服装行业典型供应链模式分析以溢达联泰利丰集团为例1.docx
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服装行业典型供应链模式分析以溢达联泰利丰集团为例1
服装行业典型供应链模式分析
——以溢达、联泰、利丰集团为例
1.溢达、联泰、利丰简介
1.1溢达集团
（1）背景
溢达集团于1978年创立，是一家纵向一体化棉纺服装集团。
业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。
集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。
2012年集团年营业额超过12亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。
溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。
集团每年向RalphLauren、TommyHilfiger、Nike、HugoBoss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
另外,溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。
溢达集团信奉并推行的企业文化，以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。
溢达的信念是在持续发展业务的同时，亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴，包括客户、员工和社区，切实履行社会责任。
（2）产品
溢达产品包括：
第一，棉花，溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。
为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。
第二，纺纱，为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。
第三，布，溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。
梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。
溢达提供多元化的後整理服务,包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛,及深受欢迎的溢达专有系列如SilkyFinish及Ultema等。
针织包括匹染布、纱染布及花灰。
我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。
第四，制衣辅料，溢达的一体化经营还表现在，除制衣外，集团还设厂生产制衣辅料，如钮扣、织唛及多种包装材料包括塑料袋、纸袋、不干胶标签和硬纸盒等。
（3）市场定位
溢达集团特纺厂产品的定位是高端市场，企业在保持产品高端地位方面有如下优势：
首先，公司的最大优势就是一条龙的产业链，透过溢达集团纵向一体化的平台，我们可以在第一时间了解客户的需求，从而能配合甚至超越客户的期望开发出多种多样的新产品。
其次是溢达集团追求卓越的文化理念。
溢达特纺厂稳定占据高端市场，不仅是因为它可以为客户提供高质量、高技术含量的产品，还与它独特的企业文化有关。
我们很多的员工已经养成了追求极致的习惯，这是公司保持产品高端地位的根本保障，客户也都非常相信溢达，都是很放心地下每一个订单。
（4）竞争战略
溢达集团的的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨。
产业链向上下游扩张战略通常是为了最大限度降低成本，获得控制权，优化价值链，然而，香港溢达集团的立足点是来自于其资深累积的价值观：
提供最优的品质。
在乌鲁木齐和吐鲁番，溢达集团整合收购了优质棉花产区，建立了纺纱工厂。
在这条产业链的另一端，溢达集团在北京的一家大型购物中心开设了“派”专卖店，出售其自行设计的“派”牌男女衬衫。
连接棉花种植和零售的是位于广东省高明的工厂。
在高明，溢达集团拥有自己的梭织厂和针织厂，以及最大的服装加工厂。
拥有从棉田到零售店面，溢达集团对于这条供应链是绝对的协调者。
溢达集团的能力核并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这个能力核在产业链上不断被复制，帮助溢达完成了对市场的完美掌控，尤其是对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。
另外，溢达集团同样以发展企业文化和企业品牌作为其主要的竞争战略。
（5）运营模式
溢达集团与行内很多企业不同的地方，是采取了“垂直一条龙”的生产经营模式。
早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证，为集团内的企业生产“绿色”棉花。
从棉花的生产到产纱、织布、成衣的产销，大部分环节都是自己做的，这样可以节省检测、物流环节的成本。
1.2联泰集团
（1）背景
联泰国际集团有限公司是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。
公司创始于1965年，总部设于香港。
