如何提高项目管理成效的论述.docx
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如何提高项目管理成效的论述
关于如何提高项目管理成效的论述
安徽天洋交通工程有限公司闵沂
第一章绪论
项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：
什么是项目
需要组织来实施完成的工作。
所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。
但具体操作与项目有许多共同特征，比如：
需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要计划、执行、控制。
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。
我们因此可以根据这一显着特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。
所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显着的不同。
各种层次的组织都可以承担项目工作。
这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。
项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。
通常，项目是执行组织商业战略的关键。
以下的活动都是一个项目：
开发一项新的产品或服务
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
完成一项新的商业手续或程序
什么是项目管理
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。
这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。
项目管理的框架
图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图
第二章项目管理环境
项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境--项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。
本章讲解的是项目管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包括以下几点内容：
项目的阶段和项目的生命周期
因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。
总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。
如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。
这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：
1）决定该项目是否进入下一个阶段；
2）尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。
大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：
识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。
在第2章第1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。
每个项目的主要涉及人员有：
项目经理--负责管理项目的个人。
顾客--使用项目产品的个人或组织。
对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。
比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
执行组织--指雇员直接从事该项目工作的企业。
发起者--在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。
除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员--项目内部的和项目外部的，项目所有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。
当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂提了资金帮助时，作为项目涉及者，这家公司的职能就有相互重合的地方。
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：
一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。
在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否，主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，为主管市场的副总裁则更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。
一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。
总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。
但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
组织系统
以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：
通过为其它组织承担项目来获取收入的组织--建筑设计公司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。
通过项目实施管理的组织（见第1章第3节）。
这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。
比如：
专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。
不以项目为基础的组织--生产企业、金融服务公司等--很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。
某些情况下，不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位
可以象那些以项目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。
比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。
组织结构
执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，在图2-6解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。
“项目组织"将在第9章第1节的“管理规划"中进行讨论。
图2-7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
而工程又可能进一步细分机械和电气。
职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：
一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。
比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
组织结构对项目的影响
职能型组织
图2-8项目型组织
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
如图2-8所示。
在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
图2-9弱矩阵型组织
图2-11强矩阵型组织
（黑色方块表示职员参与项目活动）项目协调
图2-9到2-11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：
有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
第三章项目管理程序
项目管理是一种综合性的工作--在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。
这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。
比如，项目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，但是这是否会影响工作组的士气决心或者产品的质量就不一定了。
由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡--在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效的控制这些内在的相互作用。
为了帮助大家理解项目管理的综合性，以及强调这种综合的重要性，本文就项目程序的构成及其它们的相互作用作了阐述，本章把项目管理分解为许多相互连接的程序，为大家理解4-12章有关程序的理论提供了必要的基础，本章的内容包括：
项目程序
项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现某一个结果的一系列行动"，项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为两类：
项目管理程序注重对项目工作进行描述和组织。
项目管理的程序在大多数时候对多数项目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在4-12章中再作进一步讨论。
产品导向型程序注重对项目产品进行具体说明并进行制造。
产品导向型程序常常是通过项目生命周期来进行定义（见第2章第1节），并且在不同的应用领域会有所不同（见附录F）。
项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互迭用、相互作用。
比如，如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。
程序的相互影响
在每一个程序块中，各个程序通过它们的输入、输出进行连接。
如果将注意力集中于这些连接上，我们可以这样描述程序：
输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。
工具和技巧--运用各种输入得到输出。
输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个程序结束后得出的结果。
在下文我们列出了对于大多数应用领域中的大多数项目都普遍适用的项目管理程序，在4-12章我们会详细讲解。
程序名后括弧中的数字指明了在哪一章节会作进一步阐述。
在这里阐述的程序内部的相互作用同样也是对大多数应用领域的大多数项目适用的。
在第3章第4节我们讨论按顾客要求确定有关程序说明和相互作用的问题。
计划程序
计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的程序。
但是，程序的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。
图3-5表示了项目计划程序块中程序的相互关系（这是图3-1中椭圆形“计划程序块"的扩充）。
这些程序是在计划完成之前反复运作的程序标题。
比如，如果开始设定的完成日期是不能被接受的，那么项目资源、成本，或者甚至是范围都可能需要重新制定。
另外，计划并不是一门精确的科学--两个不同的工作组可能会为同一个项目制定出区别很大的计划。
核心程序一些计划程序间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。
这些核心计划程序可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。
核心计划程序包括：
范围计划--制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。
