工程项目管理大纲大纲.docx
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工程项目管理大纲大纲
第1章项目概略1
§1.1项目名称1
§1.2项目地址错误！
不决义书签。
§1.3项目建设规模及建设内容1
§1.4项目投资1
第2章项目管理原则及目标2
§2.1项目管理原则2
§2.2项目管理目标2
第3章项目管理的主要内容及工作重点3
§3.1项目管理的主要内容3
§3.2项目管理工作的重点4
第4章项目管理框架8
§4.1项目管理工作管理模式8
§4.2项目管理工作服务守则和主旨8
§4.3项目管理部机构及岗位职责9
§4.3.1项目管理组织机构图9
§4.3.2工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：
11
第5章项目管理工作程序19
§5.1项目管理工作流程图19
§5.2项目管理工作的实行程序26
§5.2.1先期阶段工作实行程序26
§5.2.2实行阶段工作程序28
§5.2.3后期阶段工作实行程序35
第6章项目管理的详细举措36
§6.1先期手续的办理36
§6.2招标采买管理工作36
§6.2.1招标管理36
§6.2.2采买管理39
§6.3设计管理45
§6.3.1工程地质和水文条件评估45
§6.3.2环境条件评估46
§6.3.3设计图纸的控制原则、工作程序及保证举措46
§6.4进度控制53
§6.4.1确定工程进度控制目标53
§6.4.2确定各管理人员进度控制的职责53
§6.4.3进度管理和控制的保证举措55
§6.4.4建设项目进度计划的审察及保证举措56
§6.4.5建设项目进度计划的管理与控制57
§6.4.6实行阶段进度控制工作内容和程序58
§6.4.7进度计划实行中的检查与调整60
§6.4.8工程缓期的控制62
§6.5质量管理63
§6.5.1项目质量管理的原则63
§6.5.2项目质量管理的重点64
§6.5.3项目质量管理的控制手段和保证举措64
§6.5.4各阶段质量控制程序和手段67
§6.5.5明确工程质量管理部门及责任人管理职责..68
§6.5.6工程质量控制的方法和手段70
§6.6投资管理72
§6.6.1工程投资控制目标72
§6.6.2投资控制的原则72
§6.6.3投资控制推行动向控制73
§6.6.4投资的使用计算73
§6.6.5投资的控制举措73
§6.6.6项目成本控制的有效门路和手段76
§6.7合同与信息管理77
§6.7.1建设项目合同管理77
§6.7.2招标阶段合同管理78
§6.7.3项目实行阶段的合同管理80
§6.7.4工程信息管理的目标和目标85
§6.7.5工程信息管理的内容85
§6.7.6工作信息管理的要求86
§6.8图纸和档案管理87
§6.8.1图纸的管理87
§6.8.2成立技术资料管理岗位责任制87
§6.8.3工程竣薪资料的管理举措88
§6.9安全与环保存理88
§6.9.1成立安全与健康管理系统（HSE），88
§6.9.2监察总包单位和对分包单位安全管理89
§6.9.3增强环境保护管理意识90
§6.9.4拟订现场环境保护标准90
§6.9.5拟订现场保护实行方法91
§6.10风险管理方案92
§6.10.1明确工程风险管理的含义92
§6.10.2拟订工程风险管理的目标92
§6.10.3拟订工程风险管理计划92
§6.10.4实行工程风险动向管理93
第7章项目管理协调管理举措及勤政举措95
§7.1做好协调管理举措95
§7.1.1向拜托人及时报送有关信息95
§7.1.2增强与设计单位的协调95
§7.1.3增强与监理的交流与协调96
§7.1.4与资料供给商的协调97
§7.1.5与施工单位的协调97
§7.1.6与交通部门的协调98
§7.1.7与环保部门的协调99
§7.1.8与供水供电等公用配套有关部门的协调99
§7.1.9与公安部门的协调99
§7.2项目管理工作的勤政举措99
§7.2.1成立健全“勤政领导小组”组织机构100
§7.2.2勤政小组牵头拟订勤政实行方案100
§7.2.3明确责任，增强宣传。
100
§7.2.4规范运作，制度保证100
§7.2.5目标分解，组织实行100
§7.2.6针对工程建设特色成立监察体制101
