用友NC最佳业务实践成果集团财务预算管理最佳实践应用.docx
《用友NC最佳业务实践成果集团财务预算管理最佳实践应用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用友NC最佳业务实践成果集团财务预算管理最佳实践应用.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
用友NC最佳业务实践成果集团财务预算管理最佳实践应用
预算管理最佳实践应用方案
文档控制
修改记录
日期
作者
版本
修改参考号
2007-5-16
宋玉
V1.0
无
审阅人
姓名
职位
审阅签字
存档
拷贝号
地点
备注
1.预算管理概述
1.1.全面预算含义
全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统，是一个以标准化为基础的战略目标管理。
以实现公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。
全面预算管理体系有两个方面的含义：
所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
1.2.预算管理模式
1.2.1.预算管理模式及其含义
Ø以销售为导向的预算管理模式
企业战略管理的重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。
为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：
以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。
企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，做出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。
在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
Ø以成本费用为导向的预算管理模式
企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本费用控制。
因为成本费用涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本费用控制，对企业生产经营活动中影响成本费用的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本费用之间的差异，采取一定的措施加以纠正。
以企业成本费用为导向的预算管理，必须强调以成本费用控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本费用发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本费用的控制，最终实现企业集团的目标利润。
Ø以资本为导向的预算管理模式
企业创业面临的经营风险来自两个方面：
一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。
投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。
这时，预算管理以资本预算为重点。
这里的资本预算具有更广泛的含义，包括：
①从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；②项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；③在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；④研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；⑤确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。
投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。
因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。
而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
Ø以现金流量为导向的预算管理模式
以现金流量为导向的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。
在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。
目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。
理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。
因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。
现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。
现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。
以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