范围界定--将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
活动定义--确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作
成果是必须的。
活动顺序安排--明确并用书面形式表述活动内部的关联性。
活动持续时间估计--估计为完成各个活动所需的工作时间。
进度安排--分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
资源规划--确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
成本估计--估计实施项目活动所需的资源成本。
成本预算--将总体成本估计分配到各项工作上。
项目计划研究--将其它计划程序的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。
辅助程序 在其它的项目计划程序中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。
比如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅助程序断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。
辅助程序包括：
质量规划--明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。
管理规划—确定、记录并分配项目职责和报告关系。
人员组织--组织项目工作所需的人力资源。
沟通规划--识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。
谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。
风险认别--识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。
风险量化--进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
风险对策研究--确定进行机会选择和危险应对的步骤。
采购计划--确定购买什么，何购买。
征集申请书计划--以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。
执行程序
和第3章第2节的第2部分中的计划程序块一样，执行程序块也包括核心程序和辅助程序。
项目计划的执行--通过实施计划内的活动来执行计划。
范围核实--项目范围的正式验收。
质量保证--有规律的对所有项目工作进行评估，确保项目达到相关的质量标准。
团队建设-开发个人及团队的工作技能，以便提高实施项目工作的水平。
信息传递--定期向项目涉及人员传递他们所需的信息。
征集申请书--求征适当的报价。
货源选择--从潜在的卖方中进行选择。
合同管理--处理与卖方的关系。
控制程序
必需有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。
各工作区域中存在的差异都被纳入控制程序块中，一旦发现出现了重大差异（如对项目目标构成威胁的差异）就需要重新正确实施计划程序，对计划加以调整。
比如，一项活动延误了，就需要根据所延误的时间，或根据对成本预算及进度安排权衡并调整目前的人员规划。
控制也包括对可能发生的问题预先采取防范措施。
控制程序块同样也包括核心程序和辅助程序，图3-7表示以下程序的相互作用：
全程变化控制--协调整个项目中出现的变化。
范围变化控制--控制对项目范围的改变。
进程控制--控制对项目进程的改变。
成本控制--控制对成本预算的改变。
质量控制--监测具体项目结果，判断它们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致不满意实施状况的成因的方法。
实施情况报告--收集和发送实施情况的信息，包括情形报告、进程检测及预测。
风险对策实施控制--在项目进行中对风险进行应变。
结束程序
图3-8表示了以下程序的相互作用：
行政收尾--产出、收集、发放阶段或项目正式结束的信息。
合同收尾--合同完成，及对赊销的清偿。
第四章项目综合管理
项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。
为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。
虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是最基本的综合管理知识。
图表4-1对下列主要程序进行了总述：
这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。
根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。
在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。
程序的互相影响在第3章进行了详细的讨论。
本章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。
例如：
当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。
然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。
例如：
项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5章）。
项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图纸一样）。
项目计划的开发
项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。
这个过程几乎经常重复几次。
、例如：
最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。
这个项目计划用于：
引导项目的实施。
编制项目规划的设想。
记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
促进项目参与者之间的沟通。
确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
对项目计划开发的投入
1．其他规划的输出。
其他项目规划程序在中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。
其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。
许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：
许多建筑项目要求有资金流程预测）。
2．历史资料。
可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。
在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
3．组织管理政策。
所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。
要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
质量管理--通过审计，继续改进目标。
人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
4．制约因素。
制约因素是限制项目管理团队运行的因素。
例如：
预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
5．假设。
为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。
例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。
假设通常保含着一定程度的风险。
为项目计划开发所采用的工具和技术
1．项目规划方法。
在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。
它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：
蒙特洛的风险分析一表）。
多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性"手段和易召集的会议这种“柔性"。
2．参与者的技能和知识。
每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。
项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境。
谁奉献？
他们奉献些什么？
什么时候改变。
例如：
对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。
3．项目管理信息系统（PMIS）。
项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。
它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
项目计划开发的成果
1．项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。
它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：
执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。
在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。
应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。
项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。
项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。
有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：
项目证书。
项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
范围阐述，包括工作细目和项目目标。
工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
为进程和成本制定的绩效测量标准。
对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
关键的或必需的人员。
主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
已经公布的和悬而未决的决定。
根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。
例如：
为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。
2．辅助说明。
为项目计划所做的辅助说明包括：
没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：
制约因素和假设如果事先没考虑到）。
技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
有关标准文件。
应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。
项目计划的实施
项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。
在这个过程，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。
这是项目的应用领域最有影响的项目程序。
因为项目产品是在这个过程中产生的。
第五章项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。
实际上它们也许是重迭
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