产的第一责任者；
４.４.２.８与分承包方及公司内部专业公司签订合同。
４.４.２.９参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定”会。
４.５现场经理
４.５.１产生：
由项目策划经理会同公司工程部经理推荐，在征得项目经理的同意后
报公司经理批准下文任命。
４.５.２职责：
４.５.２.１是施工现场全面管理工作的领导者、组织者与指挥者；
４.５.２.２负责领导项目工程管理部，机电部及安全总监的工作；
４.５.２.３除上述职责外侧重抓好：
１、做好与业主、监理公司的公关工作；
４.５.２.３除上述职责外侧重抓好：
１、做好与业主、监理公司的公关工作；
２、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡
工作，以确保业主工期如期实现；保业主工期如期实现；
３、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；
４、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；
５、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；
６、领导编制项目总工期控制进度计划，年、季、月度进度计划，（需经项
目经理审定）并对执行情况进行监督与检查；
７、对项目安全生产负责；
８、领导做好现场文明施工及现场ＣＩ形象管理；
９、领导组织项目结构验收与竣工验收工作；
１０、领导做好施工技术资料的管理工作；
１１、领导推广新技术，新材料、新工艺工作；
１２、领导与组织编写工程施工总结工作；
１３、加强对分承包方和公司内部专业公司的领导工作；
１４、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故
的调查与处理工作。
１５、领导现场试验站工作；
１６、领导做好现场机械设备的管理工作。
４.６总工程师
４.６.１产生：
产生方法同４.５.１条
４.６.２职责：
４.６.２.１主管项目工程协调部和物资部管理工作；
４.６.２.２除上述职责外侧重抓好：
1、保持与业主，建筑师之间的密切联络与协调工作，并取得对方
的认可，确保设计工作能满足项目连续施工的要求；
2、领导编制项目施工组织设计，施工技术方案，专业施工技术
案，工序设计、制定工法、工艺标准；
３、领导编制项目质量计划；
４、认真执行有关技术规范，规程与标准；
５、负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料；
６、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；
７、领导做好项目各项施工技术总结工作；
８、领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作；
９、参与重大质量事故和安全事故的处理；
１０、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；
１１、领导技术交底工作；
１２、参与项目结构验收与竣工验收工作；
１３、领导项目计量设备管理工作；
１４、负责项目质量保证体系的运行管理工作。
４.７合同经理
４.７.１产生：
产生方法同４.５.１条
４.７.２职责
４.７.２.１主管项目合同部工作；
４.７.２.２除上述职责外侧重抓好：
1、参与业主的合同谈判。
认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与
责任，以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个
较为宽松的合同；
２、参与公司组织的项目预算制造成本会议；
2、领导编制项目制造成本实施计划，定期（季、年度）组织召开项目成
本分析会，对项目成本管理负责；
４、领导项目索赔工作；
５、主管与分承包方和公司内部各专业公司合同签订工作及签订后
的管理工作；
６、对项目合同部提供的分承包方和公司内部各专业公司月结单进行审查
认可、签字；
７、参与对分承包方的选择工作；
４.８区域责任工程师：
4.8.1产生：
由项目经理按照公司人事部制定的“德、能、勤、绩”四
方面要求自行选聘。
项目经理视工程大小，难易程度可设若干名区域责任工程师。
区域
责任工程师接受现场经理的直接领导。
４.８.２职责：
区域责任工程师是施工现场区域全面管理工作的直接领导者，组织者
与指导者,
通过专业监理工程师对分承包方和公司内部专业分公司的工作进行
见监督与检查。
4.8.2.1做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安
工程的交叉作业综合平衡工作，以确保业主工期如期实现；
４.８.２.２对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；
.对专业监理工程师，分承包方和公司内部专业分公司的负责人
进行技术交底，并对其执行情况进行监督与检查；
４.８.２.４认真组织
升级会员 