1.2.2.企业预算管理模式的选择
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业生产经营特点，其预算管理的模式又是不同的。
企业处于不同的发展时期，适合于不同的预算管理模式。
通常，产品开发期的预算管理模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理以销售收入为主；市场成熟期的企业采取以成本费用控制为主的预算管理模式；企业日常财务的预算管理以现金流转为主。
1.3.预算方法
1.3.1.预算方法及其含义
Ø零基预算
零基预算不以现有的费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开到的大小及必要性进行认真反复分析和权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先次序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金供应的使用效益，节约费用开支。
Ø固定预算
固定预算又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。
Ø弹性预算
弹性预算的编制并非“静态”的性质。
即使在事后，只要在适用范围内，即可编制一份实际业务量的比较。
因此，才被称为“弹性”预算。
如果报告偏差要做各种运用，那么，以相同方式计算预算和实际数字以及与相同的活动水平相联系是很重要的。
弹性预算旨在随着活动水平变化而变化的预算。
Ø滚动预算
滚动预算（RollingBudget）又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算，其基本特点是，凡预算执行过个月后，即根据前1个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
1.3.2.企业预算方法的选择
企业需要结合自身的预算管理水平与要求选择不同的预算编制方法，可以将不同的预算方法结合起来灵活应用。
为解决公司现有计划体系更好应对市场变化，在实际经营中更具指导意义，可以采用弹性预算。
弹性预算的优点在于为实际结果提供了一个动态的基础，可以找到与实际生产运营水平相匹配的预算值，以此作为差异分析的基础及考核的依据，业务部门不会再因运营规模的扩大而抱怨预算不准确、无依据，而财务部门也不必因为运营规模增加陷入无休无止地与业务经理“谈计划”的过程。
但是，弹性预算本身工作量大，如果企业管理会计不健全和技术手段有限，弹性预算本身的成本是较高的。
在实际操作中，可以只选择占成本费用比重较大的项目做弹性预算，其它项目可以仍用静态预算，这样即可以解决静态预算的不足，又可以适当减少工作量。
此外，滚动调整的方法也可以使预算更能适应多变与竞争激烈的市场，适应于高成长、高速发展的公司。
所谓“滚动调整”是借用滚动预算的概念同时考虑到公司的实际情况并规避滚动预算的弊端，形成的在预算管理中行之有效的一种方法。
滚动预算可以对市场环境的变化及时反应，使月度预算更趋准确，但在实际操作中存在一些弊端。
一方面，预算编制的工作量极大，即使是成熟的国际先进企业如摩托罗拉．微软等，其预算编制也会耗费相当的管理和时间成本，因此每月均对预算作全盘调整，会使预算本身的成本超过其收益。
另一方面，公司的年度经营目标是不能轻易调整的，即使发生了一些市场变化，也要求其经理人去解决和消化其不良影响，完成年度目标，因此每月或是每季调整一次预算值，改变相应的预算目标在实际经营中不可取。
为利用滚动预算的优势，避免其弊端，企业可以采取滚动调整的方法。
企业按月度或是季度根据年度预算的累计完成情况，以年度目标为依据，调整本年度以后几期的预算，一方面与实际情况相接近，另一方面可确保年度经营目标的实现。
也就是说，每期初公司将总结上期预算累计进度，对差异做出分析，并提出改进建议，调整以后各期预算，保持年度目标不变。
1.4.企业预算管理的主要步骤
Ø构建预算管理组织机构
Ø确定预算管理模式与预算方法
Ø预算目标的确定与预算编制
Ø预算执行与预算控制
Ø预算分析
Ø预算调整
2.NC最佳实践应用－项目预算
2.1.业务描述
2.1.1.项目预算概念
项目预算是基于活动的预算（ABB），是以作业法为核心和基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式。
所谓作业法，即以公司的作业活动为基础，以某一作业活动为编制、控制和分析的对象，综合考虑所有科目（指标）的预算，包含某一作业活动的收入预算、成本费用预算等。
我们这里所说的项目的本质就是企业的经营活动，为广义上的项目（不仅仅是工程项目），将企业的日常业务活动（即：
作业活动）都归结为项目，按照项目进行预算的编制、控制和分析。
例如某一营销活动为一预算项目，其预算包括广告费用、招待费用等不同科目（指标）。
2.1.2.项目预算应用场景
大多数企业主要应用项目预算来实现其成本费用的预算管理，企业的成本费用预算管理基于项目，对成本费用的预算控制和预算分析是企业预算管理的重点，通过项目预算可以有效的实现企业对成本费用的预算控制和分析。
本方案重点阐述项目预算在企业成本费用预算管理中的应用。
2.1.3.项目预算的实际应用
在企业的成本费用预算管理过程当中，并不是所有的成本费用都能归结到项目预算中，这样，就将企业的成本费用分成两部分，即：
项目预算和综合费用预算。
2.1.3.1.项目预算
