现代项目管理1绪论.docx
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现代项目管理1绪论
现代项目管理
我们所处的环境
如何生存和发展?
1、实现战略到成果的有效方法
战略管理基本过程
组织项目管理理念
2、差距分析与项目管理
差距分析（时间）
差距分析（成本）
差距分析（质量）
美国项目管理状况
■IT项目管理现状
1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：
™项目实现其目标16%
™项目需要补救50%
™彻底失败34%
™项目平均预算超出90%，进度超出120%
™项目总数33%既超出预算又进度推迟
™52.7%的项目费用是原估算的189%以上.
™只有16.2%项目按预算和进度完成
™平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成
■按三个项目目标的调查
™调查者：
Dr.Frame美国项目管理协会成员
™时间：
1997
™调查范围：
438位项目工作人员
■最近参与的项目费用执行情况：
™严重费用超支17%
™一定程度费用超支38%
™完全按预算执行27%
™一定程度费用节余12%
™大量费用节余6%
■最近参与的项目满足预期规范程度
™相差甚远者29%
™完全达到规范要求51%
™实际执行超出规范要求20%
■最近参与的项目满足进度要求程度
™严重拖期35%
™一定程度拖期34%
™按时完成22%
™一定程度提前8%
™大量提前1%
项目管理效益统计实例
■香港机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港机场建设多花费约40亿港币（1999）；
■美国：
一个新药的审批，批准时间晚一天，企业损失达100万美金；
■英国：
一个10亿英镑的电讯项目，每延误1个月，罚金100万英镑；
■大中型项目每天运行费在10万到50万之间，缩短一天节约费用10万元以上。
项目管理效益统计实例
■美国的DoD（DepartmentofDefense）是国际上耗资最多的开发军用软件的单位。
在实施新的项目管理之前，人们经常遇到的项目成本超出、工期延长等诸多问题，在他们那里也是屡见不鲜。
1990年，他们把新的项目管理应用到软件开发项目中，通过过程优化、签订基于成果的奖励性合同等措施，大大地调动了各方面，特别是开发商的积极性。
实施5年后，整个DoD费用锐减，开发公司效益激增。
保守地估计，每年节省费用在10%-20%，仅1994年就节省费用420亿美元。
■我国的一个涤纶厂，以前每年的检修时间通常需要35天。
在1992年，他们采用了网络计划技术进行优化，使工期缩短了5天，仅此一项当年就增加产值335万元。
■而联想集团—我国IT业的龙头，2000年底，他们的消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于Project＋ProjectCentral的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC领域的较高水平。
项目出现问题的常见原因
■组织方面出现问题
■对需求缺乏管理
■缺乏计划和控制
■估算错误
中国项目管理历史和发展
■80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；
■90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；
■2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作。
中国项目管理现状
■每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；
■许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；
■现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；
■严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。
面临加入WTO挑战的中国企业
■中国已经加入WTO；
■中国要参加全球化的公平的商业市场竞争；
■中国市场将失去高关税的保护；
■市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年；
■中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。
项目管理的应用现状
■项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求。
■项目跨部门实施的特性，“按项目管理”的管理模式的兴起，产生对新型项目管理人才的大量需求。
■产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项目日益复杂，造成对专业化项目管理人才的大量需求。
项目管理成为时代发展潮流！
Ø政府
Ø建筑行业
Ø通讯
Ø金融
ØIT
Ø国防
Ø组织中的复杂活动
第1章绪论
1.1项目与项目管理的概念
1.1.1项目的定义
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。
随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”（Operations）；
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）。
■定义1：
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
■定义2：
项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。
它是在多项约束条件及有序的组织下，达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。
■一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。
当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
