工程项目管理制度.docx
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工程项目管理制度
修订
设备工程部
审核
签发
一、目的2
二、适用范围2
三、执行部门2
四、内容3
1、方案报批3
2、招标、比价及议价4
3、合同签订5
3.2申报流程5
4、工程项目施工及管理6
5、增量的处理及核定原则6
6、验收7
7、结案7
五、罚则8
六、本制度修改权归属四川白家食品有限公司设备工程部。
8
七、本制度解释权归属四川白家食品有限公司设备工程部。
9
八、本制度自签发之日起生效。
9
一、目的：
为了确保公司工程项目、基础设施改造按规范的管理程序有序运行，保证公司工程项目、基础设施改造性价比高、并保质保量如期完成，特制定本制度。
二、适用范围：
本制度适用于四川白家食品有限公司及下属各分子公司。
三、执行部门：
财务中心、四川白家食品有限公司各工厂、各部门。
四、内容：
工程项目采取项目小组负责制，由项目负责人负责组建项目小组，负责整个项目的全流程管理。
1、方案报批：
责任人：
为项目竣工使用责任部门负责人。
1.1方案论证
由工厂厂长组织（涉及跨系统的由系统负责人组织），生产营运中心总经理、工厂厂长、车间主任、设备工程部经理、负责该车间的机修人员、技术部相关的研发人员、质量中心总监参加，对项目的可行性、与现有工艺的适应性、对品质提升的影响、对生产的影响、投入产出经济效益评估等进行充分论证，并详细提出具体工程要求。
定项目小组组长和明确小组成员构成及其相应的职责，原则上属于一个工厂的项目，项目小组长及副组长由工厂指派人员担任；属于跨工厂或系统的，由生产营运中心总经理进行指派，项目小组成立后项目小组长负责组建该项目工作群。
1.2方案申报：
由工程竣工使用负责人根据方案论证结果提报。
总裁
总裁秘书
总经理
工厂厂长
车间主任
发起人
财务总监
财务经理
设备工程部经理
2、招标、比价及议价：
2.1招标：
由项目小组长、设备工程部经理根据项目规划要求拟订发包说明书，内容包括：
工程内容、质量要求（材料、配置）、标书投发时间限制、付款方式、施工进度要求。
对于一般项目，采取口头发标。
发包组织者由小组长指派，发包参与人员：
涉及与工程质量相关的人员，在发包时需要将所有要求标准与承建单位交流洽谈清楚。
发包时需要指定一名记录人员，对于在标书没有明确的，发包过程中提出并经双方共同确认的内容需要记载下来并在合同中予以明确。
2.2投标单位考察：
由项目小组组长组织，生产营运中心总经理、工厂厂长、设备工程部经理、资产使用部门负责人等组成考察小组，主要针对投标单位资质、项目经理情况及已完成或在建施工项目质量情况进行考察。
2.3工程预算：
分步分项核算出工程大致造价，作为比价、议价参考，由项目小组长汇同设备工程部一起完成。
2.4议价、比价：
：
生产营运中心总经理、工厂厂长、财务核价人员、项目小组组长、设备工程部经理、资产使用责任人、车间主任（主管）、车间设备管理人员（维修）、现场监管人员。
：
工程承包范围、内容工作量完整性、施工方案的可行性、工程质量是否严格按照公司要求、施工周期、落实最终优惠价格、付款方式、票据类型。
根据洽谈情况，每一家参加竞标单位独立给出其拟合作的最终优惠价。
议价过程中指定一名人员进行记录，提交经现场参加议价人员签字的会议纪要作为比价表附件。
：
采用综合评定模式进行评估，按下表进行相应的评分确定确定最终中标单位。
由项目小组根据最终议价结果，以及实际考察的投标单位的资质及承建工程质量进行综合评估并根据内部核算价格情况进一步与拟选单位进行价格磋商，由项目小组组长根据议价及评分结果综合比较和议标人员达成共识确定中标单位。