第1章项目概略
§项目名称
§项目建设规模及建设内容
§项目投资
约52亿元人民币。
1
第2章项目管理原则及目标
§项目管理原则
1、依照有关政府部门赞同的工程项目建设文件、有关工程建
设的法律、法例、项目管理合同，对本建设项目实行全过程项目
管理服务。
2、在本项目管理过程中依照有关法律法例全面推行工程建设
监理制、招招标制及合同管理制。
3、接受拜托人的指令、指导和监察，并对其负责，并踊跃配
合使用单位；联系、交流政府有关部门，办理有关手续；协调好
参建各方和建设项目所在地周边的关系。
§项目管理目标
1、质量目标：
工程质量达到国家合格标准。
2、进度目标：
按合同规定工期达成工程项目
3、投资目标：
不超概算，工程各阶段、各单项工程花费支出
与形象进度相协调。
4、安全目标：
无重要安全责任事故。
5、文明施工目标：
争创文明施工工地。
2
第3章项目管理的主要内容及工作重点
§项目管理的主要内容
1、辅助拜托方进行项目先期策划、经济剖析、专项评估与投
资确定，办理有关立项及项目申报等手续。
2、辅助拜托方办理土地征用、规划赞同等有关手续。
3、辅助拜托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、
组织工程勘探设计招标、签订勘探设计合同并监察实行、组织设
计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。
4、在拜托方的辅助下，办理项目消防、园林、人防、交通、
环保、地震等有关手续报批工作。
5、选定适合的招标代理机构或自行招标，经过招标选择监理、
施工、设备、资料供给单位。
并将招招标状况报告和中标合同报
拜托人存案。
6、负责工程的质量、进度、投资控制，按期向拜托人报告施
工进度、质量、投资控制并随时接受监察审察。
7、负责本项目所波及的合同更改以及组织工程估量、决算的
审察，辅助拜托方进行工程合同的洽商与签订工作。
8、按项目进度向拜托方提出资本使用计划申请，报送项目进
度用款报告。
9、负责本工程项目的信息管理以及敦促施工单位做好安全文
明施工管理。
3
10、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各
阶段的内外关系。
11、组织工程中间查收，会同拜托方共同组织完工查收，办
理工程完工交托的有关手续。
12、组织工程决算审察工作，报拜托人审批，负责将项目竣
工及有关技术资料整理汇编移交。
§项目管理工作的重点
依据项目状况，联合中国建设银行合肥业务支持中心工程的
使用性质，对该项目进行针对性剖析，其项目管理工作重点以下：
1、在对该工程的项目管理中，项目部的工作重点是抓紧项目
先期的准备工作，协调好项目建设与政府有关职能部门和项目建
设各方之间的关系，及时办理好项目报建及招招标有关手续，早
日实现项目动工。
2、因为项目规模较大、建设标准较高，要重点组织好施工招
标工作，选择有大型金融建筑施工经验的、技术及资本实力雄厚、
信用好的大型施工单位，有能力在要求的时间内达成项目建设，
并保证使项目达到国家工程建设“鲁班奖”标准的施工单位组织
施工。
3、目前低碳建筑已渐渐成为国际建筑界的主流趋向。
本项目
的建设标准之一是要建设一个低碳、节能、绿色建筑模范，要达
到这一标准，就要在设计阶段开始，在建筑资料与设备制造、施
工建筑和建筑物使用的整个生命周期内，减少石化能源的使用，
4
提升能效，降低二氧化碳排放量。
4、协调好外头环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当
地政府、建设主管部门成立联系，依照并执行当地有关法律、法
规、管理条例等文件或要求。
5、经过对工程进度推行动向管理，实现工期目标。
在该项目
的进度控制过程中，管理项目部的工作重点是控制所有处于重点
线路上的工作。
对项目进行项目节点控制，让整个项目有分阶段
进度控制目标，踊跃发挥施工单位主观能动性，监控联合，当进
度控制出现偏差时，项目部要及时提出解决问题的方案，保证项
目时间目标的实现。
6、保证项目投资控制管理，实现成本目标。
做好项目的更改
控制，严格控制不用要的工程更改，有效减少和合理运用投资，
增强合同管理，防备并保证建设项目投资控制在赞同的设计概算
