家族企业代际传承模式及管理问题分析以新光控股集团为例.docx
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家族企业代际传承模式及管理问题分析以新光控股集团为例
家族企业代际传承模式及管理问题分析
—以新光控股集团为例
摘要：
改革开放以来，中国的民营企业逐渐发展壮大，在国内经济中所占比例已经超过了一半。
民营企业中占比最大的家族企业，经过三十多年的发展，第一代创业者已经纷纷到达了退休年龄，面对国内家族企业平均仅能传承三代的现状，家族企业的代际传承问题研究，已经显得迫在眉睫。
本文以新光控股集团为例，在剖析其代际传承模式的同时，发现其代际传承中出现的问题、并通过相关案例提出针对性的建议。
关键字：
家族企业；代际传承；接班人；职业经理人
一、绪论
（一）选题背景与意义
1、选题背景
随着改革开放的深入和社会主义市场经济的高速发展，中国的民营经济应运而生，逐渐发展壮大。
2017年的最新数据显示，民营企业对我国的GDP贡献率超过了60%、城镇就业率超过了80%，对新增就业贡献率超过了90%……可以说，民营企业已经开始占据了国内经济的半壁江山，逐渐成为了经济持续发展的重要力量之一，而且正在继续保持着强劲蓬勃的发展劲头。
国家工商局统计的数据显示，截止2010年底，全国登记注册的民营企业超过了720万家，其中85%都为家族企业。
它们当中的哇哈哈集团、万达集团、天通股份等家族企业在对国内的就业、经济等方面都起着不可忽视的作用。
虽然国内家族企业的占比如此重，但是它们也大多抵不过“富不过三代”的魔咒。
根据麦肯锡公司的相关报告表明：
中国家族企业的平均寿命只有24岁，其中能成功传承至第二代的大约只有30%，能成功传承至第三代的大约只有13%，而能成功传承至第三代以后的，大约只有5%甚至不足。
而且有相关数据显示，我国家族企业50岁以上的企业家占比为67%，这就意味着未来五到十年内，我国最少有67%的的家族企业面临着代际传承问题。
2、选题意义
家族企业经过二三十年的稳步发展，第一代创业者已经到达了退休年龄，对公司的发展已经显得力不从心。
家族企业需要新的血液和力量来传承，继承已有的财富，并带领公司达到更高的成就。
第一代企业家们在过去的三十余年里累计了大量的财富，他们在精力充沛、公司经营一帆风顺的情况下很少会去考虑传承问题，但是一当第一代企业家面临疾病缠身或者下行压力时，如果没有合格的继承者，家族企业的基业长青就已经到了悬而未决的状态。
近十几年来，在实现财富稳定增值的同时，企业家们也发现了传承对企业持续发展的重要性，他们开始思考如何将物质财富和精神财富有效的传达给下一代，并开始重视培养他们的能力和素质。
研究家族企业的代际传承问题，研究如何选择并确认合适的企业接班人、研究如何实现顺利交接，不仅对企业的持续健康发展有着重要作用，其实也就是在研究如何解决中国的就业增长问题、研究如何稳定中国经济的发展。
甚至未来五到十年内，我国家族企业将会迎来一次交接高峰期，研究代际传承的意义显而易见。
（二）问题提出
前文已经提到家族企业在国内民营企业中所占比重已经超过了85%，它们是否能健康成长在很大程度上影响了国内的GDP总值、以及就业率。
根据一家咨询公司对中国企业“寿命”的调查显示，中国企业的平均寿命仅为6.5-7岁，其中民营企业只有平均2.9岁。
郑强（2011）指出，相关资料显示，中国民营企业家已经突破了300万，“90的创业者要让子女接手，但95%的子女却不想接手”，国内家族企业的代际传承问题显得尤为突出，给家族企业的顺利交接造成了极大的挑战。
而如何能成功地实现代际传承，把权利顺利平稳地从第一代企业家传承给第二代企业家，保持基业长青，则是现目前国内家族企业生死攸关的问题。
代际传承中会面临什么样的问题？
这些问题又会如何影响一个企业的健康发展？
解决这些问题又应该采取什么样的措施？
本文旨在解决以上问题。
（三）研究内容与方法
1、研究内容