■独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。
项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
注意：
项目有一个明确界定的目标。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。
项目需运用各种资源来执行任务。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。
每个项目都有客户。
项目包含一定的不确定性。
项目的例子
建造一幢大楼、一个工厂或一座水库；
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一场运动会等；
新企业、新产品、新工程的开发；
进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。
项目与作业的比较
项目
作业
一次性的
重复的
有限时间
无限时间（相对）
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
以目标为导向
效率和有效性
都是由人来实施
受制于有限的资源
需要计划、执行和控制
下列活动哪些是项目？
■银行营业网点办理业务；
■筹办2008年奥运会；
■期刊的出版；
■举行婚礼
■提供技术服务
1.1.2项目的属性
过程的一次性与特殊性
生命周期性
目标的确定性与约束性
运作的独特性
整体性与相互依赖性
冲突性
项目干系人
■项目干系人：
积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。
■主要的项目干系人：
顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。
—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。
项目干系人
－－－参加或可能影响项目工作的所有个人或组织
注:
项目干系人之间的利益可能会有冲突
1.1.3项目管理的定义及基本职能
项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。
1.2项目管理的发展
1、潜意识的项目管理
从远古—20世纪30年代以前,人们是无意识地按照
项目的形式运作
如：
埃及的金字塔，中国的都江堰和万里长城
特征:
没有形成行之有效的科学管理方法，凭经
验，智慧，直觉
2、传统项目管理的形成
20世纪30年代—50年代初期,主要应用于军事工程与建设项目
第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些从未做过的项目接踵而至，不但技术复杂，参与的人员还众多，时间又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。
“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。
特征:
用横道图进行项目的规划与控制
规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统
3、项目管理的传播和现代化
从20世纪50年代初—70年代末,主要应用于国防,航天,建设项目
特征:
开发和推广应用网络计划技术,利用系统管理的思想；项目管理有了科学的系统方法,但主要强调项目的执行
问题：
∙只注意三个约束；
∙只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具；
∙对项目应考虑的问题的范围定义太窄：
项目的生命周期仅限于四个阶段：
概念、开发、实施、收尾；
对项目经理的工作职责限制太死。
项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。
1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。
因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。
过去的检修时间一般为125小时。
后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。
缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。
他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。
这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM（CriticalPathMethod）。
■一年后，美国海军开始研制北极星潜艇的导弹系统。
这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。
管理这样一个项目的难度是可想而知了。
而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，组织协调48个州的200多个承包商和11000多个企业，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
这就是著名的时间管理技术“计划评审技术”，简称PERT（ProgramEvaluationandReviewTechniques）。
4、现代项目管理的发展
20世纪70年代末—现在
特征:
项目管理范围的扩大,与其他学科的交叉渗透和相互促进
∙应用领域扩展到各行各业；
∙以让顾客满意为中心；
∙压缩组织规模：
管理职能分散；
∙组织结构扁平化；
∙增强员工能力/授权；
∙利用外部资源。
三个重要问题：
∙必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意；
∙必须开发和利用新的管理工具；
∙必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使
项目运行更有效。
欧美发达国家:
项目管理不仅应用在建筑,航天，国防等传统领域,而且已经在电子,通信,计算机，软件开发，制造业,金融业,保险业,政府机关,国际组织中成为其运作的中心模式.
如:
AT&T,BELL,IBM,美国白宫行政办公室,美国能源部,世界银行等在其核心的部门都采用项目管理.
