第二章秘书职能范畴.docx
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第二章秘书职能范畴
第二章秘书职能范畴
一、职能概念：
职能和职责是两个既相互区分又互相联系的概念，但在日常生活中，常把这两个概念混淆起来。
职责是秘书人员在辅助管理活动中所承担的具体工作内容，它具有多样性和具体性的特征，解决的是秘书应当做什么的问题；职能是秘书人员在职责范围内，一切活动所产生的整体功能，具有宏观性和概括性的特征，它不仅解决秘书工作做什么的问题，还要解决秘书工作为什么做和怎么做的问题。
二、职能内容：
1.辅助决策
（1）辅助决策的含义：
在现代管理中，决策的含义有广义和狭义两种。
广义的决策理解为一个过程，一个科学的决策过程包括提出问题、搜集信息、确定目标、拟订方案、分析评估、方案选择、实验证实、普遍实施、监督检查、反馈修正等一系列环节。
狭义的决策指行动方案的最后选择，也就是我们所说的领导最后拍版。
当然，狭义屯是广义决策的一个环节，在我们实际工作中，任何一个决策都是一个过程，并不仅仅是拍板这一个环节。
所以这里我们讲的决策是广义的。
从古到今，决策都是领导人的职责和权利，但是仅仅靠领导的个人能力是不可能胜任这么一项重大的工作做出正确的决策的。
因此，必须有各种辅助力量来有效支持，象古代有谋士、幕僚，当今世界各国智囊团、咨询机构、秘书机构。
这些都是决策的重要辅助力量。
所以我们把决策的定义概括为：
在决策过程中，在知识（包括理论）、能力（包括技术）、经验和精力等方面给予决策主体全面的补偿，以提高决策的科学性和时效性。
（2）辅助决策的特征；辅助决策的职能并不是秘书机构和秘书人员所独有的，秘书人员的辅助决策和其他辅助决策的机构相比，有哪些独特性？
我们主要概括为几点：
第一，辅助内容的综合性。
在庞杂的决策过程中，秘书发挥着无可替代的综合辅助作用，如决策过程的每一个环节及方方面面的事物，都需秘书进行处理和实施，而其他部门和机构的辅助是在某个内容或环节发挥比较单一的作用。
第二，时间的经常性。
和其他部门辅助机构的临时性和阶段性的辅助相比，秘书的辅助决策具有经常性，因为秘书在领导身边工作是直接帮助领导进行辅助管理的工作人员。
因而领导的任何决策活动都离不开秘书的劳动。
从时间上讲搜集信息，汇报情况，调查研究，撰写文稿这些辅助决策活动都是经常的不间断的进行着，可以说这些是秘书的日常工作。
第三，辅助环节的全过程性。
如果说其他部门和机构辅助只是在过程的某个阶段的话，秘书的辅助是贯穿于决策过程的始终。
a.辅助内容的综合性b.辅助时间的经常性c.辅助环节的全过程性
（3）辅助决策的原则：
第一，超前原则。
决策是对未来行动的决择，因而决策在制定和执行过程中会呈现出不确定性、可变性和风险性。
这就要求秘书人员在辅助决策的过程中树立超前意识，提高预测能力，做事前诸葛亮而不事后诸葛亮，秘书可以通过做好信息的预测工作，积极向领导人提供超前性示范性的决策课题和方案。
刚才雷秘书就是超前辅助的例子，8月23日就已经做出美国将在仁川登陆的超前预测，9月15日美才真正登陆，所以为我军在抗美援朝战争中赢得胜利立下汗马功劳，辅助决策就象我们平日一句话：
唯有先见之明，才能有鲜招不败。
第二，定位原则在辅助决策过程中，秘书要定好位，决策是领导的职能和权限，任何一位秘书都要记住，辅助决策意味着秘书只能谋而不有断。
