员工绩效管理培训手册56页.docx
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员工绩效管理培训手册56页
员工绩效管理培训手册
（之一）
**公司编印
管理制度2
国家电网公司员工绩效考核管理办法（国家电网人资[2005]881号）3
国家电网公司关于进一步加强全员绩效管理工作的意见（国家电网人资[2009]737号）12
基础知识19
第一章基本概念20
一、绩效20
二、绩效管理21
三、绩效指标22
四、关键绩效指标23
五、绩效沟通25
六、绩效目标26
七、绩效标准29
第二章管理流程31
一、绩效计划31
二、辅导实施31
三、绩效考评32
四、绩效改进37
第三章理论方法43
一、“鱼骨图”分析法43
二、原则44
三、平衡计分卡44
四、沟通技巧47
五、需求层次理论—马斯洛48
六、强化激励49
七、双因素理论—赫茨伯格50
八、期望理论—弗隆姆52
九、公平理论—亚当斯53
绩效管理推荐读本55
管理制度
国家电网公司员工绩效考核管理办法
（试行）
第一章总则
第一条为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，规范员工绩效考核管理工作，客观准确地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，促进国家电网公司建设“一强三优”现代公司发展目标的实现，制定本办法。
第二条绩效考核是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
第三条公司系统实行全员绩效考核制度。
通过实施绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工不断改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
第四条绩效考核应坚持以下基本原则：
（一）坚持以人为本，实事求是的原则；
（二）坚持客观、公正、公平、公开的原则；
（三）坚持分级管理，逐级考核的原则；
（四）坚持“责、权、利”相结合的原则；
（五）坚持激励与约束相结合的原则。
第五条本办法适用于国家电网公司系统各单位除领导班子成员之外的所有在岗员工。
第二章考核内容
第六条员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面，以工作业绩考核为主。
具体考核指标及其权重，要根据考核目的和考核对象确定。
（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业和部门目标的贡献程度等。
若考核结果主要与薪酬挂钩，该指标的权重一般为70%左右。
（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
第七条工作业绩是员工绩效考核的特性指标，由员工所在单位和部门根据工作目标、工作任务以及员工的岗位职责确定。
主要包括企业关键绩效指标（）、部门／岗位职能性指标以及临时性重要工作任务等。
（一）企业关键绩效指标（），是指将企业的发展战略目标结合部门／岗位职能进行因果关系分解，制定出的关键绩效评价指标及工作目标。
（二）部门／岗位职能性指标，是指根据部门／岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。
（三）临时性重要任务，是指由直接上级交办的、与本部门／岗位职责相关的重要工作。
第八条工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标，由各区域电网公司、省电力公司以及公司其它直属单位依据国家电网公司制定的参考指标制定。
第九条对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
（一）对中层管理人员，即各单位职能部门、生产检修工区（部门）的负责人，应侧重计划能力、组织领导能力、沟通协调能力、敬业精神、品质的考核。
（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核。
（三）对生产技能人员，即在生产检修工区（部门）和班组中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、服务意识、责任感、纪律性的考核。
第十条各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，将企业的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的工作目标融入企业发展目标。
第三章考核程序和方法
第十一条各单位应规范绩效考核的程序。
绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通等四个必要环节：
（一）绩效计划：
以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。
绩效计划应做到具体明确，量化可控、切实可行并具有时限性。
直接主管与员工应共同参与绩效计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。
绩效计划尽可能通过签订《绩效合约》的形式进行约定。
（二）绩效监控与辅导：
直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
（三）绩效评价与考核：
按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。
按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为考核。
（四）沟通和反馈：
从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。
绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。
绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
第十二条为了保证绩效考核结果的客观公正，各单位应根据实际情况，选择恰当的考核方法，对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一的客观尺度评价员工的绩效情况。
工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。
第十三条根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。
