精选海外业务的竞争和内外部影响要素.docx
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精选海外业务的竞争和内外部影响要素
2海外业务的竞争和内外部影响要素
按照美国经济学家MichaelPorter关于竞争的学说，行业中有五种竞争驱动力；即：
同行企业的直接竞争、新的入行者的威胁、供应商的争价、替代产品的威胁以及买主的压价。
2.1关于竞争对手
根据也门市场的竞争情况可以判断我们所处的战略竞争群体；运用‘竞争形势矩阵’可以分析评价我们的相对竞争实力。
2.1.1.战略群体
我们的主营业务，即土木工程施工承包一般都采用项目的组织形式，涉及各种不同的技术，如原材料开采，材料加工，土石方工程，结构工程，供排水，房建以及供电等等。
在这个行业中能常采用两种主要的竞争战略：
●技术与作业的垂直一体化加是雄厚的资金能力和跨行业的综合管理能力：
采用这种战略的企业争夺项目的总承包业务。
●以专业化的知识、经验和资源形成子行业内的相对优势，如专业的基础公司、土方工程公司等，有些还带有技术专利，如VHS和FRESINET预应力专业公司。
这类企业一般为工程部承包企业提供专业分包服务。
建筑市场一般受政府和行业协会的监督与管理。
行业法规与资质（牌照）体系限定了企业的经营性质与范围，有些企业从事施工项目的总承包，而另一些则从事专业性的承包或分包工程。
比如一个具有施工总承包资质的企业可以与业主签订工程总承包合同，但不一定能够从事合同中的全部工程，有些必须由专业分包人来完成。
由于发展中国家市场规模小，需求不稳定，这种行业法规和资质体系不健全或是根本不存在。
国际承包人不仅要扮演总承包的角色也要自己承担各种专业工程。
在也门，我们主要在两个战略群体中竞争。
（1）大型项目的竞争。
我们在大中型项目的竞争压力主要来自外国施工企业的渗透。
近年来随着也门市场条件的不断恶化，过去一些曾占有一定市场的国际大企业，如韩国的现代公司、中国的中国建筑等已经陆续撤出也门市场，另一些如中国四川路桥等也在市场上不活跃。
目前我们大概是除石化行业以外的建筑施工行业中最大，最活跃的外国承包企业。
所以我们的主要竞争战略应该是防止并避免这些国际承包商的入侵或复苏。
国际承包商常用的三种入行战略为：
●直接投资：
当项目规模较大时，外国企业有可能直接把一些关键设备搬进也门，并建立经营管理分支机构。
通过一两个大型项目迅速建立生产基地占领一定的市场额，并准备在也门市场长期生存。
其后果将进一步加剧本行业生产能力过剩，引发更加激烈的竞争。
一些亚洲公司特别是中国公司最有可能采取这种战略。
●管理输出：
外国大型企业与当地企业组成联合体（JointVentures）或其它结盟方式渗入也门市场。
一般以外国企业在管理和技术上的能力为核心，结合当地公司的政府关系和资源优势进行竞争。
这种战略一般以项目为基础，具有中短期和试探性的特点。
其后果是在一段时间内加剧行业竞争，如果行情继续看好，有转化为直接投资战略而发展成为与我们进行长期战略竞争的对手。
●品牌租赁：
是指当地企业借用外国大企业名义进行竞争。
（集团）总公司和一些中国公司常用的“卖牌子”模式也属于这种类型。
只不过外国企业是与当地企业合作以求降低信息成本和信息缺乏所产生的风险，而中国企业是涉外企业与国内施工企业的合作以求转移自身资源和技术的缺陷。
采用这种战略的外国公司本身没有直接加剧行业的竞争，但在其旗下的当地公司或中国施工队伍却足以扰乱竞争的格局与范围，蚕食我们的市场份额。