注意秘书只是参谋而不能拍板，秘书只是领导助手，否则只会导致秘书角色的越权和越位。
比如说现实生活中有这么一个秘书，他和领导一起下基层解决问题，在基层落实了解情况的会议上，听了双方的陈述后，这位秘书居然居高临下的对下级做起了指示，让一旁的领导感到十分尴尬，大家思考这位秘书的做法是否妥当？
他就是没有定好位，他在旁听情况，可以给领导提供参考性的意见，但向下级做指示应该是领导来做，所以这个秘书是定位失误。
第三，信息原则信息是决策的基础，决策的整个过程都离不开信息，因此在决策的每个环节上秘书都要有信息意识，及时为领导提供真实准确系统实用的信息，真正发挥领导决策的耳目作用。
第四，谏诤原则决策是一个复杂多变的过程，任何决策都会关系到组织未来和全局的利益，因而有着很大的风险性，往往一招不慎，满盘皆国输。
作为秘书，一旦觉察到决策中的问题，就必须及时向领导进言，不可以患得患失，知而不谏。
当然，在进言的时候，还是应该注意方式，尽可能委婉和含蓄，维护领导的尊严。
一代名臣魏征就是谏诤的楷模，在唐代贞观初年，先后向唐太宗进谏了300来事，对李世民的治国决策是多有助益，被李世民比作能照出自己过失的人镜。
他当时为了大唐的长治久安，敢于触龙颜，从不隐瞒自己的观点，每当见到唐太宗有过，必切中要害加以谏诤，而且言之有理，令人信服。
这一点是非常值得秘书人员学习的。
a.超前原则b.定位原则c.信息原则d.谏诤原则
（4）辅助决策的过程：
第一，协助领导确定目标：
在这个阶段发现问题也就是选择决策课题是进行决策的起点，这时秘书要协助领导解决要不要决策和决策什么的问题，秘书可以通过搜集理论依据，方针政策上的依据，对实际情况进行分析以及经验的借鉴这些来协助领导确实选题。
、
第二，协助领导设计方案：
决策目标确定后，秘书应协助领导拟定预审、备选方案，备选方案可以由秘书来拟定，当然也可由其他部门和机构来提供，秘书进行初步审核和修改，一般备选方案应具备目的性、可选性和差异性，以便从中选优，当然秘书要熟悉每一个备选方案特点和基本内容。
第三，协助领导评优选优：
备选方案提出后，秘书的任务就是协助领导依据整体性、可行性的原则对各种备选方案进行分析评估比较，进一步认识各个方案的优劣，利弊，以便领导能从中选出最佳的实施方案，也可以将各个方案的优势集中起来，形成一个新的综合方案。
第四，协助领导实施反馈：
决策在实施的过程中都会有困难，会有失误和阻力，秘书部门和秘书人员要了解实施的情况，检查监督，推动决策的执行，决策付诸实施后，每一个阶段秘书都要组织信息反馈，汇总情况，进行小结或总结，验证决策的正确性，以便发现问题及时向领导汇报。
a.协助领导确定目标b.协助领导设计方案
c.协助领导评优选优d.协助领导实施反馈
2.协调关系
众所周知，现代的管理活动处处离不开协调，任何组织只有通过协调才能形成整体的合力，实现共同目标。
（1）协调关系的含义：
秘书的协调是指秘书人员在自己的职权范围内，自觉地调整各类组织、各项工作、各个人员之间的关系，促进各项活动趋向同步化和和谐化，以实现组织目标的行为过程。
（2）协调关系的特征：
第一，从属性：
秘书的协调无论是领导授意的，还是秘书职责范围内的，都必须以领导的指示、意见、要求作为依据，协调的结果都要以利于领导活动的开展。
第二，广泛性：
秘书协调的范围是非常广泛的，有上下级的协调，左右，内部协调，也有政策、工作协调，人际关系的协调，因此，人们有对秘书人员反复协调真实反映的话，那就是“跑穿鞋底，磨破嘴皮”。
