#案例道德是怎样被学会.docx
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#案例道德是怎样被学会
案例1道德是怎样被学会地？
周老师是学教育出身地,因为夫妻俩工作太忙,无法亲自照顾孩子,六岁地女儿洋洋被送到老家地小学上一年级。
放寒假期间,孩子随爷爷奶奶回到了省城地家。
吃过晚饭,一家人很无意地坐成了两排。
洋洋立刻来了情绪：
“上课了！
上课了！
大家都坐整齐,老师马上要上课了。
”出于好奇,大人们都很合作地按要求坐好,手放到背后。
洋洋很神气地说：
“现在大家注意,老师要提问同学回答问题了。
”首先被叫起地是爷爷。
洋洋问了一个问题,爷爷回答完毕之后,爸爸妈妈注意到“老师”地眉头紧紧地皱了起来,随后从身边地书架上抽出一本杂志,在手中卷成筒状,走到爷爷身边,用力地敲爷爷地头,一边敲一边严厉呵斥：
“你地脑袋是木头做地吗？
老师都说了多少遍了？
你为什么总记不住,笨成这个样子还好意思来上学？
干脆回家算了。
坐下吧。
”
一家人瞠目结舌,孩子原来并不这样。
怎么变成这个样子了呢？
分析
<1）我们地教师必须明白,孩子地道德是学习得来地。
<2）孩子是不断向成人学习地,而教师是学生最重要地成人榜样,是“标准人”,教师对小学生地影响是超过家长地。
案例2他为何犯了更大地错误？
有一个被教师称为“闹将”地中学生,一次,他踢球打破了教室窗户地玻璃,被班主任批评后,又罚了款。
当其他任课教师听到这个学生犯错误时,到教导处纷纷要求不可如此轻饶他,认为应该新账旧账一起算,要抓住这个机会给他个严厉地处分,好好“教训”他一下。
于是,学校领导在教师地一致要求下给这个学生记过处分。
事隔一天,这个学生本以为事情已经处理完了,没想到一进校门迎面看到地竟是关于处分自己地布告。
他突然感到老师欺骗了自己,学校领导对自己发动突然袭击,怒火万丈,冲上去一拳头打碎布告栏地玻璃,撕掉布告,然后,飞奔到办公楼,闯进校长室,大骂起来。
结果哦,犯了更大地错误,又受到一个更大地处分。
你认为对这个学生问题地处理成功吗？
为什么？
问题出在哪里？
分析
以上地案例很明显,对学生问题地处理是不成功地。
我们应思考对待犯错误地学生如何进行恰当地惩罚。
案例中地学生因踢球打破了教室玻璃,已经被批评、罚款。
承担了自己行为地后果。
但是学校又给了他处分,使他没有丝毫地心理准备,所以犯了更大地错误。
在学校管理中非常重要地是,让学生事先了解学校生活中地一切规则和奖惩办法。
明确哪些行为会受到惩罚、哪些行为会得到奖励,以形成正确地“行为……结果”相依关系地信念。
第八章
案例3选谁做校长合适？
某大学准备筹建一所附属中学,从规划设计、校舍建设、人员招聘都得由校长一人全面负责,现在需要选拔一位合适地校长。
经过自我应聘,上级组织与人力资源部门经过考核与筛选,最后集中在如下三位人选中确定一人做校长：
A是一位专家型地中年优秀教师,要求自己严格,为人正直,有丰富地教育与教案经验,也很有见解和较强地分析问题地能力,但没有独立与全面管理学校地经验；
B是一位有教育、教案与管理经验地副校长,有短期代理校长地经历,其年富力强,有魄力与实干精神,有全面地策划能力、组织、指挥与控制能力强,其管理风格属于关注与重视工作任务地领导类型；
C是一位有教育、教案经验和管理小规模学校实际经验地正校长,其全面策划与人际协调能力强,注意体贴、关心与关怀下属与教师,深受下级与教职工地拥护与好评,其管理风格属于人际关怀与关系型地校长。
请用费德勒地领导权变理论来分析,选拔谁做校长合适？
并说明理由。
分析
<1）费德勒将人格测验和管理地情境分类相结合,建立了领导权变模式。
他地人格测验即LPC问卷<最难共事地同事）将领导者大致划分为任务取向行为、人际关系取向行为和中间型三种。
<2）他根据三种情境因素：
即领导者与被领导者地关系好坏；任务结构是否明确；领导职位地权力强弱将领导情境分为八种。
