绩效考核管理系统1127.docx
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绩效考核管理系统1127
第四章绩效考核管理系统
一、绩效考核目的：
1、实现客户价值。
2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。
3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。
4、改善经营环境。
5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。
二、绩效考核原则：
1、差别性原则：
企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。
2、严肃客观性原则：
以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据和可查来源，符合规定要求，无弄虚作假和人为随意调整现象。
3、平等认同的合理性原则：
标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据和可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。
不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。
4、一致性原则：
岗位目标、任务考核指标和部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。
5、绩效考核设计原则：
5.1、围绕企业目标达成设计：
企业需要什么，考核什么。
5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。
5.3、帮助员工设计实现梦想的方法和步骤，精确计算所得。
5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。
5.5、将企业利益和个人利益紧密挂钩：
管理岗位必须和企业年度、季度战略目标挂钩，和部门任务挂钩，和部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，和职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，和服务年限挂钩，和退出机制挂钩。
6、实施结果体现原则：
绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。
7、及时兑现原则：
绩效考核必须和奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。
否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。
8、及时反馈原则：
绩效指标定位和绩效结果必须和被考评人进行面谈。
9、简单实效性原则：
从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。
三、绩效考核依据：
1、绩效考核指标梳理依据：
指标来源
基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。
2、绩效考核指标定位依据：
指标标准定位支撑
依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。
3、绩效考核结果体现依据：
3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）
3.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）
3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）
3.4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）
4、绩效奖惩标准定位依据：
依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限和下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例和降职、降薪标准。
四、绩效考核管理系统建设流程和相关说明：
●流程：
●流程说明：
1、绩效考核系统设计前提：
1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。
1.2、依据公司战略目标，定位运营流程和财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。
1.3、依据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。
1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。
