第一章 绪论11.docx
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第一章绪论11
第一章绪论
1.1选题背景
对一个项目工程公司来说，能够在规定的工期范围内顺利完成项目，并能满足甚至超出业主的质量要求，成本越低，项目越成功。
时间、成本、质量是项目成功的三大马车（RogerAtkinson,Projectmanagement:
cost,timeandquality,twobestguessesandaphenomenon,itstimetoacceptothersuccesscriteria,InternationalJurnalofProjectManagement,1999（17）:
337-342）。
对项目工程公司来说成本是至关重要的，因为只有通过降低成本来追求企业经济效益最大化才能保证企业能够生存发展。
根据项目管理专家的研究发现：
在己实施过的大型项目中，只有18%的项目控制是在预算成本范围内。
因此，有效实施项目成本管理是项目成功的重要保证，作为一个项目管理工作者必须重视这一方面的工作。
作者从事项目成本管理工作多年，在多年的项目管理工作中，作者深感项目成本管理的重要性，特别我国加入WTO之后，面对新的经济形势，作为刚从传统的设计单位转制成按现代项目管理理论指导运作的工程公司，如何适应市场经济，是公司发展的重要内容之一。
随着市场经济的不断发展，国际化和全球化的挑战，象日本大成公司这样的国外大型工程公司的进入，工程总承包市场竞争越来越激烈。
工程总承包项目大多来自市场，一般都需要经过投标竞争获得项目。
投标就是报价，工程总承包项目的投标报价就是按照招标书要求，进行技术方案设计，并以此为基础对其中的设备、材料、建安施工和管理进行估算，给出一个整体技术方案及对应此方案的报价。
在投标过程中，既要考虑技术可靠适用，满足业主要求，又要保证公司取得合理利润，同时还要考虑到价格具有优势，才能最终在多家对手竞争中中标。
一旦中标，与业主签订了工程总承包合同，就必须按投标承诺和合同约定完成项目产品。
如何在合同条件下既能完成项目产品，又能保证公司取得合理利润，是工程公司最重要的课题，因此如何做好项目的成本管理是特别值得进一步思考和研究的问题。
笔者现在正在参与天津中心渔港5000吨级码头工程的成本管理工作，对项目成本管理有一定的看法。
为此，笔者选择了“天津中心渔港5000吨级码头工程的成本管理研究”作为工程硕士研究生论文，希望本文能够对项目成本管理工作提供理论指导和借鉴。
1.2选题意义
本论文提出的项目成本管理的内容、方法和对策，对工程项目成本管理具有较强的实践指导作用。
通过它可以科学合理地估算WBS工作包或活动成本、制定合理而完善的目标成本计划和成本管理计划、全面分析各种制约因素对项目成本的影响，通过目决策阶段的成本管理与分析、项目设计阶段的成本管理与分析、项目合同阶段的成本管理与分析、项目招投标阶段的成本管理与分析、项目施工阶段的成本管理与分析、项目后期成本管理与分析，并提出相应的措施，以达到项目成本管理的目标。
此外，本论文以项目成本管理理论为基础，以工程项目的成本管理工作为依据来进行研究分析的方法，所得出的结论有一定的实用性。
相信本论文的研究成果能够对工程项目管理者科学制定工程项目成本管理方法以达到成本的有效控制和优化有所帮助，也希望本论文对今后工程项目成本管理提供理论指导。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
自19世纪产业革命完成以来，企业对成本的管理主要经历了三个阶段，第一个阶段是企业成本的经验管理阶段（从19世纪工业革命开始至19世纪末）。
这一阶段出现了分批成本计算、分步成本计算和成本会计的雏形，使企业对成本的经验管理日趋成熟。
第二个阶段是企业成本的科学管理管理阶段（从20世纪初至第二次世界大战末期）。
这一阶段资本主义社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，企业生产规模扩大，生产开始走向机械化和自动化。
在这种情况下，产生了以泰勒为代表的科学管理、标准成本会计制度，标志着这一阶段建立了以标准成本为中心的科学的成本管理制度，摆脱了传统的经验管理方式。
第三阶段是企业成本的现代管理阶段（从第二次世界大战后至现在）。
量本利分析、预算控制、直接成本法、价值分析等等现代管理管理方法，广泛应用于成本管理，从而使企业成本进入现代管理阶段[1]。
（周宁，谢晓霞.项目成本管理[M].北京：
机械工业出版社，2011）
从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。
其中，最有代表性的有：
项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理以及项目全过程成本管理三种。
20世纪60年代，美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理（LCC，LifeCycleCosting）的思想。
当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10%，生产费用约占30%，使用保障费用约占60%。
鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。
这一方法包括：
项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。
此后，在20世纪70年代，英美的一些学者和实际工作者对这一思想进行了完善。
特别是近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。
项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了以下定义：
通过有效地使用专业知识和专业技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。