项目是指企业的日常业务活动，也就是将企业的日常业务活动定义为项目。
项目预算的编制内容是企业的成本费用预算，这部分成本费用的特点是与企业的业务活动（即项目）相关联。
针对不同的项目，以年度为周期编制该项目成本费用预算的年度总额。
大多数企业在年底开始下一年的预算编制工作，在预算编制过程中，所有预算编制单位自下而上编制项目预算，层层上报、汇总、批复，各级之间经过多次的反复沟通，在下一年年初集团及各级公司最终确定项目预算目标。
在日常业务处理过程中，最终确定项目预算需要控制各公司成本费用的支出，同时可以通过项目预算分析及时发现成本费用支出与预算之间的差异，分析其原因。
在预算执行阶段，企业的一项业务活动，往往会涉及到多个公司共同完成，因此项目预算的控制需要跨公司进行，在预算年度内按照项目总额进行跨公司的预算控制，项目预算控制是对项目付款的控制，即进行项目费用的资金控制，不允许出现超预算的项目费用发生。
项目预算分析是对项目预算年度总额与每月项目费用的支出情况进行对比，从而得到企业项目预算的实际执行情况。
2.1.3.2.综合费用预算
综合费用预算是指不能归结到项目预算中的费用预算，这部分预算以年度为周期进行编制，在年度预算的基础上按12月平均分配得到月度预算。
综合费用预算与项目预算一样，采用自下而上编制方式，层层上报、汇总、批复，各级之间经过多次的反复沟通，集团及各级公司最终确定综合费用预算目标。
与项目预算不同的是，综合费用预算按照部门进行编制，而项目预算只在业务模块或公司级进行编制。
在预算执行阶段，综合费用预算控制按照部门进行，每个月该部门未用完的综合费用预算余额滚动到下个月，预算按月累进控制，综合费用预算控制是对其资金的控制，也就是对综合费用发生付款时进行预算控制。
综合费用预算分析是按月度对综合费用预算数与本月费用支出情况进行对比分析，从而得到企业综合费用预算的实际执行情况。
2.1.3.3.预算编制主体
Ø企业股权组织架构
按照集团企业的股权关系形成的组织架构如上图所示，图中的各个公司都是实体公司。
Ø企业管理组织架构
上图是按照集团企业管理口径形成的组织架构图，第一层是集团，第二层是集团本部职能部门和各个业务模块，第三层是各级分公司，其中第二层不是实体公司，是为了满足集团企业的管理要求而设置的虚拟组织。
Ø预算编制主体
预算编制主体按照企业管理组织架构建立，也就是采用“集团－业务模块－各级分公司”的形式建立预算主体，如果存在分公司跨业务模块的情况，那么按照该公司的主营业务确定其所属的业务模块。
（1）项目预算
A、对于需要跨公司控制的项目，无论属于集团项目还是业务模块项目，均以项目负责的业务模块作为编制主体。
B、对于纯属业务模块下基层单位的项目，只在一家公司进行预算控制，则项目预算编制主体为具体单位。
（2）综合费用预算
综合费用控制到业务模块各下属公司的职能部门，编制主体为各具体下属公司，各下属公司按照本公司职能部门编制综合费用预算。
2.1.3.4.项目预算分析在IUFO报表系统中的应用
从上述对项目预算的应用描述中，我们可以看到项目预算是按照年进行编制的，预算数据只是项目预算的年度总额，但是，项目预算分析是按月进行的，需要按月从总账系统相关费用科目提取项目预算执行数，将年度项目预算总额与月度项目预算执行数进行对比分析，这样就造成了项目预算编制与预算分析的时间周期不同，在预算系统中实现项目预算分析有一定的难度，应用IUFO报表系统来实现项目预算分析更加方便、灵活，操作也简化很多。
预算系统与IUFO报表系统结合应用流程如下：
（1）预算系统
完成项目预算的编制流程，最终确定项目预算年度预算总额。
（2）IUFO报表系统
完成项目预算分析。
将预算系统审批生效的项目预算数据导入IUFO报表系统，应用IUFO报表系统从总账系统取得项目预算的各月执行数据以及累计执行数据，将预算数与实际数进行对比分析。
2.1.4.项目预算的价值
项目预算可以帮助企业实现战略与预算的有效衔接，使员工更好地理解和管理所从事的作业和业务流程。
项目预算与经营计划紧密结合，能够反应并量化企业的实际生产运营情况，从而把预算从一项单纯的财务活动变成和业务运作密切相关的工作，使预算真正落到实处，使预算能够真正的指导企业的业务活动，最终实现企业的战略目标。
基于项目的成本费用管理，突破了企业组织架构中公司和部门的限制，便于各公司和部门的协调，使集团企业的业务活动更加顺利的进行，更有效的控制各公司或部门的成本费用。
2.2.软件应用过程
2.2.1.产品配置
产品分类
模块
备注
财务会计
总账
必需
报账中心
必需
管理会计
全面预算
必需
各产品模块的数据关系如下图所示：
2.2.2.应用流程
2.2.2.1.总体应用流程
2.2.2.2.基础设置
（1）建立预算场景
预算场景即预算年度，将预算场景设置为控制场景。
（2）建立预算主体
根据上述业务描述建立预算编制单位，对于实体公司和部门可以直接从基本档案导入预算系统，业务模块等虚拟预算主体需要在预算系统中手工建立。
在建立部门预算主体时，需要在登陆到部门所属公司进行建立，否则无法参照部门档案。
（3）建立项目
项目即企业的业务活动，是项目预算的编制基础。
在“维度管理”功能节点中将基本档案中的项目档案直接导入预算系统。
整个集团的项目均在集团统一建立并分配。
（4）建立预算指标
在“预算指标”功能节点中将基本档案中的收支项目直接导入预算系统。
整个集团的收支项目均在集团统一建立并分配。
（5）建立预算样表并设置公式
A、项目预算样表
将项目预算指标设置为行维度，周期“N年”设置为列维度，项目设置为参数维。
设置项目预算表公式。
B、综合费用预算样表：