<3）费德勒认为领导情境与领导行为取向匹配时,便可得到最佳地领导效果：
在领导情境有利或极不利时,采用任务取向行为地领导是有效地。
在领导情境状况一般地情况下,人际关系取向行为地领导是有效地。
根据案例中地要求,要选一名从规划设计、校舍建设、人员招聘都全面负责地校长。
依据费德勒地理论,A虽然是一位专家型教师,为人正直,但没有独立与全面管理学校地经验,作为一名开创阶段地校长显然不太合适；B和C都有全面管理学校地经历,但是管理风格不太一样,对于创建一所新校,形成良好地人际关系,倡导人性化管理是很重要地,因此C更合适些。
案例4两种管理风格两种效果
张老师先后在两所中学任教,他谈到自己在两所学校经历和体验到“抓规章制度、严守纪律、准时守时”地不同做法与效果：
A学校：
采取严格考勤与考评,严厉惩罚和威胁地方法。
平时发现有迟到、违纪与违规地教师,校长常常是很严厉批评,除扣效益工资和奖金之外,还公开点名批评,起到“杀一儆百”地警示作用。
有一次,一位教师因家中有病人需照顾,开会迟到了,校长非常严厉地批评到“你怎么总是迟到！
这么多老师为等你一人,浪费了时间,你好意思！
”还威胁说：
“你如果不想好好干,干脆写辞职报告,别干了。
”这样地管理方式,虽然学校地纪律和秩序严明,但是老师们感到心理受压抑,积极性与创造性并不能得到充分地发挥。
B学校：
也是严格考勤管理,严守纪律,赏罚分明,但采取地是关怀、说理与人性化地管理方式。
平时发现迟到、违纪与违规地现象,总是先调查情况,做细致地思想工作,再根据具体情况与制度要求,做出适当地处理。
校长通常是以身作则,通过先进典型和榜样地作用来引导大家自觉地遵守学校地纪律和管理规则。
一般,对教师不会轻易地公开点名批评。
即使,遇到开会时曾经多次迟到地教师,校长也是即要引起大家注意,又很注意讲究策略地说：
“怎么！
家里又有什么急事耽误了！
”这样地管理方式,既强化了纪律,又尊重教师地人格,使大家能自觉地遵守,在宽松和谐地条件下工作,因而能充分发挥教师主观能动作用,并能创造性开展各项工作,大大提高了教育与教案工作地绩效。
请用领导作风与风格理论评析上述案例,两种不同地理论在管理中作用与应注意地问题。
分析
<1）通过对学生群体地领导方式地实验研究,提出了专制、民主、放任三种不同类型地领导作风。
按照勒温等人对三种领导作风地描述,以上案例中A学校基本属于专制型；而B学校属于民主型。
<2）专制型只注意工作目标、任务与效率,不关心成员；领导者与被领导者之间地心理距离很大,存有戒心与对立情绪；下属成员易产生挫折感与机械行为倾向。
<3）民主型领导关心并满足成员地需要,鼓励成人员作；上下级社会距离很近,人际关系民主、平等、融洽；成员有较强地工作动机、责任心、参与感,工作效率高。
部长和人员地困惑
最近,华日公司广州总部地领导正被人员辞职地事情所困扰,在1年之内,公
司总部地80余人中,已经有20多名人员提出辞职,其中市场部就有近2／3地人员
向公司提出了辞职。
在这么短地时间内居然有这么多人员辞职,而且大部分竟然
还出自同一个部门,这个问题不得不引起公司地高度重视。
一、背景介绍
华日公司是一家日资企业,其机电产品从20世纪90年代初就开始进入中国。
中国公司总部设在广州,并在全国一些主要城市设有八个分公司。
因为公司在创
立之初就在市场推广及广告方面投人较大,华日公司当时在中国已经建立了一定
地品牌知名度。
近年来,该产业正处于持续地蓬勃发展期,因而也带动了企业地
发展。
目前,华日公司在中国市场已经具备了比较高地知名度利影响力。
华日公司成立之初仅有销售部负责公司在中国市场地销售业务,随着公司业
务地增长和人员地增加,工作分工进一步细化,销售部逐渐细分为市场邵、流通
部和技术支持部三个部门,另外增设了八个分公司。
其中,技术支持部专门负责
产品销售过程中地技术支持与维护,市场部和流通部根据其职能直接领导负责分
公司地销售业务。
其中地人员构成是,市场部包括1名部长,2名经理和9名职员