在建筑领域，实行工程项目的全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。
其中，全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。
通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析；项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系，开展群众性成本管理；全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。
对项目全过程成本管理的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。
因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。
此外，成本管理研究中比较重要的还包括作业管理法和战略成本管理等。
对作业成本法的研究最早可追溯到二十世纪四十年代初，是由美国会计学家埃里克.科勒（EricKohler）提出的，并在实践上进行了探讨。
在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性，例如，美国学者Nare.Roztocki（2001）认为，作业成本法在项目管理中的应用时，需要与经济价值分析相结合才能对项目进行更加符合实际的评价。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。
此后，美国哈佛商学院的迈克尔．波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势”，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。
他用价值链把企业的活动分解成一些与战略有关的活动，以揭示成本构成的变化，及现在的和潜在的差异化根源，其成本领先和差异性的概念便是战略成本管理赖以建立的基础。
美国管理会计学者杰克．桑克等人1993年出版了《战略成本管理》一书，提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。
进入20世纪90年代，英国教授罗宾．库拍提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系，日本理论界提出了战略成本管理模式——成本企画。
1.3.2国内研究现状
现代项目管理理论的研究在我国起步较晚，并且研究方向主要集中在建设项目成本管理方面，我国传统项目成本管理阶段分为三个阶段。
第一阶段是从新中国成立的1949年到1957年。
这个阶段也就是我们计划经济体制下基十概预算定额制度的项目成本管理建立阶段。
第二阶段是从1958年到1966年。
这段时期“左倾”错误思想统治了我国的政治和经济以及社会生活的各个方面。
在这种大的社会环境下，项目成本管理与概预算编制单位和定额管理机构不是被裁撤，就是被砸毁，项目管理队伍流失严重，这是我国传统项目成本管理全面倒退的一个阶段。
第三阶段是从1977年开始到20世纪90年代。
这是我国传统项目成本管理工作逐步恢复和发展的阶段。
我国传统的成本管理模式采用的是完成成本法，此模式有二个缺陷：
（1）政府对企业成本开支管得太细，并过十死板，企业并没有实际成本控制权，从而使得企业无法面对瞬息万变的市场变化做出灵敏及时的反应；
（2）成本开支没有全面考虑成本的补偿，许多规定不尽合理；（3）忽视了制造成本与期间费用的不同，成本的相关归属不清不楚。
进入20世纪80年代中期以后，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，我国项目成本管理也开始了从传统管理范式向现代管理范式的转变过程。
现代成本管理模式采用的是作业成本法，此方法是一个以作业为基础的科学管理信息系统，贯穿十作业管理的始末，通过对所有作业活动进行实时追踪并做出动态反映，使此系统能更好的发挥其在决策、计划和控制中的作用。
王泽光、郭文军（1997）结合宁波华丰建设集团股份有限公司的实践，分析了项目管理中的成本和质量控制。
周海英（2002）指出应加强项目成本管理的过程控制，介绍了东秦岭特长隧道成本管理过程控制、降低成本提高效益的一些做法。
程绍忠（2003）讨论了责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用。
杜丹丽（2004）指出用作业成本系统可以提高工程项目成本核算的精确性。
郑鸣摘（2004）讨论工程项目强调施工阶段的成本控制的原因，做好施工阶段成本控制的前提以及如何做好施工阶段的成本控制。
万华琳、田志强（2004）讨论了不同的工程项目，根据实际情况采取不同的成本控制方法从人、材、机及现场管理等多方面寻求降低成本、提高工效的措施，最终实现增加企业的经济效益的目的。
李伟亚（2007）运用作业成本法理论构建了成本核算体系。
刘俊杰（2008）提出施工企业完全成本管理方法，并对完全成本管理方法在施工企业与工程项目中的应用进行深入探讨。
魏洪波（2008）探讨了如何建立一套适用于公路施工项目成本管理的控制体系，同时分析了加强各成本因素控制的手段和方法；雷建平（2009）结合工程实践和经验，提出了“要素维”、“阶段维”、“过程维”、“环境维”等施工项目成本系统控制理论。
张雷（2009）提出了一种分阶段实时成本控制方法。
余雷（2009）根据工程实践，对某建筑工程目标成本管理的实施过程进行了理论概括。
乔国华（2009）认为我国建筑施工企业目前所面临的经济环境、社会环境已发生了很大变化，传统的成本控制方法与理论的缺陷己越来越明显，难以满足施工企业成本决策和管理决策的需要，为了使建筑企业在激烈的竞争中得以生存并谋取发展，加快探讨控制成本措施步伐的需要己刻不容缓。
他从成本控制的利益相关者出发，认为一个施工项目的成本控制的活动应该是一个多方参与的共同行为，在此基础上提出了：