近年来，大部分中外企业对也门的渗透主要采用“品牌租赁”的方式，如在亚里木的给排水项目是当地公司借用挪威公司的牌子，而山东国际等中国公司传统上都是扮演“对外窗口”的角色，相当于借牌给省里施工企业。
所不同的是中国的一些国际公司是将项目转给国内施工企业以规避由于其自身资源不足所带来的风险。
而一些外国企业则是将由于信息和关系的弱点而产生的风险转移给当地企业。
对于当地中小施工企业来说，这可能是他们进入大型项目市场通过大的营业额来赚取大额利润的捷径。
2.1.2在也门的中小型项目主要由也门政府投资。
在这一行业领域里我们的竞争压力主要来自当地施工企业。
这类公司多半由也门的部落首领、前政府官员或现任官员亲信所拥有，具有一定的财力和较强的当地关系和适应能力。
海湾战争使也门与其领国沙特阿拉伯的关系恶化，50万原先在沙特工作的也门工人被逐回也门，导致当地劳动力市场过剩,价格下降，但劳工技术素质却有明显提高。
权贵势力与财富加上丰富有经验的劳工再加上政府支持使当地施工企业在近几年里发展迅速。
目前这类公司在质量和经营管理上比较弱，但在成本和价格方面具有很高的灵活性和很强的优势。
他们不仅活跃于一些劳动密集型的分包领域，而且正在挤入大型项目承包，并已经导致市场价格和行业盈利的大幅下滑。
如图2.1所示，作为一个国际承包企业，我们同时在两个竞争战场战斗，一方面与其它国际承包商争夺资本和技术密集程度较高的大型项目，另一方面与当地企业争夺中小型项目。
到目前为止，当地公司主要以资源（劳动力或专业工程设备）密集型加上当地关系优势来竞争。
中国的一些公司主要采用代理型模式，也是以资源（中国人工与专业工程设备）来竞争。
而其它国际公司则多采取技术与管理输出，加上当地分包的形式来竞争。
其它中国公司:
有限投资,中低价格水平,财务能力中；质量低，服务差
综合性
路桥建设；
资源能力强；价格水平中低,质量中；服务好
专业化水平
西方公司:
无投资或少投资,价格水平中,质量中，服务较差。
当地公司：
资源能力强,低价,财务能力差；质量差，服务好
专业性
高
固定资产投资
低
图2.1也门建筑承包市场战略竞争组合
2.2关于供应商和分包商
由于也门的建筑市场发育度较低，专业的分包行业规模较小，技术含量也较低。
长期以来我们在公路项目施工中很少雇用当地分包队伍；甚至雇用当地员工的比例也较低。
项目的施工设备几乎全部进口。
只有少量的工业产品在当地采购，如沥青、水泥、零星机配件等等。
工程项目从土石方开采到路面铺装一般全部由自己投资施工。
这种高度纵向一体化的作业方式一直带到了市政和城市给排水项目中。
目前我们与当地企业没有建立长期的合作关系。
其主要原因是：
●过去也门员工的工资大大超过中国员工，当时大量使用中国员工比较经济。
而且当年国内市场经济也不发达。
●经援时代几乎全部采用国产设备和主要材料，而且经援模式是援外办+国内施工单位。
●大部分外资项目免进口税，所以我们倾向于在国际市场上采购自有设备而不考虑依靠当地市场。
●也门建材工业落后，钢材、木材等全部依赖进口；在当地采购材料的比例比较小。
而一些采购量较大材料如沥青和水泥，当地供应商的垄断性高。
我们的施工机械设备和大宗建筑材料大部分从第三国采购,它们对我们的竞争力影响不大。
因为（集团）总公司已经建立了与各国大商社和制造商的关系网。
但是随着我们在也门的业务逐渐从公路工程转向给排水工程，材料费的比重越来越大。
加上投资银行对本国产品的偏爱，常会造成对我们竞争力的不利影响。
因为我们往往要通过代理而无法直接向厂商采购。
此外由于市场发育不良加上我们的传统经营观念,我们基本上不采用分包,更谈不上长期的当地合作伙伴。