为了更具体的研究国内家族企业的代际传承问题，本文以2018年“浙商全国500强”里位列义乌企业第一名且位列榜单114位的新光集团为例，针对该企业的代际传承问题展开深入探讨。
分析其代际传承模式的现状，发现其代际传承过程中遇到的相关问题，在借鉴国内其它家族企业不同传承经验的基础上，为新光集团的传承问题提出合理的建议及对策。
以小见大，在此基础上，总结提出加强和改进相似家族企业代际传承中亟待解决的问题的对策。
2、研究方法
按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，本文主要是对新光集团的传承问题进行分析并提出针对性的建议，主要采用以下分析方法：
①文献阅读法。
通过搜集、整理国内学者对家族企业代际传承研究的理论和文献成果，提炼出本论文的研究基础和出发点。
②个案研究法。
以新光集团作为研究对象，通过搜集资料等方式，分析公司的代际传承模式和过程中出现的问题。
二、研究理论与综述
（一）家族企业代际传承的基本概念
1、家族企业的定义
对家族企业概念的界定，由于各方学者进行的相关研究都是从不同的侧重点进行的，所以学术界至今都还没有给出一个能被广泛接受的定义，其中比较知名的国内外学者给予如下阐述。
其中成为很多学者研究基础、比较有代表性的是克林·盖尔西克等人的定义，他认为，一个企业是否是家族企业，不是以在企业高层领导机构里家族亲属关系成员，家庭拥有的所有权是能确其是家族企业。
钱德勒（1988）则认为，企业创始人及其最亲密的伙伴（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策，特别是在有关财物政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
随着家族企业发展渐渐趋于成熟，管理制度的建立和日趋完善，企业的所有权和经营权逐渐发生了分离。
潘必胜（1998）则是结合了企业所有权和经营权来进行定义，他认为，家族企业是家族拥有企业全部或部分所有权，且掌握企业经营权。
另外储小平（2004）的结论在国内最具有代表性，他认为，家族企业是家族资产占有主导地位的家族关系契约和要素契约的结合体，家族成员在企业的所有权和控制权保持拥有一个连续分布的状态，家族文化规则在不同程度导致组织行为的经济组织。
通过以上各学者对家族企业的定义可以看出，家族企业是以血缘关系为基础、以亲情为基本原则，企业资产所有权全部或大部分由家庭成员掌握，并且企业经营权也是由家族成员直接或间接掌握的一种经济形式。
本文结合了国内家族企业的特点，并总结了各方学者对于家族企业的定义，认为，家族企业是指一个家族或数个具有血缘关系的家族成员拥有全部或部分所有权，并直接或间接地掌握企业的经营权，并有权利将所有权和经营权不断向后代传承。
2、家族企业代际传承模式的概念
家族企业的代际传承主要是以血缘关系为纽带，传递企业所有权和经营权的一个过程。
由第一代创业者传递给家族内部成员的过程中，伴随着家族财产、声望和社会地位的转移，再逐渐传递下去。
随着相关研究的逐渐深入，有学者提出家族企业传承，还应该包含有企业家精神、社会关系等方面的转移。
而成功的代际传承，则代表了在任者完全退出企业、接班人完全接掌企业大权。
（二）研究综述
1、研究现状
在国内，由于民营企业起步较晚，在系统理论上相较于国外研究现状还有所欠缺，所以国内学者的大部分研究都是参考国外的研究成果、或在国外研究理论的基础上进行的。
我国最早对于家族企业的研究是龙陌、老猜等人在《英才》2002年第2期上刊发的专题特别策划文章，文章通过对当时处于传承关键时期的6家具有代表性的家族企业进行案例分析，指出了代际传承所必须面临的风险与挑战。
从这篇文章开始，国内关于家族企业代际传承的研究开始逐渐被重视，研究成果犹如雨季后的春笋般发表了出来，从2004年开始，研究的增长趋势明显，直到2010年左右才逐渐趋于稳定。