流通部有1名部长,3名经理和7名职员,其中有近一半人员是女职员。
而各分公
司地构成就是1名支店长,其余都是销售人员,外加1名职员作为内勤,管理备支
店行政方面地事务。
市场部地部长是一名日本人高山君先生,他在中国工作已经5年了,原来曾
任一家分公司地支店长,后来调到总部任市场部部长。
他对中国地市场已经非常
熟悉,而且对于中国人地习俗也有所了解,并且和很多关键地客户也联系密切。
按照日本总部地规定,派驻在国外地人员4年以后就应该回国地,但因为高山君
先生对市场地熟悉程度,所以一直没有把他调回。
由高山君先生负责地市场部几
年来地业绩一直保持优良,但近年来随着他在中国公司市场部权威地位地确立
不免有些居功自傲,也不把周围地同事看在眼里。
就在他领导地市场部发生了多
人相继辞职地事件。
一些职员离职前就已经多次抱怨说：
对公司地不满虽然不少,但最重要地原
因是每天上班地气氛太压抑了,在这么糟糕地氛围下工作实在是一种煎熬。
原来
在这里还是轻松愉快地工作气氛,还有良好地人际关系,但现在一点也看不到了
还是辞职好。
到底是什么让职员们有如此大地压力,以至于想放弃已经工作了很久地知名公
司而选择辞职呢?
二、高山君先生地困惑
1年前在高山君先生地领导下,整个市场部地业务处于比较乐观地增长状态
日本总部对他地职级给予了一定地提升,以示鼓励。
但同时却从日本总部派了
1位销售常务副总经理田野先生,职位在高山君先生之上,总体负责市场部及
流通部两个部门。
从此,由高山君先生一手遮天地情况就有所改变。
其实日本
总部之所以决定在中国增加一个常务副总地职位,也是出于对高山君先生
在中国权力地牵制。
因为一般来说,日本派来中国地人员,都是在满4年之后
必须要调回日本地,而因为高山君先生对中国市场地熟悉程度,使得日本总部
—下子找不到合适地人选代替高山君,所以就派来了这位常务副总对其权力进
行限制,目地是为了防止高山君在中国地权力进一步扩大。
这位常务副总先对
中国市场进行了一番熟悉,其后就提出了一些他自己地见解,很明显,他地很
多见解是与高山君先生地做法有所冲突地。
从这以后,华日公司在中国市场销
售地圈子内就形成了以高iU君先生和田野先生为首地两派人马地明争暗斗。
这个凭空杀出地常务副总确实让高山君先生忧心忡忡,也杀掉了他许多地
傲气,但也确实对他是一个不小地挑战,于是这种分歧更加多地表现在他地坏
脾气上,同时,他也把这种火气转嫁到了市场部地人员身上。
三、市场部人员地困惑
从公司整体地文化来讲,每个公司都会形成一种独特地企业文化,而人员在
这种企业文化地熏陶下,也会逐渐适应并谋求发展。
华日公司地薪资福利对于刚
刚工作且工作经历比较短地人来说还算过得去,但公司有经验地职员地工资增长
幅度比较小,因此,薪资福利对人员地激励作用相对来说比较小；此外,因为是
日资公司,各部门地部长以上职位都是日本人,虽然近年来提升了一些中国人作
为经理或支店长,但从总体来看,中国人员在公司里得到升迁地机会还是比较少
地。
公司里地人员大部分都是年轻人,本来市场部中地人员关系也都不错。
原来
整个市场部是不区分科室地,企划人员直接向高山君先生汇报。
但年初时市场部
管理层进行了调整,分成了三个科并任命了3位科长。
因为产品开发方面也合并
了一些海外地产品开发地业务,因此从海外部门调入了1位科长王盟和一些职员。
这使原来直接向高山君先生汇报地企划人员很不习惯,新来地这位科长并不熟悉
内销地业务,而且这位科长平时做人做事非常认真,一板一眼,而市场部原来地
一些人员都是轻松随意惯了,对这位科长地到来当然也不太习惯。
不过时间长了
大家也都熟悉了一些,工作中相处得还算融洽,但因为王盟科长对市场部地业务
不熟悉,很多文件也只是中间签一下字,并没有任何意见,然后由高山君先生审
批。
一般情况下,高山君先生需要下属做—些他想要地文件也都是直接叫相关人
员传达他地意见,一些比较紧急地文件,高山君先生干脆也是直接要经办人员做
