自学考试组织行为学第七章.ppt
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组织行为学高等教育出版社张安新,组织行为学,组织行为学目录,绪论第一篇个体心理与行为个性与个体行为分析个体心理与行为第二篇群体行为与管理群体行为基础沟通团队冲突与冲突管理,第三篇组织行为组织结构与组织变革组织文化组织学习与学习型组织第四篇领导行为领导及领导理论的发展激励,第三篇组织行为,本篇的主要内容包括：
第七章组织结构与组织变革第八章组织文化第九章组织学习与学习型组织,第七章组织结构与组织变革,本章的主要内容包括：
一、组织概述二、组织结构概述三、组织变革,第一节组织概述,一、组织的含义从组织结构的角度看：
组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合；从组织形态的角度看：
组织是两人或两人以上有意识地加以协调的活动或效力系统；从组织行为的角度看：
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
第一节组织概述,一、组织的含义从词性的角度看：
是一个动词，指某项管理活动过程，即管理中的组织职能，是在特定环境中为了有效实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
主要包括：
组织机构设计；适度分权；人力资源管理。
作为名词，组织是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校等。
其内涵主要有：
组织必须有目标；组织必须有分工与协作；组织要有不同层次的权力与责任。
第一节组织概述,一、组织的含义传统组织观念与现代组织观念比较：
（一）传统的组织概念为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。
它的含义是：
组织有一个共同的目标；组织有不同层次的分工，有明确的责任制度；组织的功能是协调人们为达到共同目标而进行的活动，它包括各层次内容和各层次之间的协调。
（二）现代的组织概念组织是指开放的社会技术系统。
其含义是：
它是一个开放的系统；它是一社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面；它是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。
第一节组织概述,二、组织的分类（P160-161）
（一）按组织规模分：
小型组织、中型组织、大型组织
（二）按组织的社会职能分：
文化性组织、经济性组织、政治性组织（三）按组织内部是否有正式分工关系分：
正式组织、非正式组织正式组织是社会中主要的组织形式，它的特征是：
1.经过规划，而非自发形成；2.有明确的组织目标；3.组织成员之间有一定的上下级关系；4.建立权威，组织赋予领导以正式的权力；5.制定各种规章制度。
（四）按运用权力和权威的程度分类：
功利性组织、规范性组织、强制性组织、混合性组织。
（五）按社会功能分：
以经济生产为导向的组织；以政治为导向的组织；整合组织；模型维持组织,第一节组织概述,三、组织的功用
（一）组织有汇聚和放大力量的作用
（二）高效的组织能提高效率（三）组织能满足人们的某种需求,第一节组织概述,四、组织理念的发展组织理论的三个发展阶段：
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。
（一）古典组织理论分析包括20世纪初由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯.韦伯发展起来的官僚模型理论。
其主要贡献在于第一次用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
第一节组织概述,四、组织理念的发展组织理论的三个发展阶段：
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。
（二）近代组织理论分析近代组织理论以科层结构为基础，同时吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。
它的特点是：
主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化。
它也被称为行为科学组织理论，因为其理论主要来自心理学业社会心理学与社会学。
第一节组织概述,四、组织理念的发展组织理论的三个发展阶段：
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。
（三）现代组织理论分析除了古典组织理论与近代组织理论外，有系统理论和新制度理论等。
系统理论是三个理论学派的总称：
20世纪30年代发展盐业的社会系统学派、20世纪60年代产生的社会技术系统学派和权变系统理论（P163）新制度理论产生于20世纪70年代，却是90年代“组织理论的宠儿”。
它的代表人物有莫约、斯科特等。
古典组织理论的,第一节组织概述,四、组织理念的发展组织理论的三个发展阶段：
古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。
古典组织理论：
以工作任务为中心，把组织看成是封闭的系统；把组织的重点放在组织内部，着重研究如何有效利用已有资源提高生产效率、获得更大利润，重视工作与物，忽视人。
近代组织理论：
以人为中心，强调人际关系与信息沟通。
现代组织理论：
把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用；组织结构和管理方式要服从整体战略目标；强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。
世上并无一种适应一切组织的理论。
第二节组织结构概述,组织结构问题在整个组织中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证任务有效完成的最基本的前提条件。
组织结构是指组织中各部分相对稳定的组织模式。
它具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。
就本质而言，组织结构反映了组织成员之间的分工协作关系。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析组织结构内容包括工作职务的专业化分式，部门的划分，集权、分权问题，确定各管理机构的管理幅度等。
（一）构成组织结构的三要素1.复杂化：
代表组织分工粗细程度，包含三种分化程度：
水平分化、垂直分化和空间分化。
2.正式化：
是组织中工作被标准化的程度。
3.集权化：
指组织中决策权集中的程度。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析
（二）组织结构的设计原则1.组织结构设计的古典原则：
分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、部门化。
2.组织结构设计的现代原则：
开放性原则、动态性原则、制约性原则。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型1.直线制这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作业，特点：