1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点和管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标和日常工作事项达标指标，构建考核指标库。
1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性和可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。
2、绩效考核实施方案设计：
2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。
2.2、确定每项考核指标的考核周期：
年度、季度、月度
2.3、划分每项考核指标的考核标准：
分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。
2.4、定位考核权重：
2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位
2.6、确定考核方式：
采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。
2.7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考核人。
所有考核指标以量化、质化体现。
考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。
3、绩效考核实施管控：
3.1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准和对应的奖惩标准。
3.2、进行绩效指标定位面谈，赢得被考核人充分理解、认同。
3.3、协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。
3.4、被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。
经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更。
3.5、定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求和处理流程。
3.6、被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据和证明资料，在考核周期结束后，自评体现。
3.7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分和说明。
3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程和时限要求。
4、绩效考核结果兑现处理：
4.1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认
4.2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。
4.3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势和存在的根源问题，和被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。
4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。
属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案。
五、战略绩效管理体系建设和战略目标管理考核
一）、企业战略根源：
1、企业愿景深化的企业远景战略规划，以及和之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。
2、企业战略的核心源点：
实现客户价值
3、企业战略的实质：
解决如何赚钱的问题
4、企业战略实现的关键：
组织系统建设落地
5、企业战略执行落地的核心：
责任体系建设落地。
二）企业战略设计制定原则
1、价值导向原则：
企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨和价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。
2、流程导向原则：
从远景战略规划目标到现实基础条件，具有清晰明确的流程，目标分解和责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略和组织系统相匹配，能达到高度的一致性。
3、现实化原则：
符合企业现实基础、内在条件；立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。
4、前瞻性原则：
预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案和策略，符合发展规律要求。