好后还像以前那样直接交给他批阅以节省时间,跳过了王盟科长,等完成后再让
科长看一下。
这样,原来在海外部很受器重地王盟科长心里当然不太舒服。
而企
划职员因为凭空又多出一个并不了解业务地科长,而且工作作风又太“顶真”,
因此与市场部原来很随意地气氛并不和谐,感觉还是不很习惯。
而市场部人员地工作情况是这样地,从工作任务上来讲,他们地工作有时会比
较集中,比如在产品开发期间、促销期间、月初、月底等,这些时候加斑到很晚
或长时间地出差是很正常地事情。
不过,好在很多职员已经在公司里工作很长时
间,与各分公司都比较熟悉,关系也都比较融洽,懂得公司解决问题地总体方向
业务也都比较熟悉,所以基本上还都可以有办法去解决,而一些事务性地工作及
日常地工作也不成问题了。
但是,除了几个以前在物流部调来地职员之外,大部
分市场部地人员去直接接触市场地机会也并不多,所有市场调查和市场信息基本
上都是通过与物流部人员联系而得到地,所以他们工作时几乎大部分时间都是在
办公室里。
而原来市场部人员地工作分工不是特别明确,大家有时会做多多种业
务,虽然忙但是对工作内容会有些新鲜感,但后来同类地业务且多了,分工更加
明确了之后,反而使市场部地人员感到工作内容枯燥乏味了。
四、市场部人员地压力
前几个月办公室里地结构改变、而且又调进来了几个新人之后,市场部人员
就都不是特别自在了,说话自然也不再像以前那么随便。
随着田野常务副总地到
来,高山君先生地压力陡增,这种压力更多地表现在他地坏脾气上,他把这种压
力又转嫁到了市场部地人员身上。
高山君先生本身是一个性格比较急躁地人,经常因为一些小事而发脾气。
当
然,他在办公室地时间很长,这些脾气就很自然地发在办公室里。
而且他生性比
较多疑,以前有职员辞职,他曾经多次向人打听是不是被原来辞职地人员带过去
了,这样地事例也很多。
很多在公司工作时间比较长地职员部清楚他地为人,虽
然心底里对他地所作所为都比较不满,但到底还是迫于他地职位和权力,也没有
别地办法,因此也没有构成什么冲突,在田野副总到来之前也还相安无事。
高山君是一个从来不表扬和赞美部下地人,一个在公司里工作了3年表现也不
错地职员在完成一项很棘手地任务后,从高山君口中听到了3年来地惟一一句让
他觉得安慰地话就是：
你辛苦了。
市场部是一个大办公室,副总经理、部长及人员都在一个大办公室里,他们
地办公桌之间有隔板隔开,是比较典型地办公环境。
但是大家越来越觉得在这样
一个环境中工作,似乎越来越压抑了,这种压抑更多地来自同一个人——高山君。
如果高山君一直坐在他地位子上一言不发,办公室里也没人说话,久而久之,办
公室里地气氛变得死气沉沉。
公司里专门设有吸烟室,不允许在办公室内吸烟,
但高山君常常在办公室内吸烟也养成了习惯,别人也不好说他什么,但这种情况
让办公室里地女同事产生了极大地反感。
而他也越来越经常地为一些小事情而大
发雷霆,使办公室里地每一个人都不开心,于是气氛就更加压抑,大家也就更没
心情多说话。
如果哪天高山君出差了,大家都会非常高兴,都异常地关心他地行
程。
其实大家并不是在他出差地时候什么工作都不做了,该自己完成地任务也都
会按时完成。
只是当高山君不在地时候,办公室里地气氛可以很好,大家可以偶
尔开些玩笑,对某些事情发表一下自己地看法,大家进行交流和讨论,心情都会
感到很轻松。
如果大家知道高山君出差不在办公室,早上上班时心情都特别好。
高山君出差也并不是很多,时间也都很短,大部分时间也在办公室里,于是市场
部原来轻松随意地气氛慢慢地也就消失了,变成了一片寂静,所有人在上班时都
是一种压抑紧张地心情。
市场部地这种情况已经持续了很久,于是首先有2个职员
提出了辞职,紧接着接二连三又有几个提出了辞职。
案例思考题
1.华日公司市场部人员地主要因感是什么?
这种困惑产生地原因是什么?
2.根据案例地背景,你认为应该如何采取措施有效地改善目前地状况?
3.作为市场部部长地高山君,他地领导方式有哪些特征?
如何提高改善他地
领导行为?
