用友ERP项目实施方法论V60ForNC发布版.docx
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用友ERP项目实施方法论V60ForNC发布版
用友实施方法论
【V6.0ForERP-NC版】
用友软件股份有限公司
集团与行业解决方案事业部
实施管理与支持部
2010年
目 录
1前言3
1.1实施方法论概述3
1.2实施方法论的核心理念4
1.3名词解释4
1.4特别说明5
2ERP-NC实施方法详解6
2.1项目成功基本要素6
2.2实施路线概述6
2.3实施任务与实施模板7
2.4项目实施路线方法详解11
2.4.1IMP1_实施准备11
2.4.2IMP2_蓝图设计20
2.4.3IMP3_系统建设32
2.4.4IMP4_上线切换40
2.4.5IMP5_持续支持47
3项目管理部分53
3.1项目管理概述53
3.1.1项目范围管理54
3.1.2项目时间管理56
3.1.3项目质量管理58
3.1.4项目成本管理60
3.1.5人力资源管理62
3.1.6项目沟通管理64
3.2项目管理系统（UFPMP）65
3.3项目管理十三忌66
1前言
1.1实施方法论概述
NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。
NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素：
1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。
2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。
3、
四大核心职能
4、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。
5、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实施过程中的客户化开发业务。
6、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。
用友软件实施方法论主要构件如下图所示：
所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、规范实施工作的指导纲领。
1.2实施方法论的核心理念
用友实施方法论的核心理念是：
专业、提升、规范。
顾问用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。
ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值：
Ø企业业务流程的优化与设计：
顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率；
Ø知识转移：
关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员；
Ø提供专业的项目管理：
大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。
1.3名词解释
项目经理：
项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。
项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
关键用户：
关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
最终用户：
ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。
静态数据：
是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。
即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。
系统运行时,访问静态数据一般不作处理。
动态数据：
指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。
中间数据：
是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。
1.4特别说明
ERP实施中有一个成功等式：
企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。
实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。
2001年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出第一步；
2004年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2007-2008年，我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。
2009年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。
本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大部分实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但顾问要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试计划、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。
我们的建议：
