集团化办学制度新建全套资料.docx
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集团化办学制度新建全套资料
为适应贵阳市南明区社会经济文化建设发展的要求，提高南明小学教育办学水平，充分利用我市各类教育资源，发挥群体优势、组合效应和规模效应，促进资源共享,打造小学教育品牌，提升小学教育的综合能力，成立了由南明区尚义路小学为龙头的南明尚义教育集团，决定走集团化办学的道路。
为更好地发挥集团化的优势,更好地促进南明区小学教育发展，特制定如下集团化办学制度.
一、定期召开会议，研究相关具体事宜,利用集团化的力量促进南明区小学教育事业发展
1.每学期召开一次成员理事会会议，须有三分之二以上理事出席方为有效。
理事会讨论的重要问题应根据平等、公平、互利原则，进行充分友好协商，并以出席人数三分之二以上多数通过的方式决定各项决议；
2.常务理事会会议根据需要不定期召开，须有三分之二以上常务理事出席。
在理事会休会期间,常务理事会行使理事会职权;
3，理事会会议、常务理事会会议由尚义小学组织并确定会议议题、议程。
二、定期组织学术研讨、教学论坛和教学讲座,在相互学习借鉴中促进尚义集团事业发展
1.每学期开学第三周要召开学术研讨会，掌握最新的小学教育发展理念，更好地指导教学实践；
2.每学期中间举办教学论坛或教学讲座，邀请各专业专家进行教学展示或专题报告,更好地促进教师专业发展；
3。
学术研讨、教学论坛和教学讲座由尚义小学并确定研讨、论坛、讲座内容及邀请的专家；
4.各成员单位必须按时积极参加以上活动。
三、定期组织集团成员单位到成员各单位交流学习，与各学校实际更好地对接，利用合作平台促进尚义集团事业发展；
1.每学期要组织安排集团部分专业教师到其他学校见习，将教学与实践紧密结合；促进教师教学水平的不断提高；
2。
参观学校的时间及见习教师由尚义小学与成员单位协商确定。
四、集团成员必须按时积极参加集团各项活动，不得无故缺席和消极应付,集团成员退会应书面通知集团秘书处.会员如有严重违反本集团章程的行为，经常务委员会表决通过，予以除名.
尚义小学集团
2021年4月
工业与设计学院2021年集团化办学工作总结
江西林业职教集团成立的短短一年以来，在林业厅、学校党委、各企业领导的关心和指导下，设计学院各理事成员单位遵循自愿协商、优势互补、利益共享、过程共管、责任共担的原则，以建设现代职业教育体系为引领,以服务我校发展为目标，在集团内部校企、校地、校校之间展开了形式多样、广泛深入的合作,积极探索集团化办学模式，创新集团治理结构和运行机制，推动健全政府、行业、企业参与的办学机制，大力推进教育教学改革，创新人才培养模式，扩大对外交流合作，拓展服务社会的能力，增强综合办学实力,全面提高人才培养质量和办学水平，集团化办学工作取得初步成效.总结如下：
一、与设计学院对口的成员单位所开展的主要工作
2021年12月，江西林业职教集团正式成立.设计学院首批对接的单位有江西省家具协会、广州丰良企业管理咨询、南康市家具协会、深圳居众装饰、南康自由王国家具、南康世纪家缘家具、南康市腾飞家具、东方美居（香港）装饰设计、赣州菊艺服装学校、宁都科技职业学校、广州华浔品味泉州分公司、赣州点石建筑公司等12家企业。
在集团成立的不长时间里，设计学院对接的集团内部企业、行业对学院专业教学改革所发挥的作用越来越凸显出来.院校与行业、企业的深度合作,充分体现在“四共建设”、“六个对接"得到不断深化推进，“四共”就是人才共育、过程共管、成果共享、责任共担；“六个对接”就是促进职业院校的专业设置与产业布局对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与资格证书对接、职业教育与终身学习对接、校园文化与企业文化对接.通过这些深度的校企合作，职业教育集团紧扣行业发展脉搏，及时准确地把握产业发展的各种信息，使设计学院的专业建设紧紧跟随区域产业的发展步伐，增强了江西林业职教集团服务地方的针对性和实效性。
1、在专业建设上，设计学院加强了专业建设与区域产业调整结合的紧密程度。
例如设计学服装专业与赣州菊艺服装学校合作，针对服装事业尤其是服装行业人才的迫切需求，共建人才培养基地，与赣州市华浔装饰公司合作开展的高端设计效果图免费送客户，深受广大市民欢迎；室内设计专业邀请深圳居众装饰等校企合作公司开展了多次专业性讲座，及时给14级新生引导相关专业方向。
与多家设计类理事单位成立了室内设计技术专业建设委员会，专业委员会由12名知名专家参与人才培养方案和专业建设计划制定的讨论研究；重新修订人才培养方案,专业指向性更明确，例如室内设计专业调整了8门课程，由原来单一的的3D软件课拓展为草图大师，形成户内、户外、材料应用、成本核算、营销为一体的课程体系，和未来的的工作岗位契合,具有很高的实用价值.