以内。
同时，在设计更改上，防备不正当更改而降低工程质量。
控制现场签证，任何现场签证一定有施工单位、监理单位、审计
单位和项目管理部同时目睹，经事先向拜托方申报审批方可实行。
7、保证质量目标的实现。
在该项目的质量管理过程中，项目
部的工作重点是进行施工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切
实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个施工管理有序，协调，
目标一致，保证项目质量目标的实现。
建筑工程的管理，工程质
量是重点，是重中之重，一定拟订有效的质量控制举措，成立约
束、协调的现代管理体制，增强合同管理，把质量目标与经济利
5
益挂钩，针对重点工序和特别工序编制单项工程质量控制方案，
从工程进入施工阶段开始就要成立项目质量保证系统，抓住重点
环节、单薄环节进行重点控制，并对施工单位采纳质量奖罚制度，
倡导提升工序检查查收的一次查收合格率，按期组织项目管理部、
监理公司、各施工方参加工程质量联检，增强质量监察管理，确
保结构使用和安全需要，实现质量目标。
8、增强信息管理。
项目管理部经过项目管理软件对进度、质
量、成本实现动向管理；利用公司局域网实现：
数据共享、优化
信息结构、数据办理、展望、计划、控制及辅助决议，为项目管
理人员进行建设项目的进度控制、质量控制、成本控制、合同管
理、现场管理、安全控制、组织协调、完工查收等供给靠谱的信
息支持，方便公司与项目管理部之间的交流，提升工作效率。
9、增强程序化管理，发挥各方建设主体职能的有效性，成立
文件收发书面来往制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，
专题例会制度，重点部位监理旁站制度，设计更改、现场签证报
审制度，图纸会审、施工图审察制度，工程质量安全联检制度，
尽可能地支持监理工作，保护监理管理职能，防备项目管理部过
多干涉监理工作使监理工作不可以有效发挥。
10、采纳有效环保举措，保证安全目标。
施工前要拟订安全、
文明、环保施工举措，降低噪音和粉尘污染。
11、本工程采纳建设全过程项目管理模式，作为项目管理单
位肩负从项目立项、先期手续办理、协调、施工图设计审察直至
6
工程达成结算和向使用人移交工作为止的全过程项目管理工作。
项目管理模式不一样于施工监理和施工总承担保理，而是受项目拜托方拜托，在项目的建设期内履行建设人的职责和权益，全权负责项目的建设管理。
所以，这类管理模式对项目管理单位提出了更高的要求，需要项目管理单位具备咨询、规划建筑设计、工程监理、招标代理、工程造价咨询、工程质量管理、进度管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业和综合性的人材组建项目管理团队。
由过去的施工监理和施工总承担保理作为计划、指令、规定的执行者角色转变成计划、指令、规定的拟订和监察执行的角色。
项目管理单位应当站在项目的建设方角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采买管理、协调管理、交流管理、安全管理微风险管理等方面进行全方向的计划、管理和控制，以达到对工程建设各方面的有效管理和控制，实现项目建设的各项预期目标。
同时作为项目的项目管理部，关于项目建设动工审批手续的办理、与项目的拜托人以及其余与工程建设有关的内部、外面环境的协调与交流更是项目管理的重要工作。
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第4章项目管理框架
§项目管理工作管理模式
为使项目建设达到国内一流水平，圆满的达成项目拜托方的
建设目标，我们项目管理部将运用项目管理（PM）的一体化管理
模式，以合同为主线深度管理，形成拥有本项目特色的全方向一
体化项目管理模式。
1、运用一体化的项目管理模式，将设计、采买、施工在落实
各项管理目标为主旨的大前提下，实现一致思想、一致计划、统
一步骤，进行系统性全方向的优化管理。
使这几个方面的工作在
建设全过程中相互动向接触、相互优化。
2、运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中降低成本，