通过相关数据显示，从2002年至2012年底，国内对与代际传承研究的有效文献一共有618篇，其中对传承过程中的影响因素研究有293篇，占比47.4%，国内对于传承过程的重视程度可见一斑。
2、代际传承模式综述
理论界将家族企业传承分为内部传承和外部传承两种情况。
内部传承情况下，在任者和接班人的关系可以是父子、兄弟、夫妻等多种关系。
但由于受中国传统文化的影响，创业者更愿意把自己一手创办的企业和财富传承给自己的直系亲属，所以国内还是主要以“子承父业”模式为主。
因为受国内计划生育的影响，第一代创业者大多数都只有一个子女，这些独生子女因为各种因素的影响，可能会不具备出色的管理能力或是没有意愿接班，还有些地域会受“传男不传女”思想的影响，所以企业家可能会选择外部继承这种情况，也就是“职业经理人”模式。
“职业经理人”模式则是在外聘请职业经理人作为公司的总经理管理公司，但是他们继承的仅仅只是企业的经营权，企业家依旧担任企业的董事长牢牢地掌握着所有权。
但是由于国内职业经理人的管理制度发展的还不够完善，权责和风险等问题还没有完全解决，所以国内选择“职业经理人”模式的企业还很少。
职业经理人和企业家之间的信任关系是一大问题。
3、传承过程的影响因素综述
通过搜集并统计相关文献中对于传承过程中的影响因素的描述，本文对总结出的影响因素做出如下综述。
代际传承的影响因素可以大致总结为来自四个方面：
社会市场层面、企业层面、家族层面以及个体层面。
社会市场层面主要包括宏观的法律体系、道德规范以及文化等影响因素，以及市场方面的行业竞争等因素。
企业层面的主要影响因素则主要包括企业的结构规模、企业自身的特点等等。
家族层面的则包括家族理事会、家族凝聚力等等。
个体层面则主要包括在任者和接班人两者的个人因素，在任者对代际传承的主要影响因素主要是让位意愿、与接班人之间的关系；而接班人的主要影响因素则主要包括接班意愿、兴趣与能力、与在任者之间的关系。
其中对家族代际传承影响最直接的，是个体层面的在任者的让位意愿、接班人的接班意愿和能力。
三、A企业代际传承模式的现状分析
（一）A企业概况
1995年，新光控股集团的创始人周晓光在浙江义乌创办了新光控股集团的创始根基——新光饰品公司，经过多年的创业，其已发展为世界上规模最大的时尚饰品制造商。
新光也逐渐开始涉及房地产、金融、互联网、对外投资等多个行业，发展至今旗下共有包括新光饰品、万厦房产、富越控股、新天国际等40多家全资公司，总资产近800亿元，累计捐赠慈善基金、公益事业高达3000万元。
新光控股集团仅旗下的新光饰品就吸纳安置了就业人数累计达10万余人次，对国内的经济做出了很大的贡献。
新光控股集团现已成为一个在全国甚至是全球同行业内有一定影响力的大型民营企业集团，2017年，周晓光夫妇在胡润富豪榜上以330亿的身家排在第65位。
（二）A企业代际传承模式分析
1、家族传承背景
新光控股集团的创始人及董事长周晓光是家中的长女，为了养活一家老小，她在很小的时候就跟在母亲身后四处奔波做生意。
1986年，周晓光发现了仿真饰品在义乌市场上的机遇，和其丈夫开始做起了饰品生意，从上海、广州等地批发配件，和家里的姐妹一起挑灯夜战装配成成品，第二天拿到市场去卖。
因为仿真饰品发展的非常好，市场逐渐开始供不应求。
1992年，周晓光在义乌开了第一家饰品专卖店，开始代理韩国、香港等地的饰品，因为市场反应迅速的原因，年利润迅速攀升至百万。
但是周晓光没有被成倍上升的营业额蒙蔽住双眼，而是及时的发现了自家的设计水平和供货速度无法对市场变动做出最快的反应。
1995年周晓光拿出全部积蓄建立了第一家新光的饰品工厂，把握住了饰品行业“喜新厌旧”、产品的生命周期短的市场规律，以最快的速度推出新品，新厂建立以后，销售额再次创了新高。
1995年至1998年这三年期间，周晓光在渠道建设上做了很多动作。
包括在全国饰品行业内率先采用了总代理商的经销方式，迅速扩大市场覆盖面，后又设立直营店取代总代理模式。
种种决策使新光的销售额飞速登上了亿元的门槛。