中标单位不仅局限于得分高，亦可根据最终议价最低价格对更有实力的承建商协商其可行性。
评分项目
占比
评定原则
得分
备注
承建商综合实力评估
10
注册资本5分，厂房规模（自建、租赁）5分
按承建商排名给分，名次间差距2分
项目经理及在建工程
10
项目经理素质3分，在建、已建工程质量考察7分
对其过往承建项目考察，有过纠纷的不予考虑，在建、已建工程对比，项目人员对工程管理的了解，仍采用名将给分制，名次间差距2分
标书制作与投放
5
及时性1、密封性2、完好性2
按要求完成标书、密封盖
标书内容
15
准确性3、方案可行性6、内容完整性6
对标书内容进行审核评分
最终价格
55
如方案与要求有差异现场确定修改后落实其报价。
如因其方案或报价与要求差距过大，无法现场确定落实价格则以弃标处理，不能参加评分。
采取价差评定，得分=55－55*（最终价格－报价中最低价）/报价中最低价
总分
100
2.5比价：
由项目小组组长根据项目总价选择发起比价签批，比价表附件中须附上议价后各承建商签字承诺的最终价格相片，十万元以上的须附上议价会议纪要，设备购置类非当面议价的需附上最终承建商确定的价格传真或图片。
：
按公司采购管理制度要求发起比价流程。
3、合同签订：
3.1拟订责任人：
，设备工程部予以协助；
3.2申报流程：
按照合同申报审批表进行申报。
3.3合同主体内容：
：
详细说明工程施工所涉及的工程内容、材料要求、施工质量规范及所达到的相关行业或国家标准要求。
对于需要有图纸的，需要将图纸作为合同附件。
3.3.7标书承诺的施工方案和质量承诺作为合同约定附件，由甲方存档，承建商按承诺执行，不再单独打印。
4、工程项目施工及管理：
4.1进度质量及过程、现场监控：
进度总体协调安排责任人为项目小组组长。
4.2施工进场：
现场施工进场前由项目小组长组织进场协调会，监督施工方张贴施工告示，明确现场施工安全、防护、卫生管理的要求签字确认存档，指定每一天现场监管负责人，现场监管人员由工厂厂办、资产使用责任部门进行指派，同时，项目小组组长及项目小组成员均需到现场进行检查指导，对发现问题及时予以解决协调。
4.3施工过程监督：
项目小组长负责根据施工进度情况每天安排专人负责监管，严格按照施工方案及合同约定质量标准要求进行监控，监管内容包括：
根据施工方施工进度、施工质量、现场安全、卫生防护。
对于合同中没有约定，而各自理解不一致，现场监管人员需要及时向项目小组组长汇报确定其是否符合相关行业标准要求后进行协调改进。
管理：
根据公司安全管理制度及双方约定的安全管理要求进行检查和管理。
生产车间及库房施工，施工前必须打围或对物料、设备等做全覆盖遮挡（转移）隔离处理，经现场质量稽核专员、车间主任（或主管）、施工方负责人三方确认无误后，才能准允施工。
中，项目所在工厂厂办必须确定专人跟进，监督全程施工，施工全过程现场必须有现场监管人员在场，对于存在夜间加班施工的，施工方须和项目小组长进行协调，小组长安排夜间监管人员，并协调夜间监管人员的调休时间。
现场监管员不得随意离开现场，项目小组组长每天上下午各巡视一次，总厂由设备工程部经理或机电一体化工程师每天检查稽核一次（分厂根据实际由厂长进行稽核）、项目小组每天至少委派一人进行检查。
对于存在隐蔽工程（所谓"隐蔽工程"，就是在装修后被隐蔽起来，表面上无法看到的施工项目。
根据施工工序，这些"隐蔽工程"都会被后一道工序所覆盖，所以很难检查其材料是否符合规格、施工是否规范、是否达到双方约定标准要求，包括一个工序同一工艺施工多次，每一次施工后均需按隐蔽工程验收）的地方，施工方必须组织验收并按要求出据验收报告经现场监管人员验收签字后方可进入下一工序施工。