组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。
上下级的权责关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。
具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点。
但组织发展要受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型1.直线制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型2.职能制职能制就是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，比如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
优点：
有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足。
缺点：
容易形成多头领导，削弱命令统一，现代企业一般不采用这种形式。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型2.职能制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型3.直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取各自优点而建立起来的。
它把企业管理机构和人员分为两类：
直线领导机构和人员、职能机构和人员。
这是我国多数企业组织采用的结构形式。
优点：
保证了集中统一的指挥，又是能发挥专业人员的作用。
缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差。
可以设立各种综合委员会或建立各种会议制度。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型3.直线职能制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型4.事业部制它最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策、分散经营的典型，故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
事业部采用分级管理、分级核算、自负盈亏，即一个公司按地区或产品类别分成若干事业部。
（P168-169）事业部的优、缺点（P169）,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型4.事业部制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型5.模拟分权制一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
有些大型企业，由于难以分解成几个独立的事业部，而规模又很庞大，其他组织形态都不易管理，因此采用模拟分权制。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
优点：
调动各生产单位积极性，解决企业过大不易管理的问题。
缺点：
考核困难，生产单位领导人不易了解企业全貌，在信息沟通和决策权力方面存在着明显的缺陷。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型5.模拟分权制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型6.矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
它是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而建立的一种组织形式。
矩阵制优、缺点。
（P170）,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型6.矩阵制,第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型今天企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地做出多种多样的反应。
就企业内部而言，决策的层次越来越低，公众参与势在必行。
也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向扁平型。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型扁平化组织给员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少。
而是对领导者提出了新的任务：
1.快速准确地处理信息。
2.在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。
3.领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。
4.在企业组织结构扁平化的过程中，裁员是不可避免的，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌，以免影响士气和生产率。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型扁平化组织给员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少。
而是对领导者提出了新的任务：
1.快速准确地处理信息。
2.在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。
3.领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。
4.在企业组织结构扁平化的过程中，裁员是不可避免的，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌，以免影响士气和生产率。
第二节组织结构概述,一、组织结构分析（三）组织结构类型20世纪90年代，彼得.圣吉的第五项修炼：
学习型组织的艺术与实务中把学习型组织的五项技能称为“五项修炼”。
它们是：
1.自我超越；2.改善心智模式；3.建立共同愿景；4.团队学习；5.系统思考。
第二节组织结构概述,二、机械性与有机性组织
（一）机械式结构以严密的金字塔型组织形式为代表，具有高度复杂化、正式化与集权化的特点。
韦伯、法约尔等提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工等，按照这些原则建立的组织结构就是机械式结构。
它追求的是稳定运行中的效率，适用于环境相对稳定和确定的企业。
以韦伯的官僚组织体制为代表。
它的不足之处在于：
韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调正式组织的功能和层级等级体制；偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏对与环境关系的探讨，这是传统组织理论的共同问题。
第二节组织结构概述,二、机械性与有机性组织
（一）有机式结构有机械结构的特点是复杂化及正式化程度低，资讯网络通畅，允许较多员工参与决策。
较具弹性与适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动。
它的特点是：
1.组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。
2.组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以求新的平衡。
3.专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织影响不断扩大。
4.管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。
有机式结构适用于相对不稳定和不确定的环境。
第三节组织变革,一、组织变革的原因组织变革的原因可以归纳为两个方面：
组织外部环境的变化和组织内部条件的变化。
（一）组织外部环境的变化以下几个方面会导致组织变革：
（1）国家宏观调控手段的改变。
（2）科技技术的进步。
（3）竞争观念的改变。
（4）资源的变化。
第三节组织变革,一、组织变革的原因组织变革的原因可以归纳为两个方面：
组织外部环境的变化和组织内部条件的变化。
（二）组织内部条件的变化1.管理人员的更替与管理水平的提高。
2.管理技术条件的变化。
3.组织成员的期望与变革。
（P175）,第三节组织变革,一、组织变革的原因雪恩在组织心理学中提出了“适应循环的方式”。
该过程可以分为六个步骤：
1.及时了解和掌握内部环境与外部环境所发生的变化；2.向组织内的有关单位沟通各项变化的情报资料；3.依据获得的情报资料改变组织内部的生产过程；4.尽量减少因改变组织内部的生产过程而带来的不良作用；5.生产出符合变化情况的新产品及提供新服务；6.通过反馈作用，进一步观察外部环境和内部环境统一的程度。
第三节组织变革,一、组织变革的原因一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化。
1.具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时；2.组织内部要有足够的灵活性和创造性；3.实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持；4.在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；5.在实现组织目标的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。
第三节组织变革,二、组织变革的变量美国管理学者李维特认为，在组织系统中，至少包含四个重要的变量，即结构、技术、人员和任务。
（一）结构变革：
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。
（二）技术变革：
包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。
（三）人员变革：
指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等的改变。
（四）任务变革：
就是组织运行的目标和方向。
组织变革且有互动性和系统性，任何因素的变化都会引起其他因素变化。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理美国哈佛大学的学者在组织管理百科全书中认为组织变革可以归纳为三种：
组织导向型变革、人员导向型变革、系统导向型变革。
1.组织导向型变革：
以组织为中心实施变革，通过改变组织结构、技术等迫使组织成员学习新的知识和行为方式，改变旧的态度和习惯，从而改变组织内部环境。
其变革方向是：
群体行为改变个体行为改变个体态度和知识改变。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理美国哈佛大学的学者在组织管理百科全书中认为组织变革可以归纳为三种：
组织导向型变革、人员导向型变革、系统导向型变革。
2.人员导向型变革：
从人的改变入手实现组织变革，是以人为中心实施变革的。
它假设人们经过教育和培训后，各方面会得到提高，行为习惯也会改变，有利于组织目标的实现。
其变革方向是：
知识的改变个人态度和行为的改变群体行为的改变工作绩效的改进。
常用的变革方法有：
调查反馈、敏感性训练。
（P178）,第三节组织变革,三、组织变革与员工心理美国哈佛大学的学者在组织管理百科全书中认为组织变革可以归纳为三种：
组织导向型变革、人员导向型变革、系统导向型变革。
3.系统导向型变革：
变革属于系统性的变化，无论从组织结构、组织环境、技术手段或员工行为改变哪个方面入手，组织变革都是一个全方位的整体性变革。
系统导向型变革就是综合运用上述各种方式，从各个方面对组织实行变革。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理
（二）组织变革过程关于组织的变革过程，主要有两种观点。
1.“风平浪静”观认为组织变革有三个步骤：
解冻、变革、再冻结。
解冻的方式：
增强驱动力、减弱制约力、混合使用以上两种方法。
2.“急流险滩”观认为管理者面临的环境是高度不确定的、动态的，管理者的工作是不断受到干扰的工作；管理者需要面对各种无序状态；组织中有许多方面都处在快速变化过程中，要求组织以变应变。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理（三）组织变革的阻力组织的变革的阻力因素有：
1.对未来的不确定性的焦虑；2.习惯；3.担心变革会影响自己的收入和地位。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理（四）克服组织变革阻力的策略1.营造强烈的归属感（加强沟通、鼓励积极参与、相互尊重）；2.谈判；3.操纵和收买；4.强制。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理（五）组织变革中最突出的心理问题是压力1.什么是压力：
在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。
它有正面作用也有反而作用。
2.压力的症状
（1）生理上的反应：
肌肉紧张、消化不良、口干等；
（2）行为上的反应：
不能放松，对烟、酒、茶等依赖性增加。
（3）情绪和认知方面的反应：
注意力不集中，记忆力下降等。
第三节组织变革,三、组织变革与员工心理（五）组织变革中最突出的心理问题是压力3.减少压力的管理对策首先，转变观念，从组织层面来理解员工的心理和个人问题。
其次，要看到心理学和心理学业专家在解决员工压力和心理问题方面所起的重要作用。
最后，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通；准确衡量员工绩效。
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