集团现有员工两万多名，服装制造基地主要位于中国（广东和江苏）、菲律宾、美属塞班岛、柬埔寨、斯里兰卡和墨西哥等地，并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。
目前，联泰已跃居为世界最大的服装制造集团之一。
（2）产品
主要产品是休闲和时尚服装，毛衣，生活服饰及配件。
（3）市场定位
集团公司的愿景目标是：
成为客户公认的全球最佳服装制造商。
所以，联泰集团致力于营造求大于供的市场关系，使得客户在供应链中可以用最少的时间与相关的供应商与制造商进行快速沟通。
（4）竞争战略
联泰采用全新的商业经营模式，致力于将科技管理和物流服务与制造业相整合，开发实施供应链一体化，由传统的制衣业转变为新型服装制造与全方位服务提供商。
此外，还着力发展制造业软件开发与国际物流运输，并经营捕鱼业、房地产、旅游、金融、娱乐、零售及保险等业务。
（5）运营模式
联泰集团的商业模式是“D2S（DesigntoStore）”的商业模式，即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务。
联泰的D2S商业模式正是从服装的设计开始的。
服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。
服装设计工作的主要步骤还包括：
—款式和概念设计；—面料及辅料的开发和选择；—由样板设计到大规模生产的试验。
1.3利丰集团
（1）背景
香港利丰集团起源于广州的华资贸易（1906-1949），利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
截止到2012年，集团旗下有利亚﹝零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
（2）产品
利丰集团从事消费品的出口贸易业务，经营的产品以成衣为主，同时也兼营一些非成衣产品：
如鞋履、家具、小家电、玩具、潮流饰品、陶瓷、礼品、运动及旅行用品、手工艺品等消费品。
（3）市场定位
利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。
把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。
（4）竞争战略
通过全球化的供应链整合实现差异化战略，建立对手无法模仿的竞争优势，并在经销贸易的碎片行业获取成功。
（5）运营模式
利丰有限公司一直奉行以成衣为主的经营策略，致力于构建其在成衣出口领
域的领导地位，多年来其成衣产品始终占其总营业额的70%左右。
现已成为香港最大的成衣出口商。
2.溢达、联泰、利丰供应链模式比较分析
2.1溢达集团——纵向一体化的供应链模式
溢达集团“纵向一体化”的供应链模式把触角伸向了产业上游源头——从棉花种植开始，把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节。
为构建纵向一体化模式,溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。
第一，投资160万美元和180万美元,在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。
第二，投资4500万美元,在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。
第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱。
第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。
由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
溢达的纵向一体化管理模式
2.2联泰集团——分类供应链模式
在供应链环节，联泰的上游是面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。
它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。
对于服装来说，最重要的是面料的选择，而不是成衣的款式，过去往往是面料商提供开发好的面料产品给品牌商，之后品牌商找联泰为其生产，这也是目前多数代工厂的主要做法。
而联泰把供应商涵括进来之后，就可以和供应商一起开发新的面料品种，主动提供给品牌商客户。
联泰作为中游，也从另外一方面反馈品牌商的需求给上游面料商，并最大限度利用了面料商对品牌商面料需求的了解。
联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略。
这意味着不过于依赖某一个或儿个客户，减少市场风险，同时保持有限数量的客户；同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职、lk装等多黼种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。
联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其从设计到门店的供应链战略也就更加灵活。
多条供应链并不是每家客户都有一条供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，特点比较接近的企业放到一起管理。