4.3.5对于委外改造施工项目，在实施过程中，项目小组长需要在实施过程中组织到改造厂家进行一次进度和质量检查，参加人员需要包括资产使用责任人、厂长、设备工程部经理。
4.4现场监管人员需填写施工日志或每天以微信形式在微信群内汇报并附上相应的图片，见附表一。
项目小组（除现场监管人员外）每半天负责对施工现场稽核一次，并填写稽核表见附件四。
5、增量的处理及核定原则：
5.1增量的定义：
增量是指在原有施工工程范围或内容内，因甲方原因进行方案调整和工程内容变更或增加工作内容、工程量而产生的工程变更量。
工程增量不包括非工程项目约定内容，因非工程项目内容产生的工程变更需要另外立项申报。
对于需要另立项而又找已入场施工单位施工的，只能以未比价议价情况予以说明，不能作为增量处理。
5.2增量范围：
原则上增量不得超过合同总金额的10%，超过10%的亦需要另立项申报。
增量工程原则不得有超过原有合同约定工程工种和超出已有项目施工内容的工作，更不得有超过承建商承建范围的内容。
5.3总量10%以内的增量内容在五万元以内且含增量后总金额在预算范围内的的，以工程结算方式进行处理。
超过五万元或含增量后总金额在预算范围内的，需要按另立项单独签订协议方可予以付款。
5.4增量内容确认：
5.4.1增量必须采取一单一确认原则，由甲方现场管理人员按附件五填写施工增量委托单（一式两联，一联交施工单位作为结算依据，一联归档）并经项目小组组长和项目竣工资产责任人确认后交施工方进行施工。
5.4.2现场提出的改进与原方案不一致导致的增量，亦需要填写增量委托单。
5.4.3增量的报批：
由项目小组长将所有增量委托单进行汇总，统计出所有变更工程内容，会同财务一起对工程量、工程造价进行确认后上报公司签批后方可予以结算。
上报流程：
发起人——项目小组长——资产责任人——财务经理——工厂厂长——系统负责人。
5.5增量结算：
增量结算是指工程竣工验收后对于增加工程量内容的结算，和主合同内容一起进行验收后结算。
5.5.1原则上增量的结算是以承建商投标书内容已有单项报价为依据，并以其最终合同价格在原有报价基础上的优惠比例作为增量的结算依据。
5.5.2对于原施工范围不包括的内容，由项目小组组长组织议价，项目小组组长核定其增加工程量内容（依据为增量委托单），设备工程部协助根据其增加内容作出预算作为议价的依据。
6、验收：
工程竣工后七日内进行验收结案。
对于因内部生产而无法及时组织验收的，需要由资产使用部门提出验收时间，项目小组长负责与承建商进行沟通协调。
对于超过十五天不能验收的工程，均视为外部验收合格。
对于大型的工程项目或者改造部分较多的工程项目，可采用分部质量验收与整体竣工验收相结合的方式进行。
6.1组织：
由项目小组组长组织验收，参加人员：
生产营运中心总经理、工厂厂长、质量中心总监、资产使用部门负责人、项目负责人、设备工程部经理、机电一体化工程师。
6.1.1分厂或子公司验收由分厂厂长或公司负责人组织验收，参加人员：
分厂厂长，制造部经理（或主任），财务部门负责人，品保部门负责人，机修管理人员。
10万元以上15万元以下的中型项目需设备工程部现场参与验收；15万元以上30万元以下的大型项目需邀请生产营运中心总经理、财务总监现场参与验收；30万元以上的重大型项目需邀请总裁现场参与验收。
验收合格后方可支付后续工程款。
6.1.2验收前准备：
6.2验收内容：