2、在课程建设上，各专业都加大了以企业为主导的，有企业专家参与的课程开发的力度,设立“行业通识课程”和“企业定向课程”，注重课程设计与企业生产过程和行业发展紧密衔接.设计学院室内教研室教师准备和企业专家一起开发核心课程8门，其中合作开发的课程《室内装饰设计》获省级精品资源共享课立项。
3、人才培养模式的创新上，集团内院校更加注重职业教育与地方经济对接，教学内容与职业需求的对接，学习过程与工作过程对接，专业技能与企业要求对接，力求按照产业发展、企业需求，制定“订单班”“项目班”人才培养计划。
成立的居众、华浔、余工、创意油画4个订单班，订单班人数220多名。
这些“订单班"、“项目班”积极推进职业教育人才培养的教学改革，创新人才培养模式。
4、校企合作的教学团队建设初见成效。
集团内企事业单位积极与院校合作建立教师培训基地,接纳职业院校教师进行教学实践。
通过校企合作构建专兼结合的专业教学团队，在管理制度、保障政策等方面的机制建设初步成型。
暑期共有13人次参加了暑期培训和企业锻炼,其中参加国培项目3人,参加企业锻炼4人。
聘请企业的人员担任实习指导教师15人次.邀请企业行家开展讲座12人次。
5、校企合作共建教学实习和就业基地效果好。
设计学院2021届288名，和2021届279名毕业生已经安排在我院校企合作企业及工地顶岗实习和就业.深化了与南康家具企业—自由家家具（赞助家具设计大赛）、腾飞家具（派老师定点支持帮扶）、南康家具产业促进局（派学生参与家具博览会的组织工作）的合作;与赣州五福堂家具建立了以板式家具教学为主的实训基地，并常派学生到企业开展教学实习，组织学生协助完成了21-22栋2栋学生宿舍楼新家具的安装工作。
与赣州市的装饰公司继续保持良好的合作关系，开展了教学实习和顶岗实习。
派学生到赣州曼尼芬公司开展了生产实习。
继续与广州设计岛余工特训学院开设“余工设计订单班”。
启动了第一届“创意油画订单班”开展，有10名同学参加了该班级，假期到油画产业园培训了二个月，成效良好,学成后学生的作品有一些成为了商品，并在校园开展了作品展。
积极参加中国家协和省家协的有关活动，与江西省家具协会达成合作协议，共建江西家具学院。
江西家具学院由江西省家具协会与江西环境工程职业学院共建，系非营利性质的面向家具行业的服务机构.主要职能是人才培养与输送,从业人员培训与职业技能鉴定,产品与工艺、材料研发，技术与管理咨询服务等.
二、积极吸引新成员单位加入职教集团
设计学院已经与尚品宅配集团、虎都男装、中国家居、深圳居众中山分公司、赣州瀚亭装饰公司、赣州名匠装饰分别签署了全面合作框架协议.走访了香港上市公司皇朝家私，建立了以顶岗实习为主的教学实训基地。
走访了维尚家具集团，派了一批学生到企业顶岗实习，并探讨建立“维尚家具设计订单班”。
与广州华浔装饰集团泉州分公司建立“华浔装饰设计订单班”的合作关系,并提供一定的奖学金。
走访了香港上市公司虎都男装，派了一批服装设计专业的学生到企业顶岗实习，并建立了“虎都订单班”的合作关系。
与香港上市公司中国家居控股合作,共同申报了2021年度室内设计专业的国家师资培训基地，已通过了教育厅的审核上报教育部备案。
与江西南康区中等职业学校建立中高职对接的校校合作关系，打通家具设计与制造专业的中高职对接渠道.
