沃尔玛和家乐福激励机制的对比.doc

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沃尔玛和家乐福激励机制的对比

沃尔玛和家乐福都是世界级的大型连锁零售超市，能取得如此巨大的成功，与其员工的激励制度是分不开的。

下面我就分析一下它们激励制度的异同。

沃尔玛成立于1962年，是世界上最大的商业零售公司，其创始人是山姆?

沃尔顿。

从创立到1991年成为全美零售第一大公司，共用了30年时间。

销售收入位居世界500强榜首，在全球拥有7900家连锁店，全球雇员210多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物。

一、物质激励对员工的物质激励：

第一，降低损耗奖励计划。

沃尔玛实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。

实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。

一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元。

这在职工内部建立起互相监督的机制，也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。

1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1．2％。

直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。

第二，同业绩挂钩的年薪制。

沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。

商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右。

区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右。

工作特别出色的还有奖金和股权激励。

第三，“沃尔玛基金”奖学金。

1981年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院等。

另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。

沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。

1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。

二、长期激励　1971年，沃尔玛实施的利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划。

具体规定为:

一、凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。

二、公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归人员工的计划档案中。

三、当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。

提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。

三、感情激励这主要表现在三个方面：

第一，善待员工，营造家庭气氛。

在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。

这是对顾客的一种承诺也体现出公司对员工的尊重。

山姆说．“我们要善待每一位员工”，在其倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。

平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，通过倾听员工的心声，与员工打成一片，给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造一种“大家庭”的氛围。

第二，良好的沟通。

沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通。

公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。

在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递。

第三，业务运转透明化。

不对员工们保密任何营运指标。

公司经营情况的所有数据都定期公布．包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等。

山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统，这样商店经理可清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去。

四、尊重激励　在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。

山姆?

沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。

沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面：

第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝。

沃尔玛公司认为任何员工都是公司内平等而且重要的一员，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分。

比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。

在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。

而主管或经理则被称为“教练”，在需要的候，会主动帮助员工进一步提高作能力。

第二，与员工经常沟通，并倾听他们的意见。

沃尔玛公司内部每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。

甚至，在每年的年会上，员工还可以直接见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。

第三，尊重员工。

以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁，并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。

第四，鼓励员工创新。

山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。

五、事业激励第一，鼓励参与管理。

沃尔玛公司有一项制度，只要谁提了特别好的提议，都会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。

同时，公司给每一位员工提供平等的竞争机会，鼓励每一个人最大程度地层露才华，从而不少普通员工都发展成为分公司总经理。

第二，鼓励不断创新。

每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。

在比赛中，每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，再以创新促销的方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。

这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习。

第三，鼓励不断进取，自我实现。

沃尔玛有专门的培训部，负责对员工的全面培训。

只要是沃尔玛的员工，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且如果第一次的努力失败了，还有第二次机会，沃尔玛的培训突出了两点。

一是抓好新员工培训；二是抓好管理人员的培训。

六、精神激励第一，企业文化，团队精神。

公司以沃尔玛（Wal-Mart）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。

公司星期六的晨会形式轻松活泼，热闹有趣，营造了一种轻松、随意、团结和高效率的企业文化。

第二，振奋精神，振奋士气。

沃尔玛认为员工应该尽量放松，不要对自己过于严肃，这样才能使周围的人也会放松，充满乐趣。

在一年一度的股东大会上，公司向股东简单地报告公司成就，然后大张旗鼓地举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

这样的成就当然也是与它的激励制度息息相关。

薪酬：

公司强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、教育、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低。

对某些特定岗位，给予适当的奖金奖金。

实行员工持股政策，员工可以分享公司创造的价值。

为了掌握竞争对手的情况，四次在成都、重庆进行专项和综合的C&B调查、内部员工薪酬调查，统一成都各店收银部员工薪酬计算标准，转小时工为月薪工，取消农民工不愿意交纳的住房公积金。

同时为区经理、店长和总部人事部进行SalaryScale调整提供参考。

培训：

职员在接受任何职位前，必须顺应顾客的期望，进行培训。

管理层对培训的质量负责，他们参与培训并定期监督培训的实施情况。

建立了西区培训中心，将城市及区域一级的各种培训集中在培训中心进行。

内部沟通：

公司注重内部沟通，会向所有员工传达大量和透明的信息，信息传递迅速，内容简单、准确，每个人都能找到他所需要的工作信息，随时分享并肯定员工的成功经验。

据家乐福惯例，西区办公室每年要搞一次聚餐会，创造大家相互沟通了解的机会，增进员工之间的感情。

人力资源管理：

两级决策的管理规则，每个人为了达到目标可以选择所需的人力资源，鼓励个人意见的表达和个人的主动性，根据清晰和明确的目标，每个员工的工作表现都与相关上级定期进行共同评估鼓励并肯定团队的成功，遵守基本人权和工会权利。