最大程度的合理使用建设投资，使管理获取有效落实。
3、运用一体化的项目管理模式，使项目的拜托方和项目管理
单位成立在一个工作平台上，亲密配合，从而对项目建设的各项
目标的落实及完美获取有力的增强，并增强了对资本合理使用的
控制力度。
§项目管理工作服务守则和主旨
守纪、诚信、科学、公然
我们将认真贯彻国家有关法律、法例、标准和政策，为保护
拜托方的合法权益，应用合理的技术，谨慎、勤劳的工作是我们
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作为项目管理人的行为准则。
我们将成立管理项目部，依照守纪、
诚信、科学、公然的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、
依照项目拜托管理合同规定的内容进行项目管理工作。
在拜托方
的受权范围内，认真的、尽责的履行职权，对项目建设的全过程
进行项目管理工作。
我们将倾尽全力以搞好项目管理工作为出发点，力求总结出
大型工程项目管理的一整套成熟做法，提升工作人员思想水平和
职业道德，防备和根绝各样违犯公司职业守则的现象发生。
以创
优良品牌工程为目标，建设“清廉工程，阳光工程”。
§项目管理部机构及岗位职责
签订项目管理合同后，正式组建项目管理系统，成立以公司
法定代表人、主要领导、总工程师等专家构成的项目管理领导办
公室，并邀请拜托方的有关领导加入，负责整个项目的协调及管
理。
在项目管理领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，精选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人构成，负责项目管理工作的执行状况。
对项目管理部装备专业齐备，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保存理等详细工作。
§项目管理组织机构图
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组织结构图
项目管理领导办公室
专家组
项目管理部
项目经理
总工程师
综
设
造
招
工
合
计
管价
标
程
管
管
理管
管
管
理
理
理
理
理
前
办
信
合
进
质
计
材
安
期
息
同
度
量
划
料
全
公
管
部
管
管
管
管
管
管
室
资
理
料
理
理
理
理
理
理
10
§4.3.2工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：
依照组织机构图，项目部各部门设置及职责以下：
（一）机构设置及职责
1、综合管理部，下设先期管理部、办公室、信息资料部、合
同管理部。
先期管理部
负责先期各项手续的办理，与各有关部门的交流，协调各方面关系；
编制项目运行、保护和培训计划及操作规范，拟订用人培训计划，并组织实行。
办公室
负责拟订项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统
计；
项目管理内部会议的组织；
办理图纸、资料的拜托送审工作；
传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工
作；
编写项目经理交办的专题报告；
项目管理的平常文字办理、行文；
与拜托方有关部门的平常协调工作；负责现场的平常招待和后期保障工作。
信息资料部
负责采集、整理项目建设过程的有关资料，并及时向有关部门传达。
合同管理部
进行合同管理，监察施工合同、监理合同和设备资料采买合同的执行状况；
检查统计每个月项目合同执行状况，报信息部汇总。
2、招标管理部
联合项目总进度编制招标和采买方案和计划；进行施工招标标段区分；
组织招标工作、设备资料采买；进行设备选型和购置国内外设备的技术把关；
审察设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审察建议；
检查统计每个月项目招标、采买工作运行状况，报信息部汇
总。
3、设计管理部
负责设计阶段的管理，优化设计审察图纸，以及实行阶段对设计更改做技术经济剖析；
辅助先期管理部进行设备选型和购置国内外设备的技术
把关.