第三，间接性：
秘书没有决策权，他不具备拍板的权力，因此，在协调过程中，他只能以参谋助手的姿态出现，只能采取沟通、协商、督导、调节的方式以及一定的协调技巧来达到自己协调目的。
a.从属性b.广泛性c.间接性
（3）协调关系的原则：
第一，政策指导：
秘书协调的活动必须以党的方针、政策为指导，以国家的法律、法规为准绳，也就是说协调的过程不管怎样，结果都要符合党的方针政策，都不能违反国家的法律和法规，在这方面了也是有教训的。
比如有一家化工厂，他们排出的污水毁了附近农村的蔬菜，经过厂方上级部门的秘书来协调，最终秘书和附近农民达成了私了的方式，也就是给农家赔款了事，但他们却没想到因为这个，仍然受到了政府环卫部门的起诉。
结果这个化工厂被勒令迁往郊区，还必须安装排污设置，使排出的水质发达到国家规定的标准。
如果当初这个秘书了解并重视我们国家的政策，及早地向厂方提出采取污水净化的措施，最后也不至于如此地兴师动众，劳民伤财。
第二，客观公正：
秘书的协调应该是公正无私不有先入为主，偏听偏信，偏袒一方，因此秘书一定要全面掌握情况。
客观公正地进行协调，这样才能得到双方的信任，从而为解决问题打下基础。
在协调过程中，有时候协调的问题是相当复杂的确良，冲突也是难免的，秘书要客观公正，不能为自己这方说话，偏听偏信，只有全面掌握情况，客观公正地进行协调，最终才能获得协调双方的信任，才能为最后解决问题打下扎实的基础。
第三，平等协商
秘书的协调不管是什么内容，都是对人的协调，所以都必须是以平等，友好，真挚的态度，认真倾听协调各方的陈述，设身处地的为双方的利益着想，在各个方面要相互尊重，平等协商的基础上来交换意见，真正达到协调的目的，千万记住不可以以二首长来自居，摆出一副盛气凌人的态度，这样只能是适得其反。
第四，注重整体
秘书的协调要有整体观，就是要站在一个组织，一们单位的高度，正确处理好局部和全局的关系，要求各方首先是以大局为主，要有为了大局而牺牲局部利益的思想准备，同时也要尽可能地兼顾各方的利益，当然，鱼和熊掌不可兼得的时候，或我们只能选弃小利而取大利了。
我们听人说话要首先注意其中积极的因素，而不要计较态度如何，在这点基础上然后注意平等协商，注重整体观，这样才能真正地协调好内部的各种关系。
第五，灵活适度
协调是一个复杂多变的过程，那么难免会发生一些意想不到的情况，必然要求秘书在不违背总原则的前提下做到灵活适度，也就是要善于根据协调过程中出现的新情况及时调整协调计划和协调策略，或抓住时机一彭作气速战速决，或者发现难点，各个包围，迂回前进，或转攻为守，适当让步，变通执行，所谓适度，就是通过对协调量的控制，以达到满意的效果。
灵活适度包括：
协调的目标和效果要适度。
过高的目标和要求会使协调对象难以接受，过低的协调目标和要求会使协调留下尾巴，埋下隐患；协调的对象和范围要适度。
协调的对象太多，范围太广反而会掩盖会冲淡主要矛盾，而且容易使问题复杂化，增加协调难度，反之协调的对象过少，范围过窄，又解决不了问题；协调的节奏和时机要把握适度。
我们要根据协调对象的具体情况和任务要求，合理控制协调活动的频率和节奏，因为有的问题，协调的时间很紧，需要高频率，快节奏的给予解决，有的问题却要细水长流，通过长期的疏导才能解决，同时还要掌握好协调的时机，看好火候，既不操之过急，又不可贻误时机，灵活和适度是相互联系的两个方面，任何灵活都不可超越一定的度，而任何度都是根据具体情况确定的，在这方面同样有一个例子可以请大家体会：