新光高速发展的同时也带来了很多问题，员工暴增带来的管理问题、人才断层及元老的心态逐渐变得守成，对当时的周晓光来说都显得力不从心，意识到自己管理方面的不足，也坚定公司必须经历全方位改革才能继续前进，周晓光1999年破釜沉舟聘请了第一位职业经理人。
2、三代职业经理人终成过客
1998年，新光企业高速发展的弊端逐渐暴露了出来。
新光员工迅速累计到了1000多人，但是企业内部的高层员工大都出身底层社会，没有办法摸索到如何建立起一套完善的管理体系。
发现这个问题之后，周晓光决心把新光的管理制度转变成为专业的现代企业管理制度。
（1）第一代职业经理人
1999年，周晓光于中国台湾聘请了新光控股、也是当时义乌地区的第一个职业经理人，蒋兴中，希望其带来的专业经营视角和管理体系能帮助新光企业内部建立起适合自己的标准化管理，提高企业的行业竞争力。
在周晓光协助其提出了一整套的改革方案，标准化的管理规章制度时，因为基层员工对改变工作范围和思维理念的抵触、以及元老管理层利益被触犯的戒备，导致变革变得异常艰难。
周晓光放出话来：
“只管大刀阔斧地改革，唯一的底线是销售额不能下滑超过40%。
除此之外的任何问题你都不必顾虑。
”向企业内部表达出变革的决心。
在周晓光的支持下，新光的企业管理体系渐渐走向了正轨，蒋兴中在短短3年内为新光建立了专业化的管理制度，还帮助了企业初步跨入了国际行业。
毕业于法律系的蒋兴中，虽然在来新光控股之前已经做过了包括纺织、建筑、银行等跨行较大的项目的项目经理，有着比较全面的企业管理经验，但是他最致命的缺陷，就是了解饰品行业的程度还不够。
在新光的制度做到规划化和系统化之后，蒋兴中已经没办法在营销、生产管理等方面上提高新光的行业竞争力，只能黯然退场。
（2）第二代职业经理人
2002年，第二任职业经理人刘清坤走马上任。
周晓光以200万元年薪聘请他帮助应对新光控股迈入的快速增长阶段，其对新光高层缺乏的管理及转型等方面的决策都非常擅长。
在2006年提前完成了周晓光在其上任时提出的5年计划，帮助了周晓光在短期内快速并稳定的在全国快速扩张生产规模。
但是由于刘清坤与周晓光之间有关授权和信任问题的矛盾激化，两个人最终分道扬镳。
一位新光高管曾透露，刘清坤曾对他说过，感觉干了几年还是得不到充分的信任和授权。
但是针对这种说法，周晓光否认说道，我不信任他他怎么做出这么多成绩？
主要是因为他后来缺乏激情，也有了自己的规划。
（3）第三代职业经理人
2006年，周晓光再次试水职业经理人，聘请了陆晓忠来帮助她管理企业，因为和刘清坤之间的权利拉扯有了经验，周晓光对第三任职业经理人陆晓忠做到了最大程度的放权。
生产部门出生的陆晓忠，虽然帮助了新光在生产效能这一块做出了很大的改变，但是由于缺乏决策和营销方面的经验、以及缺乏感受市场和消费者变化的灵敏度，在做相关决策时往往太过于优柔寡断，在市场变化迅速的当时，严重制约了新光控股的发展，失去了很多竞争机会。
2011年正是新光集团发展的关键时刻，公司非常需要一位能配合董事长一起把这一步迈出去的执行人，但是因为压力大、以及决心不够的原因，陆晓忠最后提出退到副总经理，配合更有能力的人来当总经理。
周晓光最后没有对辞职的陆晓忠做太多的挽留，而是问了自己的长子虞江波，你有没有勇气来接手这个位置。
最终，2011年，26岁的虞江波临危受命，接手新光控股集团。
3、“子承父业”的接班之路
（1）接班人的概况
2001年，16岁的虞江波考入英国理工大学，在外留学期间，他在每个暑假都会回到家族企业在各个部门实习，毕业之前已经熟悉了企业的各个部门。
历经7年后从英国学成归来，他就进入了新光饰品有限公司担任了营销副总助理，任职期间做的最多的事情就是跑市场和在企业的每个车间轮岗。
在2011年第三代职业经理人因为魄力不足辞职后，虞江波正式被任命为新光饰品有限公司的总经理，虽然还没有过多的接班准备，但是他还是拒绝了世界500强瑞士集团的offer，从母亲手里接过了家族企业的权杖，开始全面负责新光控股的饰品行业。
（2）接班后的改革创新
