企业发展战略规划案例.docx
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企业发展战略规划案例
企业发展战略规划
3～5年战略规划
目 录
本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。
通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。
某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。
我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图1－1）。
图1—1 某集团功能体系关系定位图
同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。
这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，某未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图1－2）。
图1—2 某产业、科研和行业战略演进图
某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
表1－1 某集团的总体目标
体系目标分类
目标内容
技术创新目标
成为中国装备制造业技术创新的领跑者
产业化目标
五年内，产业销售收入突破32亿
行业目标
成为中国制造业中小企业成长的助推器
为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－3）。
图1－3（集团）发展战略阶段目标
中短期
（2005—2007年）
科研：
逐步过渡、完善体系产业：
夯实基础、归束做强
行业：
界定业务、分类发展
中长期
（2008—2009年）
科研：
产研结合、协调发展产业：
重点突破、快速发展
行业：
一个平台、两种运作
院（集团）的发展
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。
结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。
同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。
通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。
同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。
集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。
另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。
产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。
这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。
同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。
在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。
通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。
某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：
“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”。
图2-1：
某科研体系战略目标
1.科研开发体系定位
首先，随着某/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。
并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。
图2-2：
某未来科研体系未来定位
同时，将随着未来研发资金来源的变化，某/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图2-3所示。
图2-3：
某未来科研体系资金来源
2.科研开发体系研发深度定位
根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。
如表2-1所示。
表2-1：
科研研究国际通用分类
分类
内 容
基础研究
是指为了增加知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。
基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的领域产生影响
应用研究
是指运用基础研究所取得的知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。
是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志
产品开发
又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等
图2-4：
中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图
经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-5所示。
图2-5：
中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图
因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。
图2-6：
未来集团科研体系整体定位
未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。
发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图2-6所示。
未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。
未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。
目前某的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。
根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：
1.科研体系未来3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服
2.形成结构清晰的集团科研开发构架；
3.针对现有科研体系中存在的问题；
4.符合未来科研经费的变化趋势。
同时，未来某/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面，如图2-7所示。
宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。
图2-7：
科研开发体系运作模式设计
我们认为，某在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央在内的三级研发运作模式，如图2-8所示。
图2-8：
某科研体系宏观运作模式
1.成立形式
中央的成立，可以有三种形式：
部门形式、分公司形式和子公司形式。
三种不同形式的优劣势比较如下图2-9所示。
通过比较，我们可以看到，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。