中国:
1980年后，项目管理模式在我国部分重点建设项目中运用，如云南鲁布革水电站,三峡水利枢纽建设等
国际项目管理组织
■美国项目管理协会
■PMI（ProjectManagementInstitute）
™创建：
1969年，性质：
国际性组织
™分会：
245个
™成员：
企业、高校、研究单位
™职能：
促进国际间项目管理发展
■国际项目管理协会
■IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）
™创建：
1965年，性质：
非盈利的国际性组织
™成员：
国家级项目管理协会，总部：
瑞士洛桑
™职能：
促进国际间项目管理发展
™产品和服务：
研究和发展，教育与培训，标准和资质认证
■两个组织成立的初期，主要探讨项目管理的基础和方法，成员们根据自己的体会进行个别专题的交流。
随着研究的深入，他们发现虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。
能否把这些共性的东西抽取出来指导各种项目呢？
■PMI首当其冲，于1976年提出了制定项目管理标准的设想。
经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。
这是项目管理领域又一个里程碑。
因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把80年代以后称为“新的项目管理”阶段。
这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。
PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。
■IPMA成员国家也紧跟其上。
在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目管理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（BodyofKnowledge）。
而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMACompetenceBaseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。
国际项目管理知识体系
◆美国PMI——项目管理的知识体系
ØPMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）
Ø九个知识领域
◆欧洲IPMA——项目管理能力基础
ØICB（IPMACompetenceBaseline）
Ø42个知识和实践元素，其中核心元素28个
增加元素14个。
国际项目管理专业资格认证
PMI项目管理专业人员资格认证
ProjectManagementProfessional---PMP
PMI从1984年就推出了项目管理专业人员的认证（PMP），只有一个级别。
他们注重知识的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。
PMP在国际上有较大的影响。
™IPMA四级证书认证
■CertificatedProgramDirector---CPD
■工程主任认证总经理级
■CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证
■RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师
■ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术员
■IPMA推出是A、B、C、D四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了较大的档次，从计划经理、项目经理、直到专业人员和技术员。
IPMA的认证更强调申请者个人的综合素质，他们把“能力”定义为“知识、经验和个人素质”的综合。
对于从事项目管理的人员，特别是层次较高的人员，不仅要在知识方面考证，还要求他们提供工作报告，进行面试，以及通过组织讨论会等实战活动进行能力评估。
■英国剑桥大学的CDPM认证则不采用“考试”的方式。
他们更注重的是项目管理的过程，要求申请者要系统地参加培训，由教员一对一地对学生进行指导、考察。
申请者要应用所学的知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明掌握了项目管理的理论、技术和方法。
这种方式更具有实用性，学员通过认证的过程，就学会了如何管理项目。
■无论采取什么方式，目标都是一致的，就是使项目管理专业人员能够把项目管理的理论、技术和方法应用到项目管理工作中去，取得显著的经济效益。
项目管理作为一门学科出现的标志
1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位
三大热门管理学科教育
MBA（MasterofBusinessAdministration）
—工商管理硕士
MPA（MasterofPublicAdministration）
—公共管理硕士
PMP（ProjectManagementProfessional）
—项目管理
项目管理的发展过程
项目管理发展的三个趋势
实践上：
应用范围将会越来越广;
理论上：
在柔性管理、组织项目管理、风险管理等方面会有所突破;
多学科介入：
在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性;
计算机应用。
1.3项目管理知识体系及内容
∙四个生命阶段
♦概念阶段；♦开发阶段；♦实施阶段；♦收尾阶段。
∙五个基本过程
♦启动过程；♦计划过程；♦执行过程；♦控制过程；♦结束过程。
∙九大职能领域
★项目范围管理;★项目时间管理;★项目费用管理;★项目质量管理;★项目人力资源管理;★项目沟通管理;★项目风险管理;★项目采购管理;★项目综合管理
∙42个要素
♦项目与项目管理；
♦项目管理的运行；
♦通过项目进行管理；
♦系统方法与综合；
♦项目背景；
♦项目阶段与生命周期；
♦项目开发与评估；
♦项目目标与策略；
♦项目成功与失败的标准；
♦项目启动；
♦项目收尾；
♦项目结构；
♦范围与内容；
♦时间进度；
♦资源；
♦项目费用与融资；
♦技术状态与变化；
♦项目风险；
♦效果度量；
♦项目控制；
♦信息、文档与报告；
♦项目组织；
♦团队工作；
♦领导；
♦沟通；
♦冲突与危机；
♦采购与合同；
♦项目质量管理；
♦项目信息学；
♦标准与规范；
♦问题解决；
♦项目后评价；