联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。
2.3利丰集团——“虚拟供应链”模式
利丰公司的“虚拟供应链管理”一直备受供应链管理专家们的青睐。
利丰公司凭借其近百年时间打造的供应商以及客户网络资源，逐步发展并完善了独具特色的虚拟供应链管理模式。
在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以供应买家所需要的产品。
利丰公司的生产任务以外包的形式交给其它有实力的工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，但并不直接从事生产工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。
通过“虚拟供应链管理”，利丰公司可以将非核心业务外包，专注于自身的核心优势———产品设计以及供应链的管理，具有较大的竞争力。
但是，以下服装行业自身的特点也决定了其供应链管理会存在很大的难度:
一是服装行业明显的季节性；二是款式、花色、尺码的复杂性；三是较多的手工作业所带来的质量的不稳定性；四是劳动密集型与客户人权方面近乎苛刻的要求的矛盾性。
正是服装行业的这些特点给利丰公司的虚拟供应链管理带来了很大的难度。
如图。
2.4三者的比较
（1）供应链整合能力比较
利丰需要面对全球7500多家供应商，对供应商的管理难度大大超过溢达。
从纺织服装行业的特点来讲，溢达可以更好地掌控供应链各个环节的同步和统一。
而联泰居中，它虽然也面临供应商的选择，但主要在国内选择，选择面有限，相对较好管理。
（2）供应链的敏捷性比较
利丰对于供应链的敏捷性特征方面，有其优势的地方，其可以选择的范围很广，可以做到供应链的快速反应和灵活的变化；而溢达的供应链柔性特征则主要表现为交货期的优势，面对市场的快速变化，溢达庞大的供应链反应会慢一些。
而联泰可以快速响应客户的需求，敏捷性较强。
（3）供应链精益性比较
溢达的供应链模式可以保持高质量及稳定的供应能力，而利丰则需要更多的努力去保持供应链的运作稳定及质量的统一，而联泰既保证了一定的供应能力，也能兼顾供应链运作的稳定及质量的统一。
溢达模式在协调，质量控制，监督成本，社会责任，环保等方面都具有便利的优势，而利丰模式在组织架构，激励，成本等方面具有优势，联泰则居中。
（4）供应链盈利能力比较
在纺织服装行业内，“服务”的增值通常高于制造。
毫无疑问，利丰抓住了供应链环节上最具有价值的增值环节，并且加以创造性地运用。
溢达专注于其核心竞争力，是以牺牲其盈利能力为代价的。
联泰虽然也抓住了供应链上具有价值的增值环节，但其模式的局限性导致盈利能力有限。
（5）成本比较
溢达的纵向一体化模式最大的弊端在于供应链的成本过高，除了建立一体化供应链所需的投资成本，更重要的是供应链的维护成本，如库存水平的维持，管理方面的需要等。
而利丰的供应链维护成本则更有效率，其抓住供应链的核心增值环节，将杠杆效用发挥到最大。
而联泰两者兼有但两者所占比重都持平。
3.全球化背景下溢达、联泰、利丰供应链模式的SWOT分析
3.1溢达供应链的SWOT分析矩阵
优势（STRENGTH）
劣势（WEAKNESS）
（1）稳定的供应链；
（2）高质量的原材料供应；
（3）占据优势的交货期及质量稳定性；
（4）高附加值的产品开发能力。
（1）供应链建设与维护成本高，尤其是库存成本；
（2）产品毛利率低，供应链盈利能力弱；
（3）机构庞大，信息系统复杂，管理效率低；
（4）供应链各环节产能不平衡。
机会（OPPORTUNITY）
威胁（TREAT）
（1）多变的市场，客户需要稳定的供应商；
（2）贸易壁垒长期存在，有基础及实力应对；
（3）开拓下游市场。
（1）高度同质化竞争对手的存在，竞争日趋激烈；
（2）快速时脉市场的效率供应链要求越来越高，如小订单，多花样，快速反应；
3.2联泰供应链的SWOT分析矩阵
优势（STRENGTH）
劣势（WEAKNESS）
（1）D2S（DesigntoStore）商业模式；
（2）专用性强；
（3）满足顾客需求；
（4）快速响应。
（1）成本较高；
（2）信息繁杂，管理效率低；
（3）没有自主品牌。
机会（OPPORTUNITY）
威胁（TREAT）
（1）全球市场开放，随时应对消费者需求的多样性；
（1）信息系统的效率和灵活性要求高；
（2）订单较少时的资源浪费；
（3）财务风险，订单成立后的货款交付。
3.3利丰供应链的SWOT分析矩阵
优势（STRENGTH）
劣势（WEAKNESS）
（1）供应链维护成本低，效率高，轻资产经营；
（2）从供应链环节获取最高价值的增值；
（3）覆盖完整的网络；
（4）丰富的供应链管理经验及难以复制的客户与供应商资源网络；
（5）创新的企业构架。
（1）庞大的供应商管理难度；
（2）质量，交货期，快速反应的不稳定；
（3）风险高，如供应链环节的断裂，客户与供应商与自身三者的博弈；
（4）服装行业的人权等遵循性要求。
机会（OPPORTUNITY）
威胁（TREAT）
（1）资源庞大，足够应付多变的市场；
（2）新产品开发能力；
（3）转型容易。
（1）替代产品和服务的威胁，即越来越多的竞争对手采用一条龙的服务模式；
（2）财务风险，包括客户和为供应商垫支的风险；
（3）市场模式的转变；
（4）高增值服务的“减值”。
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