同时，分公司的形式也有利于未来中央将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。
图2-9：
各种形式的中央优缺点比较
2.隶属关系
未来的中央可以直接设立在某下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科股份下面。
比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央设立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。
而直接隶属于某可以很好地面向全进行服务。
因此，建议将中央下挂在某集团，如图2-10所示。
图2-10：
中央隶属关系
3.选址
未来中央的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。
但我们认为，尽管从成本的角度将中央设在京外是一种可选的方案，但中央作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。
优劣势比较见图2-11所示。
图2-11：
中央选址
另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。
京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较容易。
而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。
单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍，如图2-12所示。
图2-12：
按地区统计的R&D经费投入情况
资料来源：
2000年中国科技统计年鉴
4.科研体系层级选择
前面的实证研究表明，中央牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。
通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合某/集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。
因此，我们建议未来某/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式，如图2-13所示。
图2-13：
各层级科研运作模式比较
5.科研体系各层级定位与分工
未来某/集团三级科研开发体系包含了某/集团一级的中央，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。
各个层次的定位与分工如图2-14所示。
图2-14：
某/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工
6.中央功能定位
未来中央的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。
从输入角度，我们认为未来的中央应该从两个方面得到信息和指令：
一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。
而从输出角度，应至少包括如下四个部分：
制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。
示意图见图2-15。
图2-15：
中央的输入输出示意图
同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央将承担两种不同的角色，如图2-16所示。
一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。
图2-16：
中央结果输出的两种不同角色
对于综合性大项目的研发，中央只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责，模式示意图见图2-17。
图2-17：
中央分工
7.中央未来的组织架构
根据上面对中央的功能定位，我们建议未来中央的组织结构设计如图2-18所示。
总体上，中央隶属于某/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。
而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：
负责技术输出的中央实验室模块，负责中央基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。
图2-18：
某集团中央未来的组织结构
8.中央成立时机的选择
中央成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表2-2所示。
表2-2：
中央成立时机选择
考虑因素
建议时机
集团整体的业务收入水平
40－60亿规模时成立中央
集团自身管控体系的建设情况
集团自身管控体系建立完备时成立中央
集团进行资本运作的需要
在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求
9.集团研发体系的内涵和外延
以上主要阐述的是未来某/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延，如图2-19所示。
在某/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。
图2-19：
中央应与集团内外的各种研发资源互动示意图
1.“三步走”完成集团整体科研开发体系的构建
建议采用“三步走”的形式完成某/集团中央的建立，各阶段的描述如下表2-3所示。
表2-3：
“三步走”的中央建立形式
虚拟运作阶段
发展做实阶段
体系成熟阶段
建立形式
中央研究所
中央研究所
中央
功能概述
提出少量集团前瞻性的项目
对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析
开发孵化现有技术资源
开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术
开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术
开发孵化技术资源
研发战略导向
以政府资源为导向
以政府资源为导向
兼顾市场导向
以市场为导向
兼顾政府资源导向
2.第一阶段——“虚拟运作阶段”
在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，如图2-20所示。
在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。
另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技经营部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。
图2-20：
“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位
此时，由于中央研究所刚刚成立，尚处于“虚拟运作阶段”，建议在内部组织机构的设立上，暂时不建立与技术孵化和产业协同相关的部门和职能。
同时，在中央研究室的建设上，采取虚拟中央实验室的方式，人员编制在中央研究所而暂不购置相关的实验仪器和设备。
具体组织框架见图2-21。
图2-21：
“虚拟运作阶段”中央研究所内部机构设立
根据项目的不同类型，这一阶段的研发项目运作方式采取如下两种方式。
对于综合性的大项目，由科技经营部负责牵头运作，中央仅仅在需要时参与到其中的部分研发工作。
对于少量的研发项目，则由中央整体协调下设的中央实验室负责完成，具体模式见图2-22。
图2-22：
“虚拟运作阶段”中央研究所项目运作方式
虚拟中央研究室的设立应参照如下创新、市场、战略、成本四个原则：