5、个性化原则：
立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式。
6、组织参和原则：
战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，交由组织系统分解，分部门研讨，引导全员参和，达到明确、融通、愿景目标导向的目的，树立共同愿景。
7、合理分配原则：
明确价值链内外利益共同体的利益目标，短期利益和长远利益结合、个体利益、局部利益和整体利益兼顾，分配机制清晰明确，让各方利益体能明确清晰的计算其贡献价值和回报。
8、稳定性原则：
企业战略目标定位需经全方位论证，确保稳定性、持久性、严肃性，非不可抗事件，已确定的战略基本不会出现频繁修改和调整的现象，也不因人事变动而否定。
三）企业年度战略目标定位依据：
1、依据企业现实运营基础和存在根本性问题进行定位
2、依据企业三年内的平均增长率定位
3、依据企业三年内的投资回报率定位
4、依据企业量本利平衡点定位
5、依据企业远景战略规划目标定位
6、依据企业过往三年中企业战略和企业组织匹配情况定位
7、依据行业发展规律和外部环境变化规律定位
8、依据客户价值需求和未来需求定位
四）企业战略方案设计：
1、企业战略目标分类：
1.1、按战略阶段区分：
远景战略目标、中期战略目标、近期战略目标、年度战略目标
1.2、按执行结果区分：
基础战略目标、常规战略目标、愿景战略目标
1.3、按战略目标内容定位区分：
1.3.1、财务指标：
利润额度、利润率、总产量、销售额、年度增长率、投资回报率、成本控制率、超出量本利平衡点的利润超标率
1.3.2、品牌指标：
市场占有率、业内品牌知名度、客户满意度
1.3.3、管理指标：
战略目标达成率、战略任务指标达成率、管理成熟度（战略高、财务清、行政快、产品精、营销强）
2、战略目标定位：
2.1、远景、中期、近期战略目标：
2.1.1、按照前面所述的战略依据要求，初步定位公司的近期、中期、远景战略目标，依据阶段目标分解战略目标达成的任务指标，组织各部门参和制定、论证战略目标可行性，依据论证结果调整定位。
切忌企业高层单方面定位企业战略目标（缺乏组织认同的战略是无效失败的战略）
2.1.2、以上阶段性战略目标，只定位愿景战略目标，基础目标、常规目标依据阶段达成目标的基础，到实施时方可是设立定位。
2.1.3、愿景目标以销售额或利润额或总产量体现，匹配研发、销售、管理指标。
具体标准由公司组织落实定位，另以独立的战略规划方案体现。
2.2、年度战略目标：
2.2.1、按照前面所述的战略依据要求，初步设定公司年度战略目标，分解支撑目标达成的各项匹配任务指标，组织各部门负责人参和制定、论证战略目标和各项任务指标的可行性，完成初步调整后，由各部门负责人组织部门人员参和制定、论证部门任务指标的可行性，制定相关职能部门汇总后，再次调整定位年度战略目标标准和匹配的任务指标标准。
2.2.2、年度战略目标标准和匹配的任务指标标准，分别设立基础目标、常规目标、愿景目标。
2.2.2.1、基础目标依据三年的平均数据进行定位。
2.2.2.2、常规目标依据三年的平均数据+三年的平均增长率+年度增加的投资回报率进行定位。
2.2.2.3、愿景目标为经各部门讨论确定的年度目标和相关任务指标标准。
2.2.3、年度战略目标标准，具体在独立的年度战略规划方案内体现，另订。
3、年度战略目标管理实施检验标准（具体数据依据目标东伟标准讨论确定）
3.1、愿景目标达成80%以上
3.2、各项匹配的年度愿景任务指标达成90%以上
3.3、年度任务指标达成最低短板标准：
不得低于愿景目标的70%
3.4、各关键岗位确定的年度愿景目标和任务指标，达成80%以上
4、战略目标实施方案设计流程、说明：
●流程：
●流程说明：
4.1、战略初步设想由企业最高层设计，符合企业愿景、使命、宗旨和战略设计原则、依据的要求。
4.2、战略设想经部门讨论后，定位企业战略目标标准、匹配的各职能部门任务指标标准。
4.3、依据战略目标和各项指标标准，分部门制定实施方案，实施管控规定，实施操作流程，匹配资源条件，然后汇总后，以主体流程权衡梳理，补充漏洞，汇编战略规划实施方案。
4.4、依据战略目标标准、任务指标标准和战略规划实施方案，定位关键岗位的目标责任书，通过指标面谈，解决目标相关问题，落实签署关键岗位目标责任承诺书。
4.5、建立战略监督管控汇报流程和相关规定，督促进度目标达成情况，辅助短板提升达标。
4.6、制定战略目标和任务指标的过程和结果的考核标准和奖惩标准，对过程中不达标的情况，及时处理调整。
4.7、依据执行过程和结果的考核情况，兑现奖惩，并进行战略分析，战术调整、资源匹配调整等，确保战略目标达成。
五）、年度战略目标和任务指标达成奖惩：
1、公司年度战略目标达成奖惩：
1.1、考核期内低于基础目标，第一负责人取消月度或季度绩效工资；主要职能部门负责人影响个人绩效工资的50%，其他部门负责人和主要职能机构二级机构负责人，影响30%，其他二级机构负责人，影响20%，公司其他非计件岗位，影响5%。
1.2、考核期内达成结果在基础目标和常规目标之间，按比例计算。