上任初期，为了很好的在元老之间树立威信，虞江波曾大刀阔斧的准备裁掉新光的元老之一。
“之前的市场供远远不及于求的时候，市场更多的属于生产导向，生产什么就卖什么，现在市场变化了，更多的是要去想市场需要什么”，虞江波说道：
“但是公司的市场总监从来没有这方面的考虑。
”
所以在上任总经理职位之后，虞江波就坚决的开始了裁员。
因为这方面的问题，母子两产生了很大的争执，为了这件事，横冲直撞的虞江波还曾急地直接递交了辞职信。
周晓光提到过，虞江波接班之后，和她的管理方法完全不一样。
周晓光一直是用“情理法”来管理公司和员工，但是虞江波则是采用完全相反的“法理情”，把法律、法规放在第一位，然后才考虑情感因素。
虞江波清楚地明白，家族企业要持续发展成百年企业，制定系统准则，培养法治观念是关键。
但是因为与周晓光多年的管理模式有很大的冲突，新光控股的团队接受不了这种变化，母子两人在这方面有一定的争执和矛盾。
在处理市场总监这名元老的问题上，周晓光的建议是可以变动其职位，因为每个老员工都是公司花了很大功夫培养起来的，对公司也做过很多贡献，符合的是其“情理法”的管理理念。
但是虞江波则认为只要人还在，就会在一定程度上影响改革的推动，坚决要辞掉生产总监，符合的则是其坚决的“法理情”管理理念。
在类似的如何处理老团队方向上，母子两人也磨合了很多次。
四、A企业代际传承模式中存在的问题分析
（一）“职业经理人”模式阶段
1、在任者的问题
（1）没做好员工的思想工作
在第一代职业经理人蒋兴中烧起了新官上任的第一把火——建立一套标准化的管理规章制度时，遭到了企业从上到下的抵制，导致变革变得很被动。
在员工做了很多让周晓光不胜其扰的小动作之后，才放出狠话。
职业经理人的“外来者”身份及企业员工个人利益的被侵犯，肯定会导致两者之前的“剑拔弩张”。
如果没有在新管理者与内部员工的磨合期内处理好员工的思想工作，会导致很多问题。
员工不信任新管理者，会不利于塑造职业经理人的威信。
公司内部的员工会因为不服管教而态度怠慢，发布的指令不能有效的被执行，严重影响工作进度，长久以往公司内部肯定会出现很大的问题。
而且职业经理人也会因为没有及时得到上级的支持和肯定而犹豫不前，任务指标不仅不能及时达成，上级也会质疑职业经理人的能力，逐渐失去对他的信任，职业经理人在公司内部得不到应有的尊重和权力，使工作开展阻力和难度都是难上加难。
（2）缺乏信任感与授权意识
第二任职业经理人刘清坤就是因为没有得到足够的授权而选择辞职。
其实职业经理人与在任者之间因为权力分割的问题，一定会存在着管理决策上的冲突。
在任者希望职业经理人能完全跟着自己的决策走，去做改革去做管理，但是在职业经理人看来，这是一种不信任的表现；而职业经理人又希望能得到在任者充分的放权，去大刀阔斧做出成绩，但是在在任者看来，这种做法太过于冒失，他们不放心把企业的生杀大权完全交由给一个没有血缘关系的人。
如果两者在授权方面的问题没有达成充分一致，职业经理人难以施展拳脚，长久以往会影响工作的实际效果；而且因为职业经理人得到到在任者充分的信任，会降低自己对企业的归属感和工作的热情。
职业经理人在发现没有办法继续实现自我价值的时候，也就是离开企业的时候。
2、职业经理人的问题
（1）缺乏主人翁意识
第三代职业经理人陆晓忠因为没有没有魄力去承担风险而选择了退出总经理职位。
职业经理人没有得到充分授权就不能充分发挥自己的才能；得到足够的权责，又会踌躇不前，害怕因为失败而担责。
这其实是职业经理人还没有充分意识到自己的责任和义务的原因。
很多职业经理人其实都把自己的切身利益作为了首要因素。
他们出于“明哲保身”的想法，对于有较大风险的决策都会敷衍了事，缺乏企业长期发展的责任感；严重的话会因为没有足够的责任心而不会主动的去拍板做决策。
他们空有着决策权，却又害怕迈错步承担责任而瞻前顾后，没有和企业共进退的勇气。
因为职业经理人的“碌碌无为”，企业会在不经意间就会错失很多领先于市场的发展机会，企业在他手上也不会有较大的发展空间，很容易停滞不前，甚至因为跟不上市场的变化而淘汰。