a. 虚拟中央研究室所研发的项目应该是各所级研发中心没有或不愿进行研发投入的领域；
b. 虚拟中央研究室是因方向而设，在课题选择上应该具有良好的市场潜力；
c. 虚拟中央研究室的研发方向必须符合集团未来的整体发展战略；
d. 虚拟中央研究室承担的课题应尽量利用现有（特别是京内）研发设备和资源。
3.第二阶段——“发展做实阶段”
“发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统地开展前瞻性项目的研发。
而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。
如图2-23。
图2-23：
“发展做实阶段”各层级研发功能定位
中央的内部组织机构应相应的加入技术孵化中心，并在第一阶段成立了虚拟中央实验室的基础上，进一步将一些技术方向好，未来市场需求明确的中央实验室作实，通过各种途径购置相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作的中央实验室。
具体结构如图2-24所示。
图2-24：
“发展做实阶段”中央研究所内部机构设立
获取相关设备和仪器的可能途径有三个，见图2-25。
图2-25：
“发展做实阶段”试验设备和仪器获得渠道
对于这一阶段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的过程中，可以采取两种主要模式：
一种是内部孵化，一种是外部孵化。
内部孵化的技术，就通过资产划拨的形式，直接划入相应的子公司。
而外部孵化通过引入集团外部的资源，则可以采取新建公司的形式。
前者可用于向拟上市公司中注入概念，提升拟上市公司形象和发行价。
后者可用于未来集团新经济增长点的培育。
详见图2-26所示。
图2-26：
“发展做实阶段”技术孵化中心运作模式图
4.第三阶段——“体系成熟阶段”
“体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前面论述的中央成立三个条件。
此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。
中央负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发；各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发；而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善，如图2-27。
图2-27：
“体系成熟阶段”各层级研发功能定位
同时，中央研究所内部组织结构也最终成形，在接受到集团的两大输入后，便可以通过下属三大职能模块对外进行输出，如图2-28所示。
图2-28：
“体系成熟阶段”中央研究所内部机构设立
分三步在京内建立分公司形式，隶属于某的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央。
:
项目运作制
在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。
因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。
没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。
在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，具体示意图如2-29。
图2-29：
项目运作为主的研发项目运作方式
1.“课题承包”承包了什么
在我国科技体制改革之前，科研所尚没有进入市场，主要收入是国家的事业性拨款和课题经费，在这个时候，课题承包制的流程局限于课题项目本身的运作，如图2-30所示。
图2-30：
推向市场前课题承包制的整体流程
国家科技体制的改革，将科研所推向了市场。
沿袭承包的实质，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础，如图2-31所示。
图2-31：
进入市场后课题承包制的流程
2.解读“课题承包”
下面，我们按照现有课题承包制的流程，以机科股份为例对流程上的各个环节进行一一地分析，并试图发现其中的问题和原因。
表2-4：
课题承包各环节现状描述及存在问题列表（以机科股份为例）
序号
流程环节
现状描述
存在问题
1
填报课题/项目申请资料
由科研开发人员自行填报，然后交由其所在部门经理签字认可
公司基本上不会对申报的资料进行审查，除非是某些重大课题，而对于这类课题的审查也主要是从合同金额和技术角度
项目的申报由科研人员自发进行，具有很大的随意性
大部分项目内容由项目组成员进行起草确认，中间可能存在部分回扣或其他好处费
2
课题申请
多数以项目课题组负责人的名义，由公司统一申报
少数重大课题以名义进行申报
是否需要进行有偿性的无形资产使用
课题申请的公司审批制度，大多形同虚设，一般是在合同已基本明确后才进入此环节
技术基本掌握在项目组成员手中，审批只能依据项目组成员所谓的预计利润和可行性分析进行，未能有效规避风险
3-1
项目运作
项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员负责执行
包括技术开发、设备采购、加工、验收、顾客沟通等内容。
项目运作和项目管理基本由课题负责人全权负责，公司对其进度不能有效控制
相关采购、加工等成本控制由项目组成员自行开展，公司没有统一订货标准，成本控制存在一定欠缺
3-2
项目管理
项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员负责执行
包括技术开发、设备采购、加工、验收、顾客沟通等内容。
项目运作和项目管理基本由课题负责人全权负责，公司对其进度不能有效控制
相关采购、加工等成本控制由项目组成员自行开展，公司没有统一订货标准，成本控制存在一定欠缺
4
成果审查
由项目组成员先自我确认
以对方验收合格通过表示项目顺利结束，即已结成果
公司基本上不做项目结束前的内审
成果审查基本由项目组成员和客户进行确认验证，公司并没有在最后阶段完成对项目完成质量的监督和审查
可能造成项目无法验收或拖期验收，进一步增加项目成本，从而可能导致公司的经营收益和信誉受到影响
5
技术成果转化
技术成果转化没有选择性的取舍，造成较多好的技术错过市场时机，而一些差的技术却继续研究的现象
造成了公司技术资源的自然流失
纵向成果技术转化不多
课题组在完成相关课题后，很少在此技术的基础上积极开拓市场
一般会在有市场需求信息寻找我们或间接打听到相关需求后，才会将已有的技术成果进行转化
6
技术成果孵化
孵化基本没有，很少的技术项目会进入小试和中试
在原来技术的基础上进行技术成果孵化的比例很少
7
产业化
部分项目投入大量的人力研发，而实际收益很少，且在市场转化上没有投入，因此造成人力资源的浪费和固定资产的增加
项目组承担了项目运行中一系列工作，包含市场信息和合同洽谈等，造成人员承担内容繁多，难以在研发或市场销售等单方面有突出表现，故相关项目成果在市场推广活动和开拓市场上进展缓慢
多是原有的技术班子，在发现技术成果具有一定市场前景后，直接转向市场
少数部门按照专业化分工，将部分技术人员完全转向市场，而多数技术人员仍然会同时承担起市场和科研的两副担子
从上面的分析我们不难看出，技术成果转化率低，技术转换后的产业难以做大是课题承包制的严重弊端。
3.原因分析
当前课题承包制技术成果转化率低，产业难以作大的原因，究其根源我们认为有以下两点：
a.成果转换周期长
课题承包制依靠3——5人以技术为背景组成的课题小组，完成从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至10年的时间，这样的过程是漫长的。
b.人力资源瓶颈
课题承包的过程对于人力资源的要求可以说是相当的高，它要求课题组人员
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