将综合费用预算指标设置为行维度，周期“N年”以及各月设置为列维度。
设置综合费用预算表公式。
（6）建立预算样表与预算编制年度的对应关系
进入“预算日历”功能节点进行实例化，将预算周期“N年”对应到当前预算场景的预算年度。
一个预算场景只需实例化一次，如果该预算场景已经执行过实例化，那么直接进入下一步操作。
（7）下发预算样表
进入“预算目录”功能节点建立预算目录，预算目录对应相关预算样表，预算目录属性是编制用，编制方式选择混合。
预算目录建立完成后，下发项目预算预算样表和综合费用预算样表。
A、项目预算样表
由于项目预算样表具有参数维，其参数维是项目档案，需要按照项目新增中间计划，每一个项目生成一张预算样表，把不同的项目预算样表下发给相关预算编制单位，即负责该项目的业务模块或公司。
B、综合费用预算样表：
由于综合费用预算样表没有参数维，建立完预算目录后，预算系统自从生成中间计划，直接下发样表即可。
综合费用预算需要下发给所有的预算编制单位和部门。
（8）启动编制
所有预算编制单位和部门将集团下发的项目预算样表和综合费用预算样表启动，开始进行预算编制。
2.2.2.3.预算编制
（1）录入预算数据
在“预算编制”节点中根据集团下发的预算样表录入项目预算数和综合费用预算数。
（2）审批上报
预算编制单位内部审批预算数据，审批通过后上报上级单位，如果审批不通过，那么重新录入预算数据。
（3）预算批复
上级审批下级上报的预算数据，如果需要调整，上级将调整意见反馈给下级，下级根据反馈意见重新修改数据并上报。
这时，批复意见为“初步同意”，因为此时预算数据还没有上报到集团，还不能确定最终的预算数据。
（4）汇总预算数据并上报
下级上报的预算数据上级审批通过后，上级汇总下级预算数据，并将汇总后的数据层层上报，直到上报到集团
（5）批复汇总数据
自上而下审批预算数据，如果需要调整，将批复意见层层反馈，各级根据反馈意见进行调整，直到集团批复通过。
如果不需要调整，批复意见为“同意”，层层预算批复都通过后，预算数据正式生效，进入预算执行阶段。
2.2.2.4.预算控制
（1）设置控制方案
根据上述业务描述，预算控制系统是费用管理系统，即报账中心，控制的业务单据是付款单。
A、项目预算控制
针对项目预算年度总额进行严格控制，即针对项目预算控制指标，不允许有超预算的费用发生。
对于集团级和业务模块级的项目，采用特殊控制方案跨公司进行预算控制，设置特殊控制方案时需要定义项目预算控制的下级公司。
B、综合费用预算控制
综合费用预算按月进行累进控制，即针对综合费用预算控制指标，本月未用完的费用可以滚动到下个月，但是年度综合费用不能超年度预算总额。
综合费用预算的控制单位是各公司的费用实际发生部门，设置常用控制方案即可。
（2）启用控制方案
将各个项目预算指标和综合费用指标的控制方案都设置完成后，启用控制方案。
（3）设置预算控制点
在报账中心中进行参数设置，将预算控制点设置在对费用付款单据的保存。
在业务人员填制付款单据的时候，如果该笔费用超预算，那么不允许保存。
（4）预算执行
在报账中心进行日常业务处理，按照上述设置的控制方案，如果项目费用付款单据和综合费用付款单据超预算，则单据不允许保存，重新填制付款单，使之符合控制方案的要求。
2.2.2.5.预算分析
（1）建立预算分析表并设置公式
A、项目预算分析表
在IUFO报表系统中建立项目预算分析样表，将项目预算编制单位、分析周期“月”设置为分析表关键字，项目预算分析表的行表头是各项目预算指标，列表头分别是各项目的预算总额、本月实际数、累计发生数和完成率等。
设置项目预算分析表公式，从总账系统取得各月实际项目费用发生数以及累计发生数，总账系统中相关费用科目必须设置项目辅助核算，否则无法得到不同项目预算的执行数，也就无法实现按照不同的项目进行预算分析。
如果是集团级或业务模块级项目，那么执行数据需要取多个公司的数据。
B、综合费用预算分析表
将综合费用指标设置为分析表的行维度，将数值属性“预算数”和“执行数”设置为列维度，本月差异额与差异率也设置为分析表的列维度，将周期设置为分析表的参数维，从时间角度进行综合费用预算分析，即按月对综合费用的预算数和执行数进行对比分析。
各月预算数可以直接通过指标和维度的匹配关系取得综合费用预算表的数据，无需设置公式。
实际执行数需要设置取数公式，应用业务函数从总账系统中取相关综合费用科目发生数。
差异额与差异率应用预算系统来设置分析表取数公式。
（2）项目预算分析
在IUFO报表系统中，设置任务，关联项目预算分析表，将任务下发给该项目的负责单位，即在预算系统中，该项目的预算编制单位。
选择进行预算分析的单位和时间，将预算系统中批复通过的各项目预算数据导入IUFO报表系统，通过数据采集完成项目预算分析取数，按照项目对各月预算数和实际数进行对比分析。
（3）综合费用分析
在“预算分析”功能节点中，选择进行预算分析的月度，通过“分析取数”和“公式运算”功能，完成各月综合费用预算分析取数，实现对不同预算编制单位各月综合费用预算数和执行数进行对比分析。
2.2.2.6.预算调整
已经批复生效的预算数据不允许修改，在预算执行阶段，如果需要对已经批复生效的项目预算和综合费用预算进行调整，那么可以在“预算调整”功能录入调整数据，各预算编制单位调整完成后需要层层上报、批复，其流程与预算编制的流程基本相同。
预算调整数据批复通过后，预算控制和预算分析都基于调整后的预算数据进行。
在预算系统中，可以通过多版本预算功能，将预算调整前的数据和调整过程中的数据都保存下来，形成不同版本的预算数据，这样，预算调整过程就保存在系统当中，便于查找和分析预算调整过程中的数据。
3.预配置数据
升级会员 