三、存在的不足
1、与部分企业理事单位的沟通和合作上还不够深入，如上海东方美居、宁都科技职业学校等.
2、“高、大、上”的新成员单位的拓展还很不够。
3、校企合作中的订单班建设与管理还有待进一步完善。
江西林业职业教育集团成立至今，在各理事成员单位积极参与、相互协作、密切配合下，我们已经取得了初步的工作成效.当前和今后一个时期,是我国职业教育难得的战略发展机遇期。
根据国家和江西省对于加快苏区经济区建设的指导意见以及我校的发展战略定位，围绕我设计学院主导产业发展布局和专业基地建设,集聚集团内外各种职业教育资源并加以优化整合与科学开发，增强职业教育支撑产业发展能力，加快实现地方经济社会和职业教育的科学发展。
办好江西林业职业教育集团，是历史赋予我们的责任和使命,是江西林业厅和江西环境工程职业学院对我们的期望和重托。
对此，我们应该共同以最大的努力,贡献出最大的力量和智慧,团结合作，打造江西立林业职教品牌，为推动环境学院在苏区经济区快速崛起，培养更多高素质技能型人才。
四、2021年工作要点
一项改革：
2021级室内设计和环境艺术专业的人才培养模式改革。
试行7—8月份的短学期制，提前到9月份到企业开展综合实训和顶岗实习。
五项重点工作：
1、组建江西家具学院并正式开展工作。
举办家协年会，挂牌成立江西家具学院，组建学院机构，开展日常工作.
2、合作办好室内设计专业国家级师资培训班工作。
在暑期与中国家居控股合作开设2021年国家师资培训班，计划40名。
3、深化校企合作。
余工设计班、深圳居众设计班、皇朝家具订单班、油画订单班等落到实处，继续拓展校企合作单位8家，争取与知名的上市装饰公司建立合作关系,为2021届毕业生的顶岗实习和预就业作好准备.
4、做好产学研工作。
家具实训中心强化育人功能，围绕省级家具工程技术研究中心建设要求，在工艺革新、材料应用研究、产品研发与专利申请等方面加强建设。
5、提高就业质量。
重点做好2021届毕业生的就业跟踪与服务工作，初次就业率达到95％以上，跟踪率达100%，就业质量和稳定性有提高.做好2021届顶岗实习学生的顶岗实习岗位安排工作,特别是室内设计专业和环境艺术专业在8月份开始的顶岗实习安排工作,为推行这二个专业的人才培养模式改革打下基础。
工业与设计学院
2021-12—31
集团化管理模式及优势（图）
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：
：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型"、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型:
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高.为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化"，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等.目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦.和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型"和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式
广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整.
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制.
又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？
管控模式的制定需要从何入手？
要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标.因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使.否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?
管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？
目标就一定能顺利实现呢?
答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？
企业的目标最终能实现吗?
因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系.工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守.而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行.特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现.
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。
其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。
再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。
因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是,总部功能定位并非是一成不变的。
公司总部的功能未来将有以下的变化：
一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。
总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控"为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控模式
对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计.我们把复合型的管理模式具体分为四种：
指标管理、扶持、培育、效益监控。
这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型：
集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。
通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力。
培育型：
通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。
通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控：
效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系,需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。
在这个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。
而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”.
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。
人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
其次,管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。
企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。
企业规模的大小必然造成组织结构的变化—-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。
为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。
但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。
因此,企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难"的境地。
五、总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。
由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题.集团公司总部的基本职能是什么？
集团公司总部应该如何定位？
这是集团公司实现有效管控的一个关键问题.
通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面,战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。
在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。
如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高。
但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。
因此,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
比如：
集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据.与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
比如,在人力资源管理体系中，最基础的工作—-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。
集团化异地管控模式的选择
一、集团公司管控模式比较
（一）财务管控型
（二）战略管控型
（三）运营管控型
二、集团现状分析
（一）现有业务介绍
（二）现有管控模式
（三）公司总体战略
三、案例分析：
华润
四、集团管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素分析
（二）异地管控模式匹配模型
五
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