验收时，施工方需提供工程竣工报告，主要材料（或关键材料）需提供质量检验合格证明，工程内容、工程质量、实际施工工程量必须与合同相符，实际材料件数与货运清单及出厂清单相符，方可验收；验收责任人为申购单位负责人，设备工程部做最后评估、验收；验收合格，相关参与验收的人员，须在验收单上签字确认。
《工程验收单》见附件三
6.3对于验收不合格或存在质量问题的，由项目小组提出改进意见，并根据生产实际情况，落实承建商返工时间，对于无法进行处理的，由小组提出对承建商的处罚办法，项目小组长负责执行，对于有的隐蔽工程不能及时反馈出来的问题可留于质保期内予以改进。
返工后的工程需要组织第二次验收。
6.4工程竣工验收资料移交：
由项目小组长负责将所有资料汇总后交设备工程部归档，对于使用部门需要保留的资料均需使用复印件。
7、结案：
由项目小组长负责（原则上为所在工厂厂长）提交结案报告，结案报告见附件二。
7.1结案报告内容需要包括：
项目技改的目的和目标要求；实际实施情况，包括实施的主要工程内容、实际使用资金明细（对于有多个合同或有委外有自行购置材料的分别汇总）；达成效果分析；结论。
工程结案一周内上报工程结案报告，报告需附逐项验收签字表单，对应的现场对比照片等详细素材，责任人为厂长。
7.1.1十万元（含）以下的工程项目，由工厂系统自行组织验收结案；
7.1.2十万元以上的工程项目，由设备工程部组织验收结案；
7.1.3所有工程项目需要签字验收并结案，重大型工程结案一周内总裁室需安排专项管理审计，并上报审计报告，审计报告经公司签批后方可支付尾款。
财务中心方可挂帐、结算、支付尾款。
7.2结案报告流程：
总裁
总裁秘书
生产总经理
工厂厂长
车间主任
发起人
财务总监
财务经理
审计专员
设备工程部经理
五、罚则：
1、所有涉及工程项目、基础设施改造的工厂、车间、部门都须严格此制度规定程序处理相关业务工作，凡是违反该制度规定之相关程序、流程的，给予警告或以上行政处罚；造成经济损失，按公司其他相关规定予以追赔；
2、在工程项目、基础设施改造实施中，涉及项目评估、合同洽谈、施工单位确定、施工过程质量和进度监督、项目验收等具体工作中的相关人员，务必洁身自好，自觉维护公司利益，严禁营私舞弊，中饱私囊，如有发现，一经查实，按公司最高行政处罚予以开除处理，触犯法律的送交司法机关追究法律责任。
六、本制度修改权归属四川白家食品有限公司设备工程部。
七、本制度解释权归属四川白家食品有限公司设备工程部。
八、本制度自签发之日起生效。
附表一：
施工日志
年月日记录人：
工程项目名称
当日施工进度安排
相应质量要求
安全检查
现场产品防护
施工进展情况
质量情况
存在问题及解决情况
附相片：
附表二：
结案报告
1、目标：
技改项目实施的目的及拟达成的目标。
2、技改实施情况汇报：
1、主要改造内容：
2、资金使用：
3、达成结果分析：
4、结论：
附表三：
工程验收单
工作名称
建设单位
开工日期
竣工日期
合同价格
竣工价格
施工根据
合同编号
设计单位
图样编号
验收标准
施工清单
项目名称
工程量
单价
小计
备注
使用部门
验收意见
签字：
日期：
设备工程部
验收意见
签字：
日期：
质量中心
验收意见
签字：
日期：
工厂厂长审批
签字：
日期：
生产营运中心总经理审核
签字：
日期：
附表四：
施工稽核表
项目名称稽核人：
日期：
稽核内容
标准要求
存在问题
备注
安全检查
防护标准
人员
现场质量
施工内容
进度情况
附表五：
工程增量委托单
项目名称
施工单位
根据公司工厂现场要求，在原施工合同范围内需要做如下内容变更：
1、
2、
3、
对于以上新增工程内容，委托贵单位予以施工处理。
现场监管：
项目负责人：
资产责任人：
升级会员 