组织：

认真决定人员编制的数量和资质；优化员工的业绩；促进每位员工的个人发展和自我完善。

在系统上投资让员工提高工作效率，施展他们的销售力。

职业发展：

公司强调只要完成了本职的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都有机会在公司内得到晋升。

员工的职业发展虽然是由企业的需要来决定，但同时也会考虑个人的愿望进行专业的转换和工作地点的变动。

从两个公司的激励机制的一些制度我们可以看出沃尔玛与家乐福的激励制度是有一定的相同点的。

他们都是遵循：

需求+目标物+动机=行为的原则来实现的。

它们都通过满足员工的需求或者帮助员工制定相应的目标来刺激员工行为。

无论是沃尔玛还是家乐福都将马斯洛需求层次理论、公平理论、期望理论、强化理论七理论共同融入到它们的激励制度中去。

在内容型激励理论的应用上，我们可以看出大多都激励措施都是对马斯洛需求层次理论的实践，例如：

我们可以知道公司的薪酬制度的制定实施主要是满足了员工的生理需求；职工保险和利润分享计划都是对员工安全需求的满足；良好的工作氛围的营造以及员工之间关系的协调旨在为员工的工作环境进行优化，以满足员工的归属需求；并且尊重员工满足心理上对于社会尊重的需求；对员工的培训或者晋升等制度使员工自身能力得到提高，目标能够进一步实现，即是对其自我实现需求的满足。

这些都是对需求理论的实践，同时ERG习得理论、赫兹伯格双因素理论也得到了应用。

而在过程型激励理论方面，比较有特点的就是两个公司都有制度，员工完成一定的绩效或目标既能够得到公司在各方面的奖励，这些可以使我们想到弗鲁姆的期望理论，即在此时管理者能够准确的发现员工所注重的报酬和奖励是什么，并且据此为他们制定相应的目标；而在薪酬方面的按劳分配和分配制度透明化的原则则使得员工能够对企业有较大的认同，使其更加努力的投入工作。

但是我们还是可以看到沃尔玛和家乐福两家企业他们的激励机制还是有很大不同的。

在沃尔玛的激励机制中，我们可以发现在沃尔玛的激励机制中，他们注重于为员工提供较好的薪酬或福利待遇，为员工营造良好的工作环境，即是希望员工能够在工作中受到这些良好待遇的激励，希望他们能够提高自己的工作效率。

其实我们知道，沃尔玛的一大特点就是能够最大限度的降低成本，并且因此使得沃尔玛店内商品整体上价格较其他卖场较低。

而其价格低的原因就在于他成本的低廉。

也就是说，降低成本是沃尔玛在经营的核心的部分，也是其企业目标的一部分，所以我们也可以看出，沃尔玛在其激励机制的制定中也融入了这一目标性的观念。

无论是对员工薪酬福利待遇的提高还是对其企业自身内部工作环境的不断优化，其目的就在于希望员工提高自己工作的效率从而进一步的为公司降低成本以期为公司获得更大的利益。

而从家乐福的激励机制中，我们可以发现，家乐福是与沃尔玛的不同之处在于太对于员工的激励机制虽然最终目的是为公司获取更多的利益但是对于员工来说除了薪酬等物质的激励之外，更多的是对于员工自身能力的培养。

首先是对员工上岗前的培训，这使得员工能够较好的适应岗位，也是促使员工自身工作能力的增强。

其次是人力资源的组织和管理，每个员工可以选择自己需要的人力资源，这个制度可以让员工发挥出自己的主动性，也就使得岗位不仅仅是一个岗位，更是一份事业，并且当员工的团队获得项目上的成功是，可以通过这个制度获得领导的肯定与嘉奖，这也就可以是员工更有积极性去帮助企业获得更大的成功。

第三，公司强调员工个人的发展，就使得员工的能力得以提升，进一步企业的整体状况就会有更好的发展。

可见，虽然两个公司的激励制度的具体实施方案是不同的，但其应用本质理论是相同的，都在努力地满足员工的生理、安全、社会、尊重、自我实现的各项需求，只是各自的侧重点不同。

从它们的激励制度中可以看出沃尔玛强调文化氛围，注重尊重激励，而家乐福虽然有尊重激励但它更重视员工的自我实现，工作成绩的改善。

所以，要引发公司员工的工作积极性，必须在满足员工基本的生理、安全、社会需求的基础上要注意对员工的尊重及自我实现，虽然侧重点有可能不同，但必须各项需求共同结合，共同发挥作用，可根据自己公司本身文化氛围的不同来决定。

在这一过程中还要注意员工与员工之间以及员工与管理人之间的相互公平，平等，让员工觉得可以通过努力实现心中的目标自身的需求并为此积极工作。

同时要据员工性的不同实施强化策略，如：

赞许、惩罚、不理不睬等各项措施来刺激员工更好地完成自己分内工作，同时激发他们的潜能，这样公司才能得到忠实诚恳的员工，公司才能取得好的业绩。