综合而言，在施工设备和大宗建材采购方面，供应商的争价能力（Bargainingpower）不强，但在当地材料和国际采购的机电设备和工业材料采购方面我们处于劣势。
我们在当地分包网络方面做的很差。
2.3关于客户
到目前为止，我们在也门承建的项目中政府工程占绝大部分。
我们的客户（即业主）是所在国的政府，投资方是所在国政府或国际金融机构。
我们的工程项目大多数都是通过投标竞争，按照国际招标的惯例以最低标价或最低三标内的价格获得。
所以我们的业主具有绝对的压价能力（Customers’bargainingpower）。
2.4关于替代产品
我们的产品主要是公路交通构筑物，一般来说并不存在所谓的替代品。
从功能角度来看，铁路也许是最接近的替代品，此外，港口码头（海上或水上运输）和机场（空中运输）可以算是替代品。
但在也门根本没有铁路运输线，其地理状况也不适合修建铁路。
也门没有可通航河流，海岸线不长，沿海大部分地区经济也不发达，所以水运和海运都不可能替代公路。
而由于经济落后，也门在相当长的时期内不可能大力发展航空。
但如果石油工业能有起色，也门会扩建或新建石油和天然气码头。
从我们向业主提供的服务形式来看，到目前为止还比较单一。
绝大多数都是以项目总承包人的身份向业主提供工程‘人才，经验和设备’的租赁服务。
近年来国际上流行的BOT项目形式，以及近年来（集团）总公司倡导的进出口信贷等涉及融资的项目组织形式还从来没有在也门尝试过。
2.5关于行业壁垒与专业壁垒
从竞争角度来看，我们处于国际承包商和当地商包商两个战略群体的夹击之中。
从资源与能力的角度来看，我们从事包括公路，给排水，市政工程，码头等业务，并有一定潜力向其它业务扩张。
2.5.1入行壁垒
我们所处两个战略竞争群体，即国际承包商和当地企业之间的壁垒主要建立在业主和投资人的规定与要求上。
根据世行采购指南，项目招投标的标准程序对承包商有三项基本要求：
财务能力，设备能力和工程经验。
这三项要求及招投标程序旨在鼓励国际竞争，因而一般对国际承包商比较有利。
同时有效地把当地中小承包商拒之于大型项目竞争之外。
我们把各国的国际承包商作为我们的主要竞争对手。
这是因为
●也门市场很小，以至于任何国际大型施工承包商的挤入将直接威胁我们的生存。
●我们不可能通过中小型项目赢取足够合同额和营业额，来保持我们的市场份额。
实际上，如果我们能够在大型项目的争夺中摘得西瓜，为什么还要费力去跟当地小企业抢夺芝麻呢？
我们所应该做的是集中资源抬高入行壁垒阻扼国际承包商入侵也门市场。
商业战略家们已经归纳出八种可以用来砌筑入行壁垒的砖块，但对也门市场来说并非全都有用。
（1）资本要求：
可能是构筑入行壁垒的强大砖块。
在国际投资的大型项目中，资本能力特别是机械设备能力总是选择承包人的基本条件之一，正是这一条件限制了当地公司无法参加竞争。
但是很明显不光是我们而且其它国际大型承包企业也具有这一相对于当地企业的优势。
而与其它国际承包相比，我们的优势主要在于有较多现成机械设备。
我们目前拥有也门市场上最大的施工设备队伍。
但我们也应该看到，只要有合适的项目合同任何有财务实力的施工企业都能在国际市场上购置并装备起同样甚至更大规模的设备队伍。
我们在设备方面的优势主要是在地点位置上。
在同一项目的争夺中，其它承包商必须考虑从也门境外调入设备，而我们只需要在也门境内调运。
我们的设备优势其实仅体现在设备调运距离成本的差异上。
但由于也门当地土石方和运输能力过剩，这种优势正在被逐渐抵消。
当然换一个角度来看，也正是因为我们和当地市场设备能力的过剩使国际承包商难以找到空隙挤入也门市场。