这个例子是讲一个秘书在协调过程中如何灵活适度的处理领导之间的矛盾和分歧。
80年代中期，某县领导班子调整，刚上任的县委书记是某综合大学生物系的毕业生，做过10年中学教师，当然未免有些书生气，新官上任三把火，县委书记上任第一件大事是制订农业发展计划，一天上午县委书记主持会议，讨论农业发展规划，分管农业的副县长和县委书记看法不一致，争执起来，副县长是工农干部出身，直筒子脾气，一言不和火气就大，他说县委书记书生意气，纸上谈兵，县委书记反过来说他是不懂科学瞎指挥，副县长下不了台了，站起身来拍了下桌子说：
这个会我不开了，拿起公文包走出会议室，这一走，县委书记更难堪了说：
象什么样。
让秘书把副县长追回来，秘书快步下楼，副县长已坐上自己的车，秘书上去一把拉住说：
副县长，你不能走，书记请你上去开会。
副县长正在火头上，不但不停反而放大嗓门：
我就不上去，看他把我怎么办。
秘书一看暂时是劝不住了，便低声问：
那你上哪去呢？
副县长和这位秘书一起工作了4、5年，平时关系也较好，便恢复常态说：
我呀上某乡检查工作，又不是去玩的。
说罢拍司机的肩膀：
开车，事情就这样发生问题了，大家想一下，如果你当时是这个秘书，遇到这们一个尴尬的场面，你如何做？
我们看一下这个秘书是怎么处理的，秘书一路从楼梯上去，一路在想：
如果如实汇报也不是上办法，加深书记和副县长的矛盾，他决定设法圆过去，必要时自己承担点责任，走过会议室，会场气氛很紧张，书记一言不发，等着回话，秘书悄悄走到书记身边，低声说：
我没赶上，不过我知道他去了哪，下午能把他找回来。
书记听了没赶上也不能怪秘书，上午的会就不欢而散，书记宣布下午两点继续开会，中午秘书顾不上吃饭，给乡里打电话找到副县长说：
书记是新干部，你是老干部，老干部要帮助新干部，扶上马还要送一程。
接着说：
刚才书记已经说了他对副县长不够尊重，要我代表他向你道歉，请你下午两点来开会。
副县长原来就已经有些后悔了，一听书记这么说，气也就消了，答应下午准时过来，秘书打了电话这才买了饭菜，端到正在吃饭的书记旁边对书记说：
刚才副县长打电话来说上午乡里有重要的事，所以他急于去处理一下，下午仍赶回来开会，书记不响，秘书又说：
副县长是工农出身，土生土长的，当年耕过田，搞过土改，当过民兵营长，后来从乡长提拔上来，多年分管农业，对工作忠心耿耿，但脾气躁了点，书记还是要多多原谅他啊。
书记听了气也消了，下午两点继续开会，气氛明显好转，讨论也顺利进行。
应该说这位秘书非常善于处理领导之间的矛盾，他首先承担责任说自己没赶上，然后又给书记暗示下午能把他找回来，中午又饿着肚子两面做工作，代表双方各自做检讨，向对方道歉，虽然说了谎，可是却是有利于团结的谎，这些谎话即使以后被戳穿了，领导也能理解秘书的用心，不仅不会怪罪他，反而更尊重他，秘书应充分利用明协调，暗协调的原理，使领导关系和其他关系正常化。
一般来说，明协调是通过用各种会议的形式公开的场合来协商，把问题放到桌面上，当面解决达到目的，平时所说的地区协调，部门协调都属于明协调；暗协调是用非正式的场合来进行的协调，有的时候对方或双方的关系很复杂，公开协调不方便，所以只能用暗的方式暗中周旋，时机成熟再转入明协调，这位秘书就是在明暗的协调方法当中穿插灵活和适度，所以起到了很好的协调效果，最终能使领导集团团结，组织内部更加齐心协力。
另外协调要注意留有余地：