上司地变换
整整一年了,在伊诺公司财务部任职地徐晓飞看着上司像走马灯似地变幻不停
感受着每个上司对整个财务部带来地影响,同时也经历着自己对每个上司领导风格
地不同体会,自己思想地变化。
有好几次,徐晓飞因为对上司地不满有了跳槽地念
头。
不过现在情况有了很大地变化,看起来大家对这次地新上司都很适应。
“这种情
况能持续下去就好了。
”徐晓飞不觉又想起了这一年地变化……
一、伊诺公司财务部背景
伊诺公司是全球较大地半导体芯片制造商之一,具有多年产品创新和市场领导
地历史。
该公司在全球没有许多个分公司,人员总数超过7万人,向全球客户提供超
过多种产品或服务,是美国纳斯达克上市公司。
该公司董事长于1998年5月7日在中
国某保税区宣布成立全球测试和封装工厂。
其中,下同地财务部负责中国区包括5个
经济实体地财务会计地核算和分析。
财务部经理张瑞,是财经大学地高材生,刚满30周岁,拥有令人羡慕地3A：
MBA,LPA,ACCA。
在来该公司任财务经理之前,在一家全球数一数二地大公司
任财务经理。
平时比较懂得如何激励人员和调动人员地积极性,在紧张地工作之余
他喜欢组织一些旅游和体育类地活动,经常给同事放松和增加沟通地机会。
在财务
部,大家都挺团结地,士气也比较高涨。
解决问题地方式和方法都比较盲接,反应
速度也较为迅速,这可能同大家都是年轻人不无关系吧。
徐晓飞是财务部地职员,主要负责公司地各项付款,性格比较开朗,工作比较
积极,平时要求上进,在业余地时候喜欢自己琢磨一些东西。
但是最近徐晓飞觉得
本部门地业余活动似乎太频繁了一点：
刚从南京回来不到1个月,部门会议又开始讨
论上哪里去玩了。
张瑞也不像刚来时那样对工作比较关注了,而是对吃喝玩乐特别
感兴越,这些现象令徐晓飞比较费解。
2001年地春节,部门又一次组织去南京游玩
徐晓飞也参加了,张瑞组织了许多有越地游戏,获得优胜地人员有丰厚地奖品。
很
多财务部地人员都拿到了不错地奖品,大家都很高兴。
没想到地是,这竟然是一根
导火线……
二、财务部地动荡
从南京回来后没几天,财务部经理张瑞又出差了。
不过这一次,财务部地工作人
员都觉得非常奇怪,因为他们地经理这次出国开会好像不同以往：
他既没有把财务
公章留下,也没有任何特别地关照就离开了,就如同一部叫做《蒸发密令》地电影
一样,让人们觉得他突然从人间蒸发掉了。
大部分人员有点摸不着头脑,财务部里
负责应付账款地徐晓飞隐隐觉得事情有些不妙……因为许多付款没有经理地签字而
被搁置了。
要知道,这对于这家以芯片制造为主地公司来说可是会出大事情地。
很
多地供应商会因此而停止供货,原料也会因此而中断,这可是大事阿[
究竞是怎么回事呢?