1.3、达成结果在常规目标和愿景目标之间，按以上比例给予奖励。
另对一级机构的部门负责人，按照超出常规目标的额度，核算为毛利润，共计提10%的毛利予以奖励。
1.4、超愿景目标，按照超出愿景目标的的额度，核算为毛利润，共计提30%的毛利给予公司第一负责人以外的所有人员进行奖励。
2、年度任务指标达成奖惩：
2.1、年度任务指标占关键岗位考核的80%，其他指标占20%；非关键岗位，关键任务指标占0-60%，其他指标占40%-100%。
2.2、年度任务指标对应岗位绩效工资，每项指标定位三个标准：
基础标准、常规标准、愿景标准。
每项任务指标评分标准为100分，低于常规标准评分为0，达到常规标准为100分，达到愿景标准为150分。
3、年度战略目标和年度任务指标，分年度、季度、月度考核。
和绩效对应的，在月度、季度内体现，全年度达到愿景目标标准，将扣罚部分经过核算后返还给个人。
4、超目标标准的奖励，月度发放40%，季度发放30%，年度发放30%。
年度按整体目标统计，已经发放的不需退还，不足的部分，公司给予补发。
六）、战略目标导入：
1、定位企业宗旨、愿景、使命、核心价值观，以明确的文字表述其能用现实行为表现的内涵。
2、依据上述要求，确定远景、中期、近期战略目标，和组织系统相匹配。
3、完成目标和系统的匹配实施方案设计。
4、第一负责人担任总传教士、总教练员角色，时常传播组织远景，赢得组织核心成员的全力支持，指导相关负责人达成战略目标的关键性技巧、方法。
各部门负责人担任传教士、教练员的角色，将远景战略和达成目标的实施方案，在部门团队中100%能明确表述，正确理解，每个成员都清晰明确，和部门、个人相关的任务指标要求，100%能复述出来。
5、面谈、确定、签署关键岗位目标责任承诺书（需要定位具体的关键岗位，列表，然后依照岗位的具体任务指标，定位标准，具体模板参照附件？
）。
6、结合流程要求、岗位要求，梳理岗位考核指标库，定位所有指标的考核标准。
7、对所有影响个人薪酬的因素和如何影响的相关制度规定，对全体员工培训，让所有岗位都100%明白影响个人薪资的具体因素和标准。
8、按照流程要求，执行落地、考核、调整。
七）、战略目标管理、操作程序和调整修订原则
1、成立战略管理委员会：
1.1、委员会机构：
主任：
董事长成员：
公司董事、总经理、各一级机构职能部门总监
1.2、战略管理委会职责：
1.2.1、初步讨论定位公司远景战略、中期战略、近期战略、年度战略。
1.2.2、审核公司战略规划方案，确定各阶段战略目标。
1.2.3、讨论确定公司战略和公司组织系统、执行体系匹配问题。
1.2.4、对战略方案实施结果，定期分析，调整任务指标。
1.2.5、对不可抗因素下，组织调整战略目标。
1.2.6、审核战略执行结果，讨论确定战略执行结果奖惩，并依据执行结果，讨论确定组织机构、执行体系调整定位。
2、制定战略执行督导机制和督导程序，授权督导、整改。
3、确定战略调整修订原则。
（这两项需要细化）
六、绩效考核实施、导入：
一）绩效考核分类：
1、依据时间段分：
1.1、年度考核：
年度目标、年度任务指标、人才培养达标考核、品德价值观考核、关键岗位目标责任承诺书
1.2、季度考核：
分解在季度内的年度目标、任务指标、技能级别考核、管理胜任力考核
1.3、月度考核：
月度目标、任务考核、岗位日常工作事项达标考核
1.4、转正期考核：
依据转正管理规定进行考核。
2、依据考核内容分：
2.1、公司年度、季度、月度战略目标考核、任务指标考核（在年度战略规划方案内体现）
2.2、部门年度年度、季度、月度目标考核、部门任务指标考核（在年度战略规划方案内体现）。
2.3、岗位工作年度、季度、月度目标考核、岗位工作任务指标考核、岗位事项操作考评（年度标准在关键岗位的目标责任承诺书内体现，依据年度目标任务分解到季度、月度；关键岗位其他指标和非关键岗位考核指标，在考核指标库内体现）。
2.4、转正、晋升考核：
技能考核、行为考核、品德价值观考核、管理胜任能力考核、管理岗位人才培养达标考核（以附件体现）。
二）各岗位月度绩效考核操作实施方案：
1、月度考核指标依据平衡计分卡设计：
1.1、目标任务（财务角度）：
围绕达成企业战略设定并以财务数据体现的公司目标、部门目标、岗位目标
1.2、客户关联指标（客户角度）：
围绕满足客户需要，关于服务、质量、性能、时间、成本的指标。
如：
客户满意度、成本降低率、响应时间降低率等
1.3、内部建设指标（内部运营角度）：
围绕达成企业战略目标和满足客户需求的关联指标要求，设定相关流程的管控指标、执行指标、系统完善指标、创新指标等。
如：
执行系统流程完善、执行工具完善、流程执行漏洞、事项处理及时性。
1.4、学习成长指标（学习成长角度）：
围绕达成企业战略目标和满足客户需求的关联指标要求，设定相关部门、岗位事项操作的目标标准，依据标准定位事项指标。
如：
岗位认知提升率、岗位工作效率提升率、部门效能提升率、岗位事项目标达成率、工作技能技巧提升结果。
2、考核对象和指标权重：
2.1、公司整体月度目标、任务指标（标准数据来于总经理的目标责任承诺书的年度指标分解），考核公司总经理（占权重100%），其结果影响公司全体员工绩效奖惩，具体执行标准详见《年度战略目标和任务指标达成奖惩》。