一天早晨，某山区F县县长罗某要赶到行署参加一个会议，但他平时乘坐的汽车因机械故障无法开动。
罗县长立即找县政府办公室调另一辆车。
县政府办公室杨副主任情急之下将常务副县长方某乘坐的丰田轿车临时调给罗县长使用，他想：
方副县长最近也不外出，先给县长用几天吧。
没想到，这次调车竟捅了马蜂窝。
杨副主任送走县长，刚回到办公室，正与冯主任研究当天的工作，就听到楼下院子里传来一阵斥责声：
“为什么用我的车！
是谁决定的？
”
杨副主任一听，是方副县长的声音。
“这车我不坐，我不去了！
”方副县长在大声嚷嚷。
冯、杨二位主任正欲下楼了解是怎么回事，秘书小沈匆匆跑来报告。
原来方副县长不巧今天也要到省城开扶贫工作会。
头天晚上他没有告诉办公室，今早一到政府小车班，听说他乘坐的车临时调给了县长，很不高兴，发了脾气，并拒绝乘坐给他改派的汽车，说省城的扶贫会他不参加了。
冯主任一听，感到问题严重，立即起身要去找方副县长解释，杨副主任拦住了他说：
“要去我先去，你是办公室的第一把手，不宜首先出面，我先去向他解释，你随后晚一点来。
”说完他先走了。
约过了10分钟，冯主任慢慢走到方副县长的办公室，听到杨副主任正与方副县长解释。
“我们头天晚上不知道您要去省城开会，今早上罗县长要车又很急，所以……冯主任推门而入，看到坐在椅子上的方副县长的脸部表情已缓和了许多，知道杨副主任的工作已经秦效，就趁势再加一把火，来了一番自我批评：
“方副县长，是我们的工作失误，影响了领导的工作，首先是这个主任要受批评，这个教训我们一定认真吸取。
刚才临时调换的车如果您觉得不合适，我们再想法调，还可以到别的部门借，直到领导满意为止，您看……”这么一来，方副县长倒有些不好意思了。
“行了，就坐这辆车去吧，这件事也不能全怪你们。
”听了方副县长这句话，冯、杨二人才松了一口气。
结果，方副县长还是坐着政府办公室给他调换的车到省城开会去了。
[简评]本案例中的方副县长因专车被换乘而大发雷霆，并因此声言不去开会，的确是令办公室的负责人非常头疼的事情，是一种精神压力。
此类事件在办公室工作中时有所闻，而且协调起来难度很大，这是办公室所处手地位决定的。
各级党政机关的办公室都是作为领导同志的下级服务部门和综合协调部门运转的，在领导面前不能发号施令，总是处于被动状态。
F县政府办公室的冯、杨二位主任深知自身工作的性质。
他们面对正在气头上而蛮不讲理的上司，采用的是冷处理的方法，而且注意留有回旋余地，不一竿子插到底。
先由副主任出面，以防一开始就由冯主任介入，万一碰壁后失去继续做工作的空间。
冯主任的话语也较含蓄，没有直接劝方副县长去开会，只是婉转地说一定要调换到领导满意的车为止，言下之意是：
车，由办公室解决，会议你是一定要去参加的。
这样做，既照顾了上级的面子，也达到了协调目的。
a.政策指导b.客观公正c.平等协商d.注重整体e.灵活适度
（4）协调关系的过程：
第一摸清情况
秘书在接受协调任务后，第一步要通过与协调方谈话或查阅相关资料这些方式摸清真实全面的情况，这是做好协调工作的一个基础。
第二找出症结：
在对双方情况进行分析了解后，找出问题的关键，矛盾的焦点。
第三恰当协调：
我们在吃透矛盾焦点后，还要选择恰当地方式，方法和策略来进行对症协调。
协调的方式：
第一种方式：
当面协调、背面协调。
当面协调：
协调对象各方面面对面直接交换意见，比如我们刚讲的明协调，召开协调会、联系会。
背面协调：