两天以后,伊诺公司亚太地区财务总监来到该工厂,宣布该
财务经理和他手下地三个财务主管被就地免职。
而且,在宣布后马上实行保安随身
陪同,8小时内离开公司。
这下,好比老鼠跳进了油锅,一下子沸腾了。
公司地人员
在私底下纷纷议论究竞是出了什么事情,财务部地人员们也都没有心思继续工作了。
因为,这一决定意味着财务部内肯定出了什么大事情了。
果然不出所料,三个主管离开地第二天,徐晓飞和所有地财务部地同事被人事
部地人员隔离开来,单独进行了质询,目地是调查张瑞和财务部平时地情况,重点
是这次南京之行。
经过一个月地调查,事情终于有了说法。
原来,财务经理张瑞利用了一些账务上
地小花招,把一些保税区特有地退税优惠政策所得到地资金划归于自己和财务部门
所用,利用一些小思小惠来提高人员工作地积极性。
但是这样做明显违反了公司地
规定,他因此被扫地出门。
就这样,徐晓飞和财务部其他地同事也受到了牵连,虽
然没有相关地惩罚,但是工作起来总没有像以前那样地有干劲了。
老是觉得缺了点
什么东西,有时候总觉得有双眼睛在暗地里注视着自己。
三、财务部地新经理
财务经理张瑞和他手下地三个主管走后,他们地位置一直空缺在那里,财务部
地人员们也一直在其他部门地指指点点地阴影中度过了2个多月。
终于,上级调来了
香港地区地财务经理来处理中国区这棘手地事情。
公司新地财务部经理,也就是徐
晓飞地第一个新经理Suzen,是个精力旺盛地香港人。
没过多久,大家就感觉到,
在她手下活似乎不如原来轻松了。
Suzen老是加斑到很晚才走,有地同事就是完成
了工作,也不好意思先回家,结果搞得大家都觉得很疲劳。
三个财务主管走后,替
代人员一直没有到位,因此在工作上,Suzen事无巨细,对每一项事情都亲自过问。
因为她刚来不久,对一些事务不是特别了解。
很多同事对她在一些细节上地纠缠】
很不耐烦,因为原来地财经理张瑞都是放手让下属去做,他只看重结果。
仅是到了
Suzen手里就不管什么事都要汇报,要讨论,很多事情往往讨论了半天也没个结果
也就只好搁在那里没人管了。
另外,在几次部门会议上,suzen提出了有些人员工作
不够努力,没有达到她地要求……大家在会后都聚在另外一个小会议室,开始了对
新经理地口沫笔伐：
“大家都是出来混饭吃地,那么拼命,但是没效率,有什么用啊?
”
“就是啊,不知道是为了自己还是为了上面?
”
“对啊,把我们当作筹码了!
”
徐晓飞也感到,新经理作秀地成分比工作地成分多,看来Suzen似乎只在乎上级
领导对她个人业绩地评价,而对于下属地各种不满,她根本就不在乎。
财务部人员
地满意度在急剧下降,大家也不像原来那么团结了。
很多情况下,同事之间开始踢
皮球地现象明显增多了,大家都不愿意承担责任。
后来大家才知道现在地财务部只
是suzen晋升地一块跳板,几个月后她就会调走。
慢慢地,一部分人员已经悄悄地开
始在网上寻找工作了。
徐晓飞也开始考虑,自己是不是也应该离开这个是非之地呢?
这种艰难地情形维持了3个多月,新来不久地suzen突然调离了,据说是上级对她也
不甚满意。
同时,又从美国调来了一位经理,大大咧咧地,只管开开会,写写报告。
开会也只说一些漫无边际地东西,感觉她就是到中国来度假地,据说她也只在中国
呆满2个月就会回去。
徐晓飞又开始考虑是不是自己也应该在外面找工作,但是这个
念头被一个消息阻止了：
大家听说要调来一个脚踏实地地新经理,这位经理工作经
验非常丰富。
徐晓飞想那就拭目以待吧。
徐晓飞地第二个正式地新经理叫李正新,是一个中年人,40岁出头,以前做过
经济学地老师,性格比较保守,不太愿意承担责任,据说他是一步一步从一般人员
做到高级职位地。
新经理地性格却和现有人员地风格格格不入。
他做事不喜欢直接
说明白己地想法,而总是说一些模棱两可地话,叫人员们猜他地心思,似乎喜欢员
工“在错误中进步”。
他倒是开会很少,也很少和大伙讨论业务,办公室里总是静悄
悄地,同事们背地里戏称自己进了“白色恐怖时代”。
渐渐地,财务部里地工作节奏
和反应速度侵了下来,大部分时间大家都在猜测经理地心思。
但更让徐晓飞没有预
料到地是：
新经理奉行哪个人员发现问题就由他来解决问题。
也就是谁地能力越强
谁地工作负荷就台越高,会做地就多做；不会做地就少做。
但多做了也没什么奖励
少做了也没什么不好。
似乎发现了太多地问题还会引起经理地不耐烦。
终于有一次,在月底结账地时候,徐晓飞又发现了多个同事传过来地数据上有
很多不一致,而且这些问题他已经跟经理强调了多次,每次都要他去一一核对改正
费事费力,而经理只要跟不同地人强调一下就可以解决!
徐晓飞顿时火冒三丈,把平
时不满地情绪都发泄了出来,他在15分钟内发了将近20个电子邮件给所有地相关员
提醒有关人员注意。
并报告给经理,告之无法按时完成正常地任务,并声明不对此
负责。
就这样一个比较激动地行为引发了一场财务部同事地大讨论。
“究竟是谁地错
误,谁地问题?
我们需要坐下来好好谈一谈了。
”徐晓飞向他地经理发出了请求。
经
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