（一）员工自评：
员工按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。
（二）上级考评：
由熟悉员工工作情况的直接主管，对员工进行考核评价。
（三）民主测评：
包括员工互评、下级对上级评价、关联工作部门评价、外部客户评价，主要由被服务对象对被考核人进行民主测评。
第十四条考核评价采用日常考评与年度考评相结合的方式。
日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对下级评价的方式。
年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价，以年度为周期，采用上级对下级考评为主，员工自评、民主测评为辅的方式。
第十五条员工绩效考核结果分为优秀A、良好B、合格C、
有差距D和不合格E五个等级。
第四章考核结果应用
第十六条绩效考核结果是劳动合同管理、人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯计划的重要依据。
员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。
第十七条员工的绩效考核结果与个人工资、奖金分配直接挂钩。
第十八条员工年度绩效考核结果为“良好”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。
第十九条绩效考核结果为“有差距”者，直接主管应向其提出警示，限期改正。
绩效考核结果为“不合格”者，所在单位可给予待岗培训或调整工作岗位，经待岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，可依法解除劳动合同。
第二十条直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。
第二十一条各单位要结合员工的绩效考核情况，制定和修订员工职业生涯发展计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作。
第五章考核管理
第二十二条国家电网公司设立业绩考核领导小组，主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展全员绩效考核工作。
第二十三条绩效考核事关员工切身利益。
各单位要提高认识，统一思想，转变观念，加强领导，成立企业绩效管理委员会，负责绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理员工申诉等。
第二十四条各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，科学设置组织机构，合理确定编制定员，加强工作分析，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，为开展绩效考核奠定基础。
第二十五条各单位要加强对绩效考核者的培训，使考核者能正确理解绩效考核的目的、意义、内容、步骤，掌握科学的考核方法和绩效诊断技术，确保全员绩效考核制度的有效实施。
第二十六条要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。
考核者有徇私舞弊、弄虚作假、或借机打击报复等行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。
第二十七条员工对评价结果有异议的，可向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。
接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理委员会应在规定期限内进行复核审定。
第二十八条绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。
各单位应结合管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、考绩档案保管等工作，提升管理水平。
第六章附则
第二十九条公司系统各单位领导班子成员的绩效考核，按照《国家电网公司企业负责人业绩考核管理暂行办法》执行。
第三十条各区域电网公司、省（自治区、直辖市）电力公司以及公司其它直属单位，应根据本办法的要求，结合本单位实际制定绩效考核实施办法，深入开展绩效考核工作。
实施办法应报国家电网公司备案。
第三十一条本办法由国家电网公司人力资源部负责解释。
第三十二条本办法自印发之日起执行。
关于进一步加强全员绩效管理工作的意见
公司各单位：
近年来，公司不断完善企业负责人业绩考核制度，大力推行全员绩效管理，努力构建综合业绩考核体系。
各单位按照公司的统一部署，逐步探索和建立职工绩效管理制度，力争科学、准确评价职工绩效，为提高广大干部职工的工作积极性和创造性、提升公司整体经营业绩发挥了积极作用。
但在实际工作中，部分单位领导对绩效管理工作重视不够，不少管理人员未能将绩效管理作为有效的管理工具，部分单位的绩效指标体系、绩效评价方法、评价结果应用方案还不完善，对绩效管理的宣传和培训力度不够，使得职工的思想认识不统一，这些问题影响了绩效管理效果地进一步发挥。
为适应公司发展的需要，全面提高公司整体经营业绩，现就进一步加强全员绩效管理工作提出以下意见。
一、充分认识绩效管理在企业管理中的重要意义
绩效管理是以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与职工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励职工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。
绩效管理实质上给管理者提供了一种有效的管理工具，通过实施全员绩效管理，可以有效推动各项专业工作的开展，持续提高各专业、各工种职工的工作能力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和职工的共同发展。
在公司系统推行绩效管理，是实现“一强三优”现代公司发展目标、推进“两个转变”和建设统一坚强智能电网的必然要求，是实施人力资源集约化管理、建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度的重要举措，也是坚持以人为本、调动职工积极性和创造性的重要内容。
各单位要充分认识全员绩效管理的重要意义，以与时俱进、求真务实的精神，积极推进全员绩效管理工作。
二、推进全员绩效管理的总体目标和主要任务
总体目标：