试行阶段暂不执行。
2.2、部门月度目标、任务指标、管理指标，考核部门第一负责人，占部门第一负责人权重的70%-80%，内部建设指标和成长创新指标占20%-30%（前期内部流程制度建设基础薄弱，可依据现实需要调整增加比例）。
部门二级机构负责人，部门月度目标占其考核权重比例为30%，二级机构部门的月度目标、任务指标占40%，日常管理工作和岗位工作占30%。
2.3、二级机构部门负责人以下岗位权重，部门目标占10%，个人月度工作目标、任务指标占20%-60%，成长创新指标占30%-70%（最基层岗位，基本属于日常工作，没有个人的月度计划目标和任务指标）。
3、月度考核指标设定：
每个岗位，月度考核指标为5-8个，选择关键指标考核。
月度工作目标、任务指标评分设定三个标准：
基础目标、常规目标、愿景目标；内部建设指标和成长创新指标标准分为5个：
分为1级、2级、3级、4级、5级。
4、月度考核指标来源：
4.1、月度目标，由公司、部门年度目标的分解；
4.2、任务指标，由年度任务指标分解在月度计划内体现的指标标准；
4.3、内部建设指标：
由企业运营系统建设需要、流程、制度执行漏洞体现；
4.4、成长创新指标，来于岗位工作分析表中相关事项在实际表现的严重问题，或在每个时间段必须体现的岗位事项目标要求，从绩效考核指标库内提取
（如企业未订立年度目标，未梳理考核指标库，可先暂定三个月目标，制定季度工作计划任务，分解落实，并依据现状表现问题，列出每月常规工作任务指标，各部门自行组织制定，统一汇总审核确定标准。
不能及时制定，可暂不执行，延迟一个月落实）。
5、月度绩效考核标准确定：
5.1、参照年度目标标准分解确定。
5.2、参照部门月度关键任务确定。
5.3、参照现实表现关键问题确定。
5.4、参照岗位职责履行达成标准确定。
5.5、以量化、质化标准确定。
如质化为时限、次数、个数、审批通过等。
（前期缺乏目标数据支撑，以现实需求和现状问题提取目标，评估、协商定位标准）
6、定位每个岗位的考评负责人、关联考评人和评分权限：
6.1、总经理岗位，依据董事会确定的年度战略目标和任务指标，直接以财务数据考评（每年度定位一次，董事会代表和其面谈。
前期暂不执行）。
6.2、其他各岗位，考评负责人为岗位的直接上级，关联人依据流程确定3-5名，实施时要具体定位关联岗位人员，便于检查监督。
6.3、评分权重：
自评占10%，关联人占30%，直接上级占60%。
7、设计定位一份月度绩效考核模板，培训指导填写。
7.1、由被考核人参照模板，依据岗位目标、上级要求、现状问题填写考评指标、初步量化指标、定位考核评分标准和指标权重。
7.2、由上级审核、调整指标、评分标准、权重。
8、绩效指标实施、管理：
8.1、绩效指标定位面谈：
所有绩效考核指标定位，必须进行绩效面谈。
由绩效考核负责人和被考核人，面谈确定月度考核指标（解决为什么要定这些指标的问题），协商确定每项指标标准、权重比分（解决指标如何达成问题和资源支持匹配约定问题）。
面谈确定指标标准后，签字确认。
8.2、每人每天对个人绩效指标达成进度必须进行总结、分析。
上级每三天内必须对下级指标达成进度进行检查，督促进度，协助下级解决进度问题，协调流程关联事项达标，指导达成进度目标要求。
8.3、督导部门每周检查各部门目标进度达成情况，汇总统计流程关联岗位配合未达标情况，并协调落实关联岗位配合达标。
对进度问题和关联配合问题，提出解决建议，反馈上级，并要求上级在规定时限内批复处理，依据批复意见执行处理。
9、绩效指标评分：
9.1、各岗位绩效考评标准的每项指标，均按100分为标准。
9.2、目标任务指标评分，低于基础目标，为0分，达到常规目标，按100分计算，达到愿景目标，按150分计算，中间值按比例计算；
9.3、内部建设和成长创新指标，为五个等级标准评分：
9.3.1、明星级别：
为最高极限目标标准，评分结果分值范围为120-150分；
9.3.2、优秀级别：
为努力目标标准，评分结果分值范围为100-120分；
9.3.3、合格级别：
为常规上稍作努力的目标标准，评分结果分值范围为80-100分；
9.3.4、较差级别：
现实表现距合格标准有一定距离，评分为60-80分；
9.1.5、不合格级别：
表现评分在60分以下，为不合格级别。
9.4、评分程序：
首先自评，将评分数据和评分说明备注清楚；评分负责人将个人自评表发关联人评分，并跟进关联人限期评完回复，负责人评分并备注说明后汇总。
9.5、过高或过低评分，必须有备注说明，完全符合实际表现结果。
9.6、所有评分必须经绩效考核部门审核，对于评分不符合要求的，打回重评并限期完成。
9.7、各部门月度绩效评分，需在次月8个工作日内完成评分，并提交绩效考核部门审核；绩效考核部门需在次月16号前，完成所有岗位评分结果的审核、汇总，20号前提交财务审核，核算绩效；财务部门必须在25号前完成绩效审核、核算，并提交总经理审核审批。
10、绩效考核奖金核算：
10.1、评分结果为60-15
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