项目环境千变万化，实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！
方法论规定了基本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和顾问要根据具体情况，基于基本方法和原则进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。
2ERP-NC实施方法详解
2.1项目成功基本要素
⏹明确的项目范围与目标：
包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技术范围等。
项目范围和目标明确是项目成功的关键因素，项目经理如果接手的项目范围不明确，首先应该和客户沟通，明确项目范围和目标。
⏹高层的关注与推动：
ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更，也会涉及权力和利益和变化，实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压，缺少高层推动的项目实施经常会中途停滞而半途而废，也经常会导致项目目标的偏离。
⏹科学的项目管理：
包括良好的计划与计划规划、计划管理和严格的计划执行跟踪，双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。
⏹关键用户团队的能力：
ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程，一般会涉及客户方管理模式和流程的变更，因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP流程长期执行到位的重要保证。
因此实施过程中要注意关键用户的挑选，培养与考核，通过合理的分工，让关键用户身体力行的参与整个实施过程，顾问的重点是“培训培训者”，实现真正的知识转移。
⏹数据与流程的准确性：
注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认，并将与真实业务场景比较接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线阶段，避免在上线之后，出现不必要的软件或数据错误；另外，上线后要定期做流程执行情况检查与优化，确保执行效果。
2.2实施路线概述
ERP-NC实施方法中的基本路线图共有五步，包括：
实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。
在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。
对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。
1.实施准备：
这部分的工作包括售前咨询、项目交接、实施准备与实施规划。
2.蓝图设计：
这一阶段就是对企业业务流程和需求进行调研和分析，优化业务流程并设计理想管理蓝图，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据和数据转换方式等。
3.系统建设：
本阶段由顾问指导关键用户根据实施方案和蓝图设计进行数据准备，并进行完整的模拟数据和业务流程的测试，理解企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、数据标准等，并在理解和测试的基本上调整并确认实施方案。
4.上线切换：
将系统正式运行所需的基础数据，录入或导入到系统中，设置系统运行参数和业务流程，制定上线步骤和上线计划，由关键用户对最终用户进行操作流程的培训，把系统运行的工作从关键用户转移到最终用户，并检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以切换并进行运行支持。
5.持续支持：
在系统上线运行之后，通过关键用户和最终用户的共同配合，共同建立内部运行支持体系，并和运维团队进行内部交接和运维支持，实施团队逐步按计划撤离项目组，完成项目总结与整体交付。
具体的实施路线如下图所示：
2.3实施任务与实施模板
实施任务的方法与标准模板参照是本方法论的重点，各阶段任务与工具模板的对应关系如下表所示。
一级任务
二级任务
必选
里程碑
成果
审批人
工具模板及编号
1．实施
准备
售前与合同
Y
Y
商务合同和附件
总经理、销售管理等部门
见公司发布最新商务合同和附件模板
选定项目经理
Y
实施经理
内部交接
Y
《项目内部交接会议记录》
实施经理
NC-M101:
《项目内部交接会议记录》
NC-M102：
《项目会议通知模板》
识别干系人
《项目干系人登记表》
NC-M103:
《项目干系人登记表》
建立项目组织
Y
《项目组织与成员通讯录》
双方项目经理
NC-M104：
《项目组织与分工责任》
NC-M105：
《项目组成员通讯录》NC-M107：
《项目管理规范与制度》
NC-M108：
《项目沟通汇报与确认机制》
制定项目规划
Y
Y
《项目实施策略》《项目实施主计划》
《项目管理规范与制度》
《项目沟通汇报与确认机制》
《项目风险分析与规避建议方案》
机构/实施总部
NC-M109：
《项目实施策略》
NC-M110：
《项目实施主计划》
NC-M111:
《项目实施预算》
NC-M112:
《项目风险分析与规避计划》
NC－M114:
《项目周状态报告》
项目立项
Y
NC-M115:
《立项审批表》
项目启动
Y
Y
启动会会议记录
双方项目经理
NC-M116:
《项目启动会日程》
NC-M117:
《项目启动会高层讲话稿》；
NC－M118:
《项目启动会项目经理演讲PPT》
NC－M119:
《项目启动会议记录》
2.蓝图
设计
关键用户培训
Y
关键用户培训计划
考试题
培训教材
练习题