以科学发展观为指导，紧紧围绕建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标以及年度生产经营任务，按照总体设计、分步实施、稳步推进的原则，建立绩效目标明确、组织管理顺畅、评价体系科学、激励约束有力的全员绩效管理制度体系，激发广大干部职工的工作潜能和积极性，形成人人争优创先、个个争创一流的工作氛围，全面提升公司整体经营业绩和管理水平，促进公司持续快速健康发展。
主要任务：
2009年底以前，各单位完成全员绩效管理各项规章制度的制定，健全绩效管理各项配套制度，开展多种形式的宣传和培训，具备开展全员绩效管理的条件；已实施职工绩效管理的单位，要全面总结工作经验，完善全员绩效管理制度，拓宽实施的单位范围，提高绩效管理水平。
2010年上半年以前，公司各单位及所属二级企业均应全面开展全员绩效管理工作。
三、层层明确绩效管理责任，健全组织管理体系
各单位要成立绩效管理委员会，由各单位主要负责同志和分管领导同志以及各职能部门负责人组成，负责全员绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理职工申诉等，办公室设在人力资源管理部门。
各基层企业也要相应建立绩效管理领导机构，负责组织推进本单位的绩效管理工作。
实行绩效经理人制度。
按照分级管理、逐级考核的原则，各单位要层层明确绩效经理人。
绩效经理人是职工的直接管理人，主要负责与职工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及与职工研究改进措施，提出绩效评价意见，及时与职工沟通和面谈。
一般情况下，公司领导是所分管部门负责人的绩效经理人，部门负责人是部门处室负责人的绩效经理人，处长是处员的绩效经理人，班长是班员的绩效经理人。
四、以目标管理为导向，完善全员绩效管理指标体系
各单位要建立健全目标责任制，层层分解公司发展目标和年度经营业绩目标，层层落实企业、部门、职工的各级责任，形成责任落实和压力传递的工作机制，确保完成公司整体经营目标。
要完善全员绩效管理指标体系，以企业负责人业绩考核指标体系为基础，全面分析各类单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置绩效管理指标，建立不同单位、不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标库。
职工绩效管理指标一般由工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标构成。
工作业绩指标着重实现企业生产经营管理的要求，指标设置因部门或岗位的不同而有所侧重。
工作能力指标着重衡量职工岗位基本素质，对在工作中体现出来的能力进行评价。
工作态度指标着重于观察职工在日常工作中的表现行为，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价。
设定的绩效指标不宜过多，每项指标设置关键考核点。
五、注重绩效沟通辅导，完善绩效评价体系
各单位要注重绩效管理过程中的沟通和辅导，绩效管理的过程就是绩效经理人和职工持续不断沟通的过程。
离开了有效的沟通辅导，绩效管理将流于形式，达不到持续改进绩效的目的，也很难得到职工的理解和支持。
各单位要全面提高绩效经理人的沟通意识，提高沟通技巧，进而提高企业的管理水平和管理者的管理素质。
绩效评价一般采取职工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行，选择自然月、季、年度为评价周期，评价结果可分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四个等级，评价结果应符合正态分布原则，绩效评价为优秀（A）的职工应控制在职工总数的15%左右。
六、以深化应用为基础，健全绩效评价应用体系
各单位要健全绩效评价结果应用制度，提高绩效评价结果的有效性。
在实行全员绩效管理制度的初期，绩效评价结果应用的范围可以相对窄一些，力度可以相对小一些，经过一段时间的运行后，逐步加大与评价结果挂钩的比重。
评价结果不仅用于职工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于职工岗位和职级的调整、专家专业师的评选、培训开发、评优评先和职工职业发展通道等多个方面，逐步引导建立战略性人力资源管理制度。
一般情况下，年度绩效评价结果为良好及以上者，方能参加年度评优评先活动，参加有关奖励性培训。
年度绩效评价结果为优秀或连续两年评价结果为良好及以上的，可参与高岗位的竞聘或专家专业师的评选。
绩效评价结果连续两年不合格者，应进行转岗培训，经培训合格后再参加岗位竞聘。
七、加强基础管理，为开展全员绩效管理奠定基础
各单位要加强“四定”等基础管理工作，建立健全机构设置和岗位管理的各项制度和办法，优化组织结构，开展职位分析，明确部门和岗位职责，形成规范的岗位说明书，为开展全员绩效管理奠定基础。
各单位要结合“186”工程，逐步开发完善与管理流程相适应的绩效管理信息模块，将全员绩效管理纳入日常工作流程，进行绩效合同签订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作，提高工作效率，提升管理水平。
各单位要加强各级绩效经理人的培训，力争使每位绩效经理人都能正确理解绩效管理的目的、意义、内容、步骤，掌握科学的绩效评价方法和沟通技巧，确保全员绩效管理制度的有效实施。
八、加强组织领导，确保绩效管理工作顺利实施
各单位要建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工、强化监督、狠抓落实。
各单位主要负责同志和分管领导同志要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，研究审定全员绩效管理制度体系，切实抓好本单位的绩效管理工作。
各专业部门要相互配合，形成合力，共同推进绩效管理工作。
各级绩效经理人要切实承担起对所属职工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。
各单位要加大推行全员绩效管理的宣传，不断提高全体职工的绩效意识。
要大力弘扬求真务实的工作作风，树立科学严谨的工作态度，摒弃只讲形式不讲落实的浮躁的工作风气，踏踏实实地推进全员绩效管理工作，为推动公司发展再上新台阶做出积极贡献。
今年年底以前，各单位要将本单位全员绩效管理制度和工作开展情况报公司备案。
公司将每年组织开展全员绩效管理交流评比活动，对先进单位，将优先推荐为公司同业对标典型经验。
二○○九年七月二十二日
基础知识
第一章基本概念
一、绩效
1、含义
