六标准差的实施步骤和成功关.docx
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六标准差的实施步骤和成功关
六标准差的实施步骤与成功关键
「6SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6SIGMA管理，会有如被要求通过ISO9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6Sigma管理的实施条件
◎将6Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎6Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构6Sigma系统架构
Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
倡导者：
确定改善项目并领导6Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。
主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责质量项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。
根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。
黑带导师：
在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。
扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。
黑带人员：
在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。
其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产
绿带人员：
利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练后，成为各单位6Sigma的种子教师，将6Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。
6Sigma有效的实施程序
由6Sigma推动委员会，建立全面质量保证体系，设定短、中、长期质量目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：
1.依belt层级分级进行6sigma教育训练
作业重点：
视公司资源（人力素质、软硬件设备）及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。
2.成立6sigma推动项目及执行程序
（1）公司成立6Sigma项目，可运用现有的ISO质量系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。
同时成立6Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6Sigma推动成效审查委员。
（2）各部门成立跨功能6Sigma项目小组。
（3）活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。
【选择项目计划质量改善的议题原则】：
◎有意义且容易管理
◎议题范围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提
◎与公司营运目标一致
3.重新审视公司作业链（workingchain）
作业重点：
（1）以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery及相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。
（2）确认各部门输出入界面需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作界面，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。
公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，内部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。
4.各部门提送6sigma专案
作业重点：
诊断及发现问题点及订定改善目标如：
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等-----现况值
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等-----目标值
5.筛选6sigma专案
作业重点：
改善范围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表范例
◎与那些部门有关（业务、研发、生产、厂务、品保---等）
◎与那些工作道次有关
◎选择这个部门及道次的原因，是否有代表性？
改善方法能应用到相关部门
◎解析与确认和问题点相关之工作流程（细分至单位、场所、站别、人员等）
◎排列改善之优先次序
6.各部门6sigma项目活动
执行步骤：
Step1：
确认您所产出的产品或所提供的服务
Step2：
确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
Step3：
确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）
Step4：
定义执行此项工作的流程
Step5：
对此流程防呆Mistake-proof及减少无附加价值的道次
Step6：
藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善
作业重点：
（1）运用下列工具：
ParetoCharts,ProcessFlowDiagram,IPOMatrix,ControlCharts,FEMA,SOPs.
（2）优先排序Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何？
谁是该流程负责人？
成员有哪些人？
哪一项流程必需改善的优先度最高？
是如何决定的？
数据在哪里？
（3）如何进行这项改善流程？
（4）什么是这项流程的绩效量测指针？
为何选定这项指标？
这项量测系统有多精准？
绩效指标的选择有哪些？
（5）什么是顾客给你的绩效冲量指标？
过去的表现是好还是坏?
数据在哪？
什么是这流程改善的目标？
（6）流程中所有的变异来源有那些?
发生在何处？
逐步分析。
（7）哪些变异来源可以控制?
如何控制？
用什么文件化的控制？
（8）哪些变异来源与你的资源供应者有关？
如果有，是谁？
我们如何去处理？
（9）什么是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因？
列出左证数据及数据。
（10）绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact？
如何判定？
举证说明
（11）如何设定此变因可使绩效衡量最适化?
如何知道？
举证说明
（12）为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在？
如果太大？
你能查觉吗？
举证说明
（13）在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道？
举证说明
（14）经过6Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间／金钱？
举证说明
以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门。
Step1:
确认您所产出的产品或所提供的服务
◎列出您工作的部门：
人力资源部
◎列出您工作部门的产品或服务：
人力召募，人资管理，教育训练---等
◎选择一项需改善的项目：
人力召募
Step2:
确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
部门产品
招募人才
相互同意的关键性需求
CriticalRequirements（OUTPUTs）
顾客部门
研发设计部
1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试
2.对面适合试人选快速响应
3.已具吸引力的待遇及福利招募合适的人选
◎必须与您的顾客（研发设计部）面谈且相互同意各项需求
Step3:
确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）
自己部门的资源需求
输入来源
（资源提供者）
可让顾客满意的
关键性输入元素
履历表
104人力银行、猎人头公司、亲朋好友
面试前经由履历表先期筛选
初期面试
猎人头公司、亲朋好友、人资部门
相互了解所招募的人员是否符合顾客需求
大量人力信息
104JobBank、HeadHunter
丰富多样，容易选取
协商薪资的授权
财务部门
定义招募人员的职务头衔及福利
Step4:
定义执行此项工作的流程
◎确认每个步骤的输入及输出
◎建立您的作业流程图
任务描述
输入INPUTs
输出OUTPUTs
1
澄清顾客的需要
需求的细节
2
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
3
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
4
查验猎人头公司之资料
需求细节
履历表
5
人事部门预审履历表
履历表
接受履历表
6
人事部门预审履历表
并选择适合人选
接受履历表
选定人选
7
电话及期约
选定人选
预备面试的人选
8
顾客（研发部门）面试及选定
预备面试的人选
核定的人选
9
提供应聘书
核定的人选
招募人选的相关报告
Step5:
对此流程防呆Mistake-proof及减少无附加价值的道次
◎简化工作流程，降低错误发生机会的方法：
─对昜出错作业加强训练
─提供工作指导书及在职训练
─作业程序及文件标准化
◎减少召募人才循环时间（cycletime）的方法
─除去无附加价值的活动及重复性的步骤
─除去等待或数据存取的时间
─找出执行基本工作更有效率的方法
─任何有助于减少不适人员应征的方法
Step6:
藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善
任务描述
1
澄清顾客需要
2
查验人力银行资料
3
查验104人力银行资料
4
查验猎人头公司之资料
5
人事部门预审履历表
6
预审履历表并选定人选
7
电话或期约
8
面试并选定人选
9
提供应聘书
标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方
6Sigma成功的关键因素
高阶承诺：
6Sigma需具有品管及统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。
6Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6Sigma变革所不可或缺的条件。
绩效产出：
实施6Sigma项目须能够产生效益，才会引起企业经营层的重视。
各项目改善议题最好能转换成投资报酬率ROI（ReturnOfInvestment），项目推动时定期检视ROI执行成效，如此更能验证6Sigma改善，在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。
流程架构：
6Sigma系以流程导向，依顾客的需求进行流程分析，了解顾客期望与现况流程之间的差距，思索对策消除流程中的变异，提供稳定的质量，因而才能解决问题与提升竞争力。
买方市场导向：
要维持顾客的忠诚度与满意度，必须随时注意市场的脉动，因此企业要有完整的顾客关系管理（CustomerRelationshipManagement；CRM）流程，搜集消费者与市场的信息，并将此信息加以整理、分析与判断，并与企业流程产出进行比较、分析、检讨与改善。
6Sigma专职人员：
企业要导入6Sigma，最好选定专人推动并施予必要的统计技术、品管手法及沟通技巧等相关训练，并且以全职的方式组成改善团队，虽然不需要大费周章地成立黑带、绿带等造成特殊权位的阶级，但6Sigma专职人员对于活动实施的成效具有关键的地位。
诱因导向：
重赏之下必有勇夫，因为6Sigma基本上与其它质量改善项目不一样，因此在诱因设计上要导引企业往正面的角度去发展，例如GE公司就把施行6Sigma的成效与管理晋升考核结合，完成6Sigma项目且达预定ROI者，可以成为企业高阶主管的候选人，企业也可以设立各项奖励办法，让全员积极参与各项6Sigma工作。
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