就是协调主体分别同协调对象的某一个方面的个别一方交换意见，由于另一方不在场，所以可以畅所欲言，深入探讨，但双方的立场和具体的意见需要具体通过协调主体来转达，这就是刚讲的暗协调。
有些问题当面协调确实不好，矛盾尖锐，比较复杂，难度很大，可以说时机不成熟，我们可先采取背面的个别协调，等有了进展，时机成熟后，再采取当面协调方式，这样效果可能非常好。
第二种协调方法是专题协调和综合协调
专题协调是指协调问题的某一方面进行磋商，涉及面小，比较容易突破，从而为全面协调创造条件，铺平道路；综合协调就是协调的各方面问题相互交错，需要一下子加以解决，显然比专题协调费时费力，但一旦成功的话效果也更显著。
第三种方式是正面协调和侧面协调
正面协调指协调时不回避主要矛盾或矛盾的主要方向，抓住问题的实质和矛盾的焦点单刀直入，正面交锋，一旦协调成功，其他的矛盾也会迎而解。
侧面协调指当正面协调还处在比较敏感、难以突破的时候，就采取回包抄的策略，从侧面寻找突破口，进行协调，侧面协调的成功往往是正面协调的良好开端。
第四种方式是正式协调和非正式协调
正式协调是通过法定的渠道，应用法定的手段进行协调，比如召开正式会议，签属正式文件，正式协调的结果具有合法性和约束性。
非正式协调指通过非法定的渠道运用非法定的手段进行协调，比如协调主体以个人的身份在协调对象之间进行穿梭，幄旋，发挥非权力非职务的影响力或借助其他力量进行中介性的活动。
非正式协调一般只在正式协调难以奏效的情况下或为正式协调创造条件而进行的一种特殊的协调方式，具有一定的试探性和间接性，是对正式协调的一种补充，所产生的效果也不具备约束性。
协调的方法：
第一分工法：
有些工作上矛盾是由于分工不明、职责不清造成的，这类矛盾可通过分清职责、明确分式来解决。
第二统筹法又叫计划安排法，即以计划的方式统筹安排各项工作活动，使各项工作活动有序化、和谐化，如组织大型活动、安排日常事务都要用统筹法。
第三会议法，充分应用会议的形式召集有关协调对象进行当面协商，象各种联系会、协调会、现场会等。
第四书面法：
用书面的形式进行沟通协商或把协商的结果用书面形式记录下来，形成会议记录、会议纪要、意向书、协议书，并且由协调对象各方签字盖章作为制约各方的依据。
第五谈话法：
采取个别谈话的方式了解情况、征求意见、劝说疏导。
谈话方式可以是正式的也可以是非正式的。
第六传播法：
通过一定传播媒介进行宣传，达到协调目的，主要用在协调公共关系领域。
第七专家法：
邀请某些具有丰富协调经验的和有比较大的社会影响力的人士或在某一方面有比较高的比较深的造谐的专家来参与协调，借助他们的影响力来影响协调对象，达到协调目的。
协调策略：
第一假借策略：
秘书由于代表领导出面来协调才能产生它的权威效应，所以他可以对协调对象产生一定的影响，因为秘书有假借性，是代表领导出面办事的，所以等于是代替领导在做这件事，所以我们说领导的权威性能够影响到协调的对象，给他们增强一定的影响，促成协调的完成。
第二求同策略：
通过沟通寻找各方共同点，共同点往往就是协调突破口，双方一旦找到共同点，协调也就成功在望，当然，共同点有大有小，有些情况要求大同存小异，这事谁都愿意做，但在协调过程中也不要忽视有时要求小同存大异，协调经验表明，小同常常中大同的开端，所以求小同存大异也是协调的一个好的策略。
第三折中策略：
有时候协调对象各抒已见，相持不下，这时作为秘书要善于提出折中的办法，能够提出为各方接受的方案，积极劝说各方妥善让步。