4、工程管理部
拟订工程实行阶段的项目管理文件及项目总进度计划；
进行项目建设实行阶段过程的进度、质量控制，负责现场签证工作；
对施工承包单位进行管理；
进行项目计划管理、风险管理；
组织工程项目的设备调试及完工查完工作；
整理工程项目档案资料；
检查统计每个月项目质量、进度工作运行状况，报信息管理部汇总。
负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。
5、造价管理部
针对各单位的合同争议、索赔、工期缓期等问题，向项目经理提出初步建议；
资料、设备采买价钱的审察、咨询，工程估量、结算审察；工程更改、现场签证的审察与管理，辅助审察设计更改，
提出咨询建议；
按期核实工程量；
对工程概估量和决算进行审察；
检查统计每个月项目合同、造价执行状况，报信息部汇总。
负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。
（二）岗位责任制
项目经理：
全面负责项目管理部的管理工作；
组织编制及订正可行性研究报告；
组织编制项目先期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资本使用计划、质量计划、招标和采买工作计划等；
组织进行各阶段设计文件审察、报批工作；
确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构和组织形式；
组织对设计、监理、施工总包单位、甲供资料及设备的招标与采买工作；
组织拟订项目管理部的规章制度；
检查监察现场项目管理机构的工作，依据工程项目的进展状况进行人员分配，对不称职的人员进行调动；
保持与项目拜托人的亲密联系，成立与拜托人的交流渠道，并将项目的拜托人的企图及时向项目管理部贯彻；
对项目实行中的各个环节进行检查、剖析，组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。
项目总工程师
负责可行性研究报告的编制；
辅助项目经理组织编写、审察项目先期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资本使用计划、质量计划、招标和采买工作计划等；
组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批
前的审察；
项目管理部平常工作中碰到的重要技术问题的论证组织；负责设计论证、设计优化、设计可行性等论证；
组织项目部审察各标段的施工组织设计和重要施工方案；组织设计交底和图纸会审工作；设计更改的审察；参加质量事故的办理。
项目设计管理师
负责组织审察工程设计必备条件的靠谱性和完好性。
主要条件为：
设计合同、可行性研究报告、项目基础资料；
组织各专业工程师审察工程的设计标准、规范和重要设计原则；编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师；
负责组织设计协调会议；
组织审察设计方案，并依据项目的拜托人或专家的建议要
求设计单位对设计方案进行增补、改正；
会同进度计划工程师，编制设计进度计划；
依据花费控制工程师提出的各设计专业、各阶段花费控制
指标，对设计进行限额花费控制。
当设计方案需要改动时，应事
先通知花费控制工程师，并向项目经理报告；
组织好设计更改的管理工作
组织编制设计工作的计划值，测定、检查设计的实质成本
和挣值。
按期召开设计计划执行状况检查会，掌握设计进展、进度状况，协调解办理各专业在进度、质量保证、花费控制等方面存在的主要问题，并及时向项目经理报告。
组织审察工程设计文件。
工程施工前负责组织对设计复查，组织设计交底工作。
敦促设计单位对工程设计阶段的资料和计算书等进行整
理、立卷和归档。
编写设计管理总结报告。
项目采买工程师
依据工程进度计划，编制项目采买计划，明确项目采买工作的范围、分工、采买原则、程序和方法。
组织拟订采买工作的计划值、测定、检查采买的实质成本和挣值。
编制有关设计、施工、监理及设备资料采买的招标文件，拟订相应的评标标准。
报项目经理和拜托人赞同后执行。
负责招标及采买程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各样存案手续。
关于非强迫招标的采买，提出设备、资料询价的商务文件。
组织对厂家报价的商务评审和综合评审。
辅助估量和约部签订合同。
监察各种采买合同的执行。
按期召开采买计划执行状况检查会，检查剖析存在的问
题，研究办理举措，按月编制采买状况报告。
负责对项目有关的采买文件、资料的整理归档。
组织编写项目采买总结报告。
进度计划控制工程师
依据项目管理合同中所确定的建设工期，制定出切合项目实质状况的进度计划。
编制项目的计划值和挣值，指导编制设计、采买和施工的计划值和挣值。
检查、认识、剖析进度计划的执行状况，展望可能影响工程进度的因素，提出解决方法和举措，按
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