♦项目监理与监督；
♦业务流程；
♦人力资源开发；
♦组织的学习；
♦变化管理；
♦项目投资体制；
♦系统管理；
♦安全、健康与环境；
♦法律与法规；
♦财务与会计。
项目生命周期和阶段性
■项目阶段---项目的运作是一个渐进性、一次性的过程。
项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段（ProjectPhase），以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
■项目生命周期--总体上连续的各个项目阶段的全体组成一个项目生命周期。
■项目生命期通常可以归纳为概念、开发、实施、收尾几个阶段
■项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
■项目阶段---项目的运作是一个渐进性、一次性的过程。
项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段（ProjectPhase），以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
■项目生命周期--总体上连续的各个项目阶段的全体组成一个项目生命周期。
■项目生命期通常可以归纳为概念、开发、实施、收尾几个阶段
■项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
项目生命期的特点
a）在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；
b）在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。
随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；
c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。
（变更和错误纠正的成本逐步增加）
项目过程
项目由多个过程构成。
过程是“产生结果的一系列行为”。
项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：
■项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。
■面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。
例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。
过程组
项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：
■启动过程：
识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；
■计划过程：
设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；
■执行过程：
协调人员和其他资源完成计划；
■控制过程：
通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；
■结束过程：
定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
■
（2）项目计划
™做什么
™由谁来做
™在何时做
™在什么地方做
™需要什么资源
■（3）项目执行
™组织人员
™确定完成计划所需资源
™根据进度计划安排任务
™安排任务的开始与结束时间
■（4）项目控制
™不间断地监督项目的进展或其不足
™对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。
■（5）项目收尾
™在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答：
™项目是否符合客户的要求？
™项目是否符合项目经理的要求？
™项目团队是否根据计划完成项目？
™获得了哪些有助于今后项目的信息？
™项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？
过程相互作用
在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。
我们可用下列术语描述每一个过程：
■输入—将要执行的文档或可文档化的项目；
■工具和技术—由输入产生输出的途径（各种方法）
■输出—某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。
项目生命期某一个阶段中过程之间的联系
某一阶段中各过程的交叉
计划过程
整个过程
生命周期4个阶段与5个过程的关系
项目管理知识领域
范围管理
■启动
■范围规划
■范围定义
■范围核实
■范围变更控制
进度管理
■活动定义
■活动排序
■活动工期估计
■进度计划制定
■进度控制
成本管理
■资源规划
■成本估算
■成本预算
■成本控制
质量管理
■质量规划
■质量保证
■质量控制
人力资源管理
■组织规划
■人员招募
■团队建设
沟通管理
■沟通规划
■信息发布
■绩效报告
■管理收尾
风险管理
■风险管理规划
■风险识别
■定性风险分析
■定量风险分析
■风险应对计划
■风险监测和控制
采购管理
■采购规划
■询价规划
■询价
■供方选择
■合同管理
■合同收尾
集成管理
■项目计划开发
■项目计划执行
■集成变更控制
如何看待项目管理
项目管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！
《集结号》——一次失败的项目管理
■《集结号》为我们讲述了一个什么样的悲壮故事呢？
在一次战役中，团长给连长谷子地下达了阻击敌人的命令，让他们坚守4小时以集结号为令撤退。
然而在坚守阵地的12个小时里，集结号始终没有吹响，除了谷子地，其余战士全部阵亡。
进入和平年代后，这47名战士被定为“失踪”，谷子地开始寻找战士的遗体、为追溯他们“烈士”的称号而努力。
■《集结号》中九连所承担的任务，是一个非常规工作，属于项目的范围,连长谷子地自然就是一个典型的项目经理.
Ø项目：
组织战士阻击敌人。
Ø目标：
掩护大部队撤退。
Ø过程：
阻击战是一次性；
Ø组织：
任务是临时性的；
Ø条件：
任务为战役服务。
■《集结号》中的项目失败在哪里？
案例分析
■项目选择：
掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻，这是正确的。
■计划：
问
升级会员 