《培训总结报告》
产品安装确认报告
双方项目经理
NC-M201:
《系统部署方案》
NC-M202:
《产品安装确认报告》
NC-M203:
《关键用户培训计划》
NC-M204:
《关键用户培训标准教材系列》
NC-M205:
《关键用户培训练习题》
NC-M206:
《关键用户培训考试题》
NC-M207:
《关键用户培训考勤记录》
NC-M208:
《关键用户培训总结报告》
需求调研准备
Y
《需求调研计划》
《XX需求调研问卷》
《需求调研提纲》
双方项目经理
项目监管人员
NC-M212:
《调研计划》
NC-M213:
《需求调研问卷》
NC-M215:
《需求调研提纲》
需求调研
Y
需求调研日志
需求调研报告
双方项目经理
项目监管人员
NC-M220:
《需求调研报告》
需求分析
《需求分析报告》
双方项目经理
项目监管人员
NC-M221:
《需求分析报告》
流程设计
业务流程设计方案
双方项目经理
项目监管人员
NC-M222:
《XX项目业务流程设计方案及说明》
业务解决方案设计
Y
Y
《业务解决方案初稿》
双方项目经理
项目监管人员
NC-M225:
《业务解决方案初稿》
NC-M226:
《项目系统数据规范》
NC-M227:
《系统参数设置方案》
静态数据方案
Y
静态数据方案
双方项目经理
NC-M230:
《静态数据方案》
系统部署方案
系统部署方案
双方项目经理
NC-M231:
《系统部署方案》
部署应用环境
Y
系统管理员操作手册
系统运行管理制度（系统管理部分）
双方项目经理
系统管理员
NC-M233:
《产品安装调试报告》
NC-M234:
《系统运行管理制度（系统管理部分）》
NC-M235:
《系统管理员操作手册》
客户化开发设计
客户化开发需求
客户化开发设计方案
双方项目经理
NC-M240:
《客户化开发需求》
NC-M241:
《客户化开发设计方案》
3．系统
建设
静态数据准备
Y
《静态数据准备方案》
《静态数据准备计划》
双方项目经理
NC-M301:
《静态数据准备计划》；
NC-M302:
《静态数据准备表单》
数据导入工具
关键用户操作培训
Y
关键用户培训计划
关键用户培训手册
关键用户培训总结
NC-M203:
《关键用户培训计划》
NC-M204:
《关键用户培训标准教材系列》
NC-M205:
《关键用户培训练习题》
NC-M206:
《关键用户培训考试题》
NC-M207:
《关键用户培训考勤记录》
NC-M208:
《关键用户培训总结报告》
客户化开发
客户化开发代码
客户化开发测试报告
客户化开发操作说明书
客户化开发验收报告
客户项目经理
NC-M310:
《客户化开发测试报告》
NC-M315:
《客户化开发操作说明》
NC-M316:
《客户化开发验收报告》
关键用户测试准备
Y
《关键用户测试方案》
《关键用户测试案例》
双方项目经理
NC-M320:
《关键用户测试方案》；
NC-M322:
《关键用户测试计划》
关键用户业务模拟测试
Y
《关键用户测试报告》
《关键用户问题清单》
双方项目经理
NC-M325:
《最终用户操作手册》NC-M326:
《关键用户测试报告》NC-M327:
《测试问题记录清单》
业务解决方案确认
Y
Y
《业务解决方案终稿》
用友项目经理、开发人员、关键用户
NC-M340:
《业务解决方案终稿》
NC-M342:
《系统编码方案》
NC-M345:
《参数设置方案》
.4.上线
切换
系统切换方案
Y
《系统切换方案》
《系统切换检查表》
《系统切换计划》
双方项目经理
NC-M401:
《系统切换计划》；
NC-M402:
《系统切换方案》
NC-M403:
《系统切换检查表》
客户化配置
Y
《权限规划表最终版》
《基础数据最终版》
《客户化配置清单》
客户项目经理
NC-M406:
《用户权限方案》
NC-M407:
《客户化配置清单》
数据导入工具
最终用户操作手册
Y
最终用户操作手册
双方项目经理
NC-M410:
《最终用户操作培训手册》；
最终用户培训
Y
最终用户培训计划；
培训总结
双方项目经理
NC-M412:
《最终用户培训计划》
NC-M415:
《最终用户培训总结报告》
NC-M418:
《各标准培训课件》
切换检查
Y
《系统切换检查报告》
双方项目经理
NC-M450:
《系统切换转换检查表》；
上线切换
Y
Y
《动态数据录入计划》
《系统切换报告》
双方项目经理
NC-M455:
《系统切换报告》
5．持续
支持
系统管理制度
《系统运行制度》
双方项目经理
NC-M501:
《系统运行内部管理制度》
系统运行支持方案
Y
《XX客户内部支持体系》
《系统运行问题跟踪记录》
《系统应用检查报告》
双方项目经理
NC-M505:
《内部支持体系》
NC-M506:
《系统运行问题跟踪记录单》
NC-M508:
《系统应用检查报告》
运行支持
运行支持记录
NC-M510:
《运行支持记录单》
项目总结
Y
项目总结报告
双方项目经理
NC-M515:
《项目总结报告》
项目交付
Y
Y
双方项目经理
NC-M520:
《项目交接记录》
NC-M525:
《程序补丁更新流程》
运维交接
Y
运维交接记录
双方
NC-M530:
《项目运维交接记录》
2.4项目实施路线方法详解
2.4.1IMP1_实施准备
本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。
2.4.1.1阶段任务与方法分解
2.4.1.1.1PMS1.1售前与合同
机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：
《顾问式销售》），根据需求提供针对性的解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。
项目的商务合同一般包括：
《软件许可合同》
《专业服务合同》－实施合同