要使得施工项目成本控制能有效进行，就需要建立共同互动控制机制和联动控制机制；在控制过程中，要将各利益相关者整合一体化，即使各利益相关者都为控制活动的主体，不断优化控制的路径，不断地实现资源、制度与环境的有效整合，从而达到控制成本，实现合作共赢的目的。
勾兆涛（2011）认为项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，成本控制是一个系统的工程，它需要所有人员的参与，并以BJ集团污水处理项目的成本控制为研究点，提出污水处理项目成本控制的对策，即重点加强项目的阶段成本控制、完成项目的对象成本控制和建立项目成本强化控制体系。
吴娇（2011）通过对工程项目成本管理环节逐一进行了分析，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个阶段。
其中对工程成本控制和成本分析进行了重点探讨，主要研究了XL电站工程在成本控制方面所采取的措施，从对直接费的控制、加强质量管理、节约施工现场费用、加强索赔奖励机制这几方面进行具体讨论；在成本分析中，将赢得值理论应用到实际工程的成本控制中去，对工程的进度和成本的偏差进行分析；通过对XL工程在成本控制方面存在的问题，并针对这些不足提出成本控制的方案和对策，其中较新的提出了采用及时生产系统这种先进的成本管理方法和建立严密有效的工程项目成本内部控制程序和体系。
1.4研究内容与方法
1.4.1论文主要内容
本文的研究对象是建筑工程项目的成本控制，主要的内容是在对国内外现状和相关资料研究的基础上探讨工程项目的成本管理，并以天津中心渔港5000吨级码头工程为具体事例进行分析，本文共分六章。
第一章为绪论。
简要介绍本文的选题背景及研究意义、本领域的研究现状，给出本文的研究方法，阐述论文的研究框架。
第二章为工程项目成本控制理论概述。
主要介绍项目成本管理的涵义，项目成本管理需要坚持的原则，项目成本管理的内容项目成本管理的过程和依据等内容。
第三章天津中心渔港5000吨级码头工程项目成本管理流程与体系。
主要介绍企业成本管理的制度与流程，天津中心渔港5000吨级码头工程项目成本管理体系与方法。
第四章天津中心渔港5000吨级码头工程项目成本管理分析。
主要介绍天津中心渔港5000吨级码头工程项目概况，项目在决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和后期的成本管理与分析，按照项目的生命周期具体分析各个阶段成本管理的做法，指出各个阶段成本管理工作存在的一些问题。
第五章天津中心渔港5000吨级码头工程项目成本管理的改进措施。
通过上述内容的分析，发现了天津中心渔港5000吨级码头工程项目成本管理工作存在的不足，提出了相应的改进措施，如完善项目全过程成本控制体系等七大建议。
第六章总结
总结研究过程和应用情况，给出结论，并对该研究领域的发展做出展望。
1.4.2论文的研究方法
（1）文献分析方法。
通过查阅相关文献、搜集资料，总结提炼现有的研究成果，为理论研究提供基础性支持。
（2）案例分析法。
本文以太阳城项目成本管理的实例，并通过实地调研和相关人员得访谈，以项目成本管理理论为指导，采用各种工具并结合实际案例，提出了相关成本管理的措施，为其他企业及今后的工作提供借鉴。
1.5论文的创新点
本文基于过程管理理论提出了项目成本管理的新方法体系，即将成本控制延伸到成本管理的源头——投标阶段和竣工结算、尾款收取的后竣工阶段，将成本控制贯穿于项目的全过程，以保证项目成本管理目标的顺利实现，并希望能够对施工企业进行成本管理提供有益的借鉴和参考。
第二章工程项目成本管理理论
2.1工程项目成本管理概述
2.1.1工程项目成本管理的涵义
施工项目成本是指在建设过程项目的实践过程中所发生的全部生产费用的综合，它包括了直接成本和间接成本。
直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。
间接成本指为准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等等。
工程项目成本管理就是在保证工程质量、工期、安全的前提下，采用相应的管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同管理措施等把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大限度的成本节约[28]。
2.1.2工程项目成本管理的特点
工程项目的特点决定了建筑施工的特点，建筑施工的特点也决定了工程项目成本管理的特点。
建筑产品具有体积庞大、复杂多样、不易移动等特点，使得工程项目的成本管理具有一些显著的特点。
（1）成本管理的动态性。
企业随着承接建筑工程项目的变化不断地将包括施工人员、设备等转移到工地去，以便于施工与成本管理。
这种施工的流动性决定了成本管理工作的动态性。
同时，由于施工地点的变化，项目的管理方式也会随之变化以适应实际情况管理的需要。
（2）成本管理的全过程性。
管理与控制是贯穿于整个项目活动的全过程，从项目招投标到签约阶段，再到项目实施及工程核算阶段，都需要进行成本的管理与控制。
这使得成本管理具有全过程管理的特点。
（3）成本管理的差异性。
由于各个工程项目所处的自然环境及项目特性的差异，使得工程施工方法也会不同，真是这种工程项目的多样性及施工方法的差异使得项目成本管理方法在不同项目上也会出现其特殊性。
（4）成本管理的协调性。
工程项目本身就是一个极为庞大而复杂的系统工程，项目面临的环境也是千变万化，这导致了项目管理方式的复杂性。
这种复杂性需要加强各项工作的协调性，成本管理也概莫能外。
2.2工程项目成本管理的内容
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工[29]。
估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
控制成本
1．输入
项目管理计划
项目资金需求
工作绩效信息
组织过程资产
2．工具与技术
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数（TCPI）
绩效审查
偏差分析