（2）规模经济：
是我们成本优势的重要基础。
目前我们的营业额位居也门建筑市场老大。
我们一般都有两三个大型项目和若干小项目在手，这使我们的固定成本能摊得比较薄。
（3）绝对成本优势：
建立在获取较廉价资源的能力上。
我们的人力资源成本大大低于发达国家但大大高于当地劳工。
我们认为，中国工程技术人员，项目经理以及其他专业人员的成本在国际市场上很有竞争力。
而且经过四十年经营，我们对也门的市场价格有较深的了解和理解。
这两点是其它国际承包商无法轻易效仿，甚至不能效仿的。
（4）产品差异：
构成行业壁垒的特征。
在也门它也体现在我们的业绩，质量，和公司声誉被业主，当地政府和民众广泛接受。
这些其它公司无法在在短期内突破。
（5）分销渠道：
在施工行业主要是指通过与当地政府关系争取项目的能力。
我们在也四十经营的最大成就就是建立了与业主，当地政府部门和官员以及当地民众良好的关系。
这不仅靠的是我们自身的努力，也是也中两国长期友好的结晶。
（6）供应商的品质：
对任何国际承包企业来说，也门供应商是否靠得住是个大问题。
为了降低这一方面的风险，我们在过去四十年中已经在也门建立起一些自己控制的材料与设备基地，同时尽量自己承担尽可能多的施工作业。
这种经营模式可以降低对当地不可靠的供应商的依赖，但也带来了效率低，当地资源利用能力也低的问题。
（7）政府和法律壁垒：
由于国际竞争的特征和大部分国际承包企业的高度多元化，这种壁垒的高度四相对较低。
（8）行内企业的报复：
作为业内企业，不仅是我们而且当地施工企业都不愿意看到新的国际承包商进入也门市场。
所以对我们来说，重要的是要好好利用当地企业的这种心理，组织他们一起对付其它国际承包商的入侵企图。
构筑并抬高入行壁垒主要还是要依靠我们自身的资源与能力。
2.5.2专业壁垒
土木工程行业按工程的功能与应用技术可分成许多不同专业，结合也门情况则可大致分为如表2.1所示几种专业。
表2.1也门土木工程承包业的分块
项目特征
行业
土石方设备
铺管设备
小型结构设备
大型结构设备
专用设备
长线施工
区域施工
市区施工
当地投资
当地企业
国际投资
外国企业
公路
★
●
◆
桥梁
★
●
◆
市政
★
●
◆
码头
★
●
◆
给排水
★
●
◆
隧道
☆
☆
●
◆
石油管线
☆
●
◆
石化设施
☆
●
◆
电站
☆
●
◆
◆
工民建
☆
●
◆
◆
◆
港口
☆
☆
●
◆
◆
公路工程是（集团）总公司也是我们路桥建设的传统业务。
总体而言，我们是建设专业一体化的陆路交通建设企业。
这也就意味着我们在也门同时在两个战略群体中竞争，处于来自当地和国际承包商的夹击之中。
一方面我们力图以相对强大的资源规模来抵御国际承包商挤入也门市场，但我们的资源优势又受到当地类似资源过剩的侵蚀；另一方面，我们是以财务能力和技术优势压制当地承包企业，但又面临国际承包商们的阻击。
很显然我们难以在两条战线上同时取胜。
明智的做法也许是与当地中小承包企业结盟，形成统一战线共同对付于也门的地域不大而且与邻国沙特、阿曼及北非国家关系不佳，它的土木工程承包行业市场较小，行业内的专业分块不十分明显。
这使我们有可能在行业内跨专业扩张或转移业务。
行业或专业业务转移的必要条件之一就是现有资源的可利用性。
我们可能进入的新行业和业务有：
●隧道工程：
通常是公路的一部分，当地公司有公路施工的能力但没有隧道施工的能力。
一方面可以逐渐消耗我们现有的但在市场上已经过剩的土石方工程机械和运输设备，另一方面也是我们与当地公司结盟的机会。
●石油管线：
很可能是今后也门经济发展的亮点。