第四迂回策略：
协调过程上由于问题比较复杂尖锐，一时难以解决，如果急于求成，反而欲速不达，不如此时采取避重就轻迂回包抄的方法，将难的问题先收起来，先把容易问题解决了，待时机成熟之后再集中力量来协调。
第五模糊策略：
运用模糊性语言，模棱两可的态度，来处理一些非原则性的问题，避免在细枝末节上纠缠不清，以便集中精力解决主要矛盾，尤其在协调双方情绪非常对立、义气用事、针锋相对、万剑齐发的时候，秘书千万不要介入到当中去，适当地运用模糊策略也是必要的。
第六幽默策略；幽默是调节紧张沉闷气氛、消除对立情绪、打破协调僵局的有效手段，比如在协调过程中，大家关系紧张时，一语双关，说些奇文轶事、格言警句这样能起到很能够好的调节作用，只要用的得当，应该说幽默的成效是非常大的。
第七暗示策略：
有时直截了当的沟通反而会使双方感到很尴尬，这是我们可以采取暗示的方法来传递信息，暗示的方法有语言暗示、情景暗示和身势暗示（如眼神、手势、表情）
第八情感策略：
适当地巧妙地运用情感心理学的原理进行感情投资，在协调对象之间建立友谊，相互信任，通过创造良好地人际关系，推动工作关系的协调。
这些内容在谈判当中都是可以运用的，作为秘书，要学会灵活了把握，灵活地处理。
第四督促落实
第五，检查反馈
a.摸请情况b.找出症结c.恰当协调d.督促落实e.检查反馈
3.处理信息
（1）处理信息的含义：
信息是指客观存在的一切事物通过物质载体发出信号、消息、情报、数据、图形、指令中所包含的一切有价值的内容。
信息不是事物本身，而是表征事物消息和信号中的内容。
当前随信息社会的到来，人们在生活中越来越离不开信息，信息的作用日益重要。
领导过程，领导工作的一般过程是决策实施指挥协调，在这个全过程中同样一刻也离不开信息，秘书为领导服务的每一项内容都是在全过程中为领导处理各种信息，秘书人员每天围绕着信息的收集、处理、传输、储存、输出、反馈所进行的工作，就是我们所说的处理信息。
（2）处理信息的原则：
第一，及时性原则
指秘书收集、加工信息要迅速、及时，传递反馈信息也要及时，这就要求我们提高信息处理的自动化程度，树立现代时间观念和效率意识，克服信息处理过程中的人为障碍和传输的滞后性问题。
有资料显示韩国三星公司派驻在美国的员工有一次在报上看到一则消息，由于大量廉价韩国产品进口，美国最后一家吉它工厂将关闭，信息情报部门看到这个消息之后经过分析认为，吉它是美国独立、自由精神的象征，他的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受，美国可能会对吉它限制进口的措施：
所以三星公司立刻抢先将更多的吉它运往美国，存入仓库，过了一段，果然美国国会提高了吉它进口的关税，由于有了大量的存货，三星免此一灾，这个信息说明三星员工传递、掌握信息非常及时，对当时看到的消息立刻有想到这个消息背后的信息价值。
第二，保真性原则
指要保证信息的真实性、可靠性和准确性。
这就要求秘书人员在提供信息时要保证信息的客观真实，在传递信息时保证通道的畅通无阻，更大程度提高信息传递的保真性，我们平时一直讲信息的生命力和价值就在于它的真实性。
1994年夏，某省部分地区遭受洪水袭击，其中有一个市受洪灾较严重，94年6月29日省委办公厅信息处收到该市委办公厅信息处一件为某市疫情比较严重的加急传真电
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