项目管理软件
3．输出
工作绩效测量结果
成本预测
组织过程资产（更新）
变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
图2-1项目成本管理过程图
2.2.1项目成本估算
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
输出
1．活动成本估算
2．估算依据
3．项目文件（更新）
图2-2估算成本：
输入、工具与技术和输出
2.2.1.1项目成本影响因素
（1）项目消耗和占用资源的数量与价格。
项目成本与所消耗的资源是成正比，消耗的资源越多，成本越大，而且资源的一些因素是不可控，如资源的价格等。
（2）项目工期。
一般来说，项目工期缩短，存在赶工现象时，成本激增，而项目工期的延长也会导致成本的增加。
（3）项目质量。
项目质量与成本也是正比关系，项目质量越高，需要投入的资源越多，成本越高；反之，则越低。
（4）项目范围。
项目需要完成的作业任务越多，项目成本越高；项目需要完成的作业月复杂，成本越高。
（5）人为因素。
高低层进行成本估算是不一样的，较高层为了向上级证明项目的合理性往往会低估成本，而项目一线人员为了保证项目的顺利实施，往往会高估成本。
2.2.1.2成本估算的主要技术与方法（JasonOwens,ProjectcostControltools&techniques,2007:
7-26）
（1）专家判断。
影响成本估算的变量众多，如人工费率、材料成本、通货膨胀、风险因素和其他因素。
通过借鉴历史信息，专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息。
专家判断也可用来决定是否联合使用多种估算方法，以及如何协调这些方法之间的差异。
（2）类比估算。
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。
这是一种粗略的估算方法，有时需根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本参数。
该方法综合利用历史信息和专家判断。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。
类比估算可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
（3）参数估算。
参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
（4）自下而上估算。
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
（5）三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。
这个概念起源于计划评审技术（PERT）。
PERT使用三种估算值来界定活动成本的近似区间：
最可能成本（CM）。
对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的
估算，所得到的活动成本。
最乐观成本（CO）。
基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
最悲观成本（CP）。
基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
PERT分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本CE。
CE=CO+4CM+CP/6
用以上公式（甚至用该三个估算的简单平均公式）计算出来的成本估算可能更加准确。
这三个估算能表明成本估算的变化范围。
（6）储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急补贴”）。
应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应该在项目成本文件中清楚地列出应急储备。
应急储备是资金需求的一部分。
（7）项目管理估算软件
项目管理估算软件（例如，成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和统计软件等）对辅助成本估算的作用，正在得到越来越广泛的认可。
这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速地考虑多种成本估算方案。
2.2.1.3项目成本估算应该注意的问题
（1）基于资源消耗的成本确定问题。
通过采用基于项目消耗标准定额或者项目消耗统计数据等方法，使用套用标准定额或比照历史数据的方法，来确定项目的成本及所需要消耗的资源。
但是这种方法存在因果倒置的缺点。
（2）基于部门的成本确定问题。
这种方法将不直接形成项目实体的作业所发生的成本，以部门津贴或分摊的方式来确定成本。
这样方法与基于作业的成本估算（ABC）方法相比，问题不少。
（3）成本确定依据问题。
一般是以静态的成本依据进行估算，如依据由国家或者地区制定的标准定额及基于历史数据，静态的成本确定依据不科学，无法满足实际需要。
2.2.2项目成本预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
项目预算决定了被批准用于项目的资金。
将根据批准的预算来考核项目成本绩效。
输出
1．成本绩效基准
2．项目资金需求
3．项目文件（更新）
图2-3预算成本：
输入、工具与技术和输出
2.2.2.1项目成本预算的原则
准确的项目成本预算对于项目的顺利实现十分重要。
为了做好项目成本预算工作，需要遵循如下的几项原则：
（1）项目成本预算应以项目目标为中心。
应该全面考虑与项目目标相关的成本，项目目标的不同，项目成本亦是不同的，如同一种设备，在这个项目是成本，而在另一项目很可能是累赘。
（2）成本预算与进度的协调、对应。
一般情况下，项目进度越快，
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