可以利用我们公路长线施工经验和给排水管道工程技术。
●大型结构工程，包括港口、电站、石化工业结构物等：
当地企业缺乏相关的施工能力，而我们可以利用桥梁施工技术与闲置设备材料。
2.5.3关于撤离壁垒
如前所述，进入也门市场的壁垒主要体现在机械设备的调迁成本上。
反过来说，投入也门市场的机械设备也构成我们撤离这个市场的壁垒，包括调迁成本、免税设备的完税问题，等等。
正是由于也门经济不发达，其基本建设的需求很大，但自身没有能力发展。
如果也门政府能够改善同西方国家的关系和本国的投资环境，那么就有可能吸引到一些国际贷款或赠款来发展它的基础建设，特别是目前刚刚起步的石油开发可能带动基础建设业的复苏。
基于上述两点，目前我们不考虑撤离也门市场的问题。
2.6我们的资源和生产能力
从理论上讲，企业的海外竞争力主要来自于企业的当地适应性、企业获取和使用资源的能力以及企业的生产能力。
所谓当地适应性可定义为企业在当地的声誉与关系两方面，前者是指企业名声和品牌在当地的认可程度，后者指企业与当地供应商、业主以及当地政府部门的关系。
企业所拥有或可获取的资源可分为有形和无形两大类，包括财务资源、实物资源、人力资源、技术资源等等。
生产能力是指获取并运用资源从事经济活动的能力。
其实当地适应性，包括声誉和关系，就是无形的特种资源。
将“适应性”单列是只是为了突显它对于企业的海外竞争力的重要。
与其他外国公司、中国企业以及也门当地企业比较，我们目前的竞争形势大致如表2.1所示并可大致表述为：
与大型欧亚国际承包企业比，我们在管理能力方面处于劣势，技术能力相当或微弱，优势胜在对当地的适应性；与中国承包企业比，我们在技术方面不占优，优势在于管理能力和当地的适应性；与当地企业相比，我们在技术和管理上有优势，但在当地适应性方面略逊一筹。
目前外国企业和其它中国企业在也门市场的竞争力都低于行业的平均水平。
而我们的综合竞争力又比当地企业略强。
但是如果我们的某一外国竞争对手与当地公司达成某种程度的联盟并能够发挥各自的强势，那么其综合竞争能力有可能强过我们。
经过几十年经营我们在当地适应性已经不成问题，并且建立了一定规模的资源。
但是我们在生产能力，即资源（包括适应性）的综合利用方面存在着明显的不足。
比如说与外国企业相比，我们在信息技术、合同管理以及当地分包和当地员工的管理方面都比较落后。
2.7影响公司海外业务的主要因素
本节主要根据也门的情况和上述资料，分析并提出影响公司海外业务运作与发展的十个外部（环境）要素和十个内部要素。
表2.3列出了十个在中短期内可能发生变化的对我们业务有较大影响的外部因素。
一些对我们有影响但不大可能发生变化的因素不予考虑，比如也中关系、也门政府的低效与腐败。
表2.3的“加权分数合计”反映萨办各业务相对于所列环境要素的应变能力，市场平均值为2.5。
萨办的港口工程的环境应变能力（灵活性）最高，达到2.64；而公路工程业务的灵活性最低，只有1.78。
按各项业务的营业额比例加权平均，萨办的综合得分为2.29；说明萨办的综合环境适应能力较低，其中应付政府人事变动能力最强，而对战争、自然灾害和汇兑变化的应付能力最差。
表2.4列出了十个对我们业务发展有较大影响的内部要素。
上述十大内部要素的判数据断数据显示，萨办目前的内部管理低于公司的平均水平。
其中我们的资金能力很好，但当地资源的利用和利用当地资源的能力都很差。
在萨办各顶业务中市政工程的水平较好（高于平均水平），而港口工程，由于不是自已的主业，我们的自身实力最差。
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