（2）缺乏专业的行业认知
不够了解饰品行业进而跟不上行业的快速发展、缺乏行业营销经验及市场灵敏度，这些其实都是职业经理人缺乏对饰品行业认知的原因。
职业经理人其实都有自己擅长的业务能力。
蒋兴中的经营管理技巧、陆晓忠的生产管理经验，这些都是周晓光一开始聘请他们的原因。
但是他们最终都是因为缺乏对饰品行业的专业认知而退出这个行业。
“不贪吃的厨师不会是一个好厨师”，相同，不热爱饰品行业、不去主动了解培养自己现处行业的专业知识的职业经理人，肯定不是一个优秀的职业经理人。
他们虽然有着自己专业的业务能力，但是如果都不了解饰品行业，对消费者的需求市场的变化都是一知半解，他们又该如何应对饰品行业的高速发展？
如何去洞悉市场发展机会？
如何领先于市场？
（二）“子承父业”模式阶段
1、在任者的问题
（1）缺乏完善的代际传承计划
周晓光曾提到当时并没有强求虞江波一定要接过家族企业，而是让他自己做选择。
可见当时周晓光也并没有完全做好让虞江波接班的准备。
由于没有提前做好“内部传承”的交接布局，虞江波母子两人没有提前对有冲突的想法进行沟通统一，导致了虞江波上任后不仅与公司元老、更与周晓光之间出现了各种冲突。
而且因为没有提前规划好虞江波的接班之路，导致之前根本没有做好接班人相关决策和管理能力方面的培养，接班时虞江波还没有足够的能力去处理很多事宜。
缺乏代际传承计划导致的问题不仅如此。
如果缺乏代际传承计划，一旦在任者出现发生任何意外，使接班提前到来，接班人在没有足够的职业能力的情况下仓促上任，很大的可能会难以把控住局面，而且在企业有多个接班人时会出现矛盾纠纷等问题，分散家族内部的凝聚力，这些负面因素小则暂时影响企业的正常运转，大则导致企业解体倒闭。
（2）与接班人之间新旧观念的冲突
周晓光多年来的管理理念“情理法”与虞江波一上任就采用的“法理情”模式其实完全是两个极端，有矛盾冲突是难免的。
其实放大来讲，这也是创始人与接班人之间新旧观念的冲突。
由于时代的进步和观念的优化，创始人和新一代的接班人之间难免会在人生经历、价值观和管理理念上有较大的思想差异。
新的观念和企业长期形成的氛围相冲突，不仅会让员工感到不适应，也可能会让在任者有权威被质疑被冒犯的想法。
企业需要变革、接班人需要做出变化来树立威信是必须要做的，但是在任者对公司运营的各个环节方面比接班人熟悉也是毋庸置疑的。
如果在任者没有提前对接班人的想法进行了解疏通，自己做出一定的新思维转变的同时也教授给接班人其没有的管理经验和公司的状况分析，最终可能会因为变革太过于“新潮”不适合企业发展，导致企业出现经营问题。
2、接班人的问题——急于树立威信
每当企业空降新的管理者时，不论他是什么身份，有多大的能耐，企业的元老都会产生抵触和排斥情绪，这是很多企业中都普遍存在的现象。
在接班人还没有与团队建立一定的感情基础、没有得到公司大部分员工的认同时，一上任就开始尝试驾驭老班子是完全不现实的做法。
有些时候并不是大刀阔斧的改革就一定能树立起威信。
像虞江波这样一上任就尝试坚决要裁掉一位元老之一的做法，在一定程度上会导致一些本来没有排斥情绪的元老缺乏认同感，更甚者会产生权威被侵犯的感觉，进而产生抵触情绪。
创业元老为企业做出了巨大贡献，在企业内部也会拥有自己的势力和支持者，有些时候轻易的否定与舍弃会导致其他员工的寒心与戒备，导致接班人难以得到认同，以后的管理难度也会增加不少。
接班人的急于求成，不仅不利于威信的树立，会在一定程度也会造成企业内部的动荡。
五、解决A企业代际传承问题的具体措施建议
（一）传承计划的完善
2013年，新希望六和的董事长刘永好辞去了新希望股份公司的董事长职位，帮助他的女儿刘畅走向前台。
在依旧担任母公司新希望集团董事长扶持女儿刘畅站稳脚步的同时，刘永好邀请了著名的企业文化与战略专家陈春花，请她担任新希望股份公司的CEO，辅佐女儿刘
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