《客户化开发合同》－客户化开发合同
《工作任务书》（实施或客户化开发合同附件）
《里程碑计划或实施主计划》等附件。
以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。
以下情况会被认为高风险的商务条款：
⏹工作任务书中缺少具体的项目实施范围与需求，或明确的需求明显过高或不合理的合同；
⏹没有预付款或预付款低于20%的合同，或价格明显过低的合同。
2.4.1.1.2PMS1.2选定项目经理
合同签定前后，内部要根据项目的要求和特点，初步选定合适项目经理，我方项目经理原则上要求具备内部项目经理认证资质的，具有一定的项目计划、协调、沟通等能力，特大项目要求有高级项目经理认证，暂时不能确定项目经理的，可由机构实施经理代理项目交接工作。
我方可协助客户方确定客户方的项目经理，客户的项目经理一般要有一定的权力和威望，在企业内部要有很强的协调能力，另外也要有一定的时间保障。
2.4.1.1.3PMS1.3内部交接
大项目内部交接是一个必不可少的环节，交接前销售部门和实施部门确定交接的日期和会议安排，并由销售部门准备售前阶段所有与该项目有关资料，以及合同和附件资料。
⏹项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议，由售前团队讲解客户和项目背景、目标和商务文档中重要内容，如项目范围与需求，交付标准、付款条款，其他重要条款等；
⏹讲解售前阶段的需求和口头承诺，防止信息不畅和重复调研；
⏹讲解客户方项目组人员的关系图，包括项目关键决策人、客户方人员职位、汇报关系图、性格特点与分工等；
⏹分析或回顾项目风险评估；
⏹项目经理和销售的项目负责人，在会议后签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认。
2.4.1.1.4PMS1.4识别干系人
项目干系人（Stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。
除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、有关联的公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。
例如，企业也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收等。
弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。
只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。
2.4.1.1.5PMS1.5建立项目组织
双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等确定项目组织、成员等，主要工作任务包括：
⏹用友项目经理协调并组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人员审批（实施经理、项目总监或总部相关部门）；
⏹项目经理与企业高层的首次沟通
1）项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。
并要通过正式的方式约见。
约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件；
2）首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般客户的战略到未来的企业的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等；
3）通过高层沟通，项目经理要摸清高层对项目的重视程度，以及预计投入的人员情况；
4）建议企业将关键用户的考核和实施过程中的表现和达成目标挂钩；
5）明确企业高层应该推动企业内部的管理变革、流程优化的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准，最终形成高层人员项目计划，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；
6）如果有必要，要组建双方高层领导参与的领导小组或项目领导委员会，负责双方的高层沟通和项目推动，关键决策等。
⏹用友项目经理帮助企业筛选客户项目组成员，建立客户项目实施小组；
1）和客户方项目经理共同讨论项目组关键用户的要求，筛选或提议关键用户，重要的关键用户可能要面试，关键用户至少要80%以上的时间参加项目实施，关键用户应该是业务骨干，熟悉企业业务流程和需求，有一定的沟通和学习能力、技术能力；一般IT技术人员不太适合作为主要关键用户，可作为技术组关键用户或系统管理员。
2）要求企业配备系统管理员（如：
软件操作环境的建立、网络的配置等相关技术工作）、客户化开发人员等，明确他们在项目中的关键分工，帮助企业选定项目其他成员；
3）如果条件允许，可提前选定最终用户。
⏹双方建立项目内部考核模式、管理流程、沟通机制、汇报关系、项目管理制度等。
⏹帮助企业建立项目领导委员会或项目领导小组
客户项目领导委员会或领导小组（可选）：
负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。
2.4.1.1.6PMS1.6制定项目规划
1.制定项目实施策略：
ERP-NC项目组织比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目内部定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。
例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些
升级会员 