绩效是员工围绕岗位职责所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
行为和结果同组织目标相关，可观测，具有可评价要素。
在绩效管理中，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
2、绩效的特点
绩效具有多因性、多维性、动态性的特点，对员工的绩效的考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主管片面和僵化。
绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主观、客观多种因素的影响，即员工的激励与技能、环境与机会，其中激励与技能是员工自身的主观性的影响因素，环境与机会客观性的影响因素。
绩效的多维性是指需从多种维度去分析与评价员工的绩效。
如：
产量、质量、成本、考勤、纪律、团结、能力、技术水平等方面的结果或表现，需要综合考虑，根据需要设计不同的侧重点。
绩效的动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。
二、绩效管理
1、含义
绩效管理是为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，对员工或团队的行为表现、劳动态度、工作绩效及综合素质的全面计划、辅导、分析和评价，激发其积极性、主动性和创造性，不断改善行为、提高素质、挖掘潜力的过程。
是增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效管理的过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
1）员工的工作对公司实现目标的影响；
2）确定有效的目标，即期望员工完成的工作目标；
3）以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；
4）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
5）工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；
6）指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法；
7）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
2、绩效管理的作用
1）改善组织氛围；
2）优化作业环境；
3）持续激励员工；
4）提高组织效率。
3、绩效管理循环
完整的绩效管理系统是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进。
绩效管理采用的手段为循环，即：
绩效计划，辅导实施，绩效考评，绩效改进。
4、绩效管理与绩效考评的主要区别：
绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评（或称绩效考核、绩效评估）只是绩效管理的一个环节。
不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，与组织目标、员工发展、绩效改进、薪酬管理等工作没有联系。
5、绩效管理基本思想
1）人力资源管理系统的关键；
2）核心思想是绩效改进；
3）非常关注绩效沟通；
4）强调各级管理者的参与；
5）既注重结果又注重过程。
三、绩效指标
绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
绩效指标有以下几种分类：
按照指标的重要程度分为：
关键业绩指标（），一般业绩指标（）；
按考核周期分为：
年度指标，季度指标，月度指标；
按组织层次分为：
企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。
四、关键绩效指标
1、什么是关键绩效指标？
关键绩效指标是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
在的设置上应符合“可衡量、可控制”或“改进创新”原则，想要什么？
什么薄弱？
担心什么？
，“什么”就是。
确立时，重点从以下五个方面进行分析：
第一、是否被列入上一级重点工作计划的工作。
第二、是否领导特别关注的重点工作。
第三、是否历史遗留的疑难问题、挑战性很强的工作。
第四、设定考评的目的是否为激励超越。
第五、是否为委员会或上级领导所认定的。
设立关键绩效指标的价值在于：
使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
关键绩效指标是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
2、关键绩效指标的特点：
1）来自于对企业战略目标的分解；
2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；
3）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；
4）关键绩效指标是组织上下认同的。
3、确定的准则
抓关键、控原因、尽量不平移。
抓关键：
决定大目标中最关键的20%因素（二八理论）；影响目标实现的最欠缺因素（木桶或短板理论）。
控原因：
原因可控结果才可控，抓根本原因、原因背后可能还有原因、控制能控制的原因，结果难以考评就考评过程或关键事件。
尽量不平移：
指标在不同层次有不同的表现形式。
例如：
企业层的售电量指标分解到部门后，一般表现为具体的工作内容。
五、绩效沟通
绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。
这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。
在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。
首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。
双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评价员工绩效的依据和标准。
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：
一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
在绩效
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