简要市场竞争策略分析与最佳策略选择余世维.docx
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简要市场竞争策略分析与最佳策略选择余世维
第1讲资源、能力和竞争分析
资源的概念、资源与竞争
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。
一般来说，先有资源才有竞争力。
资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；
无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。
根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？
一般来说，必须具备三个要素：
①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。
当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
什么是无形资源
无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。
1．技术（知识）
谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。
很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。
人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。
中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？
很难断言，但可以肯定的是：
这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。
例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。
柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。
摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。
外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。
因此，知识是一个很重要的资源。
2．品牌（商标、声誉）
所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。
就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。
在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。
卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。
想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。
3．人脉（人际关系）
人际关系对人们来说并不陌生。
进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。
他总结出一个结论：
在中国做生意：
第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。
这说明了人际关系的重要。
中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。
人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。
不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。
这是一个大家都公认的事实。
海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。
所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。
核心竞争力?
能力之争——公司竞争战略的新规则
什么是核心竞争能力？
核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。
能力之争是公司战略的新规则。
公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。
竞争力一般反映在五个方面：
即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。
什么是核心竞争力
所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。
企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？
一贯性？
敏锐性？
还是灵活性、创造性？
都构成企业的竞争力。
1．速度
首先是速度。
在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：
一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。
他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？
速度。
谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。
麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？
但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。
三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：
“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：
“如有延误，原款退还。
”它们极力强调快递的速度。
?
2．一贯性
所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。
有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。
3．敏锐性
市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。
这就是敏锐性。
4．灵活性
任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。
在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。
试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。
尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。
在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。
他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。
5．创造性
中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。
但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。
世界上有三种公司：
第一种是追随者，跟着潮流走：
第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。
五种竞争动力模式
上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。
这里再谈谈什么是竞争动力。
一般来讲有五种竞争动力模式。
1．直接竞争者
直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。
像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。
2．潜在的加入者
潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。
如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。
随着中国加入ＷＴＯ，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。
又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的ＮＴＴ，美国的ＡＴＴ，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。
3．供应商
除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。
例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。
上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。
为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。
企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。
4．替代品
一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。
像手机就是一个典型的例子。
每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。
在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。
《电子学》的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，《电子学》就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。
5．采购者
买东西的人，即采购者。
消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。
今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？
【自检】
你如何理解核心竞争力？
提示：
书中提到的均为主观因素，你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？
如资源优势，历史积累等。
【本讲小结】
本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。
资源分有形和无形资源。
简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。
有形和无形资源共同构成了企业的资源。
根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。
作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。
既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。
第2讲资源利用与竞争策略的选择
资源的利用市场竞争策略的选择
资源的利用
资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。
第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。
资源的集中利用
资源不是无穷无尽的。
国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。
1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；2001年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。
因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。
这些人从成名到失败都非常快。
不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。
资源的有效利用
所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。
中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。
联通早在1995年就开始上ＧＳＭ项目，但是现在他们开始上ＣＤＭＡ，和中国移动产生了激烈的竞争。
资源的弹性利用
资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。
那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。
【自检】
请举出你所在的公司在资源利用上的弊端？
提示：
如果有，请指出并说明理由；没有，请与文中讲述对应。
市场竞争策略的选择
一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。
既然是主打，优势在哪里？
根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：
①市场分析不足，占32%；②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。
新产品失败的两处致命伤是：
①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。
所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。
那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？
要实现这一目标则必须做到以下两点：
①要差异化；②成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。
行销学上有一个概念：
自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。
自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。
差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。
什么叫成本领导？
就是想尽办法把成本降低，把价格降低。
哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？
在这种情况下可以称之为成本领导。
在成本领导里也有一句话：
一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。
差异化竞争
喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。
但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。
要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。
中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。
等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：
①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。
低成本竞争
竞争策略要反映在两件事情上：
①你的产品跟别人不一样；②你的产品比别人更便宜。
世界有两家最大的飞机制造公司：
一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？
是在技术方面？
波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。
总之，竞争优势应分成哪几块？
正确答案是分四个象限：
①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。
这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：
①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。
行之有效的策略联盟
1．策略联盟的重要性
尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。
所谓策略联盟就是利用别人的资源。
在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。
只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。
2．策略联盟的误区
国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。
国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。
美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。
国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。
现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。
其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。
这是因为：
①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。
国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。
国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。
原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。
我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。
而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。
所以，策略联盟的要点应是：
①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。
3．策略联盟的标准
有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。
如阿尔卡特和上海贝尔。
尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。
但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？
是否能真正降低双方的成本？
是否能真正掌握到市场的渠道？
会不会比原来更有利？
如果能达到某种成功，就可以策略联盟。
【自检】
你进行竞争策略选择时，是否经过下面的步骤，或是有其它的独特之处？
步骤一：
你的产品有新意吗？
步骤二：
你的产品有价格优势吗？
步骤三：
你有哪些竞争对手？
步骤四：
你需要和别人联盟吗？
步骤五：
如果联盟，能保证双赢吗？
【本讲小结】
本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。
集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上，有效利用就是市场要有效区割，弹性利用指的是什么地方应该集中火力，要视状况而定。
市场竞争策略的选择既要保证自身优势，即要有差异性，又要体现低成本。
在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这些都叫策略联盟。
利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。
第3讲最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系
战略与战术如何避免战略战术的误区
防止现有策略的盲点和低效率战略战术的细节量化
战略的重要性
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。
而战术是一种方法、手段，比较微观。
跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。
美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？
在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。
具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？
这本身也是一个大的战略。
至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场行销，也是一样的逻辑。
做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。
有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。
当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。
战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。
至于战术要有一些弹性。
所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。
企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。
一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？
必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。
抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。
应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。
很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。
不能轻视收集情报
既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。
中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。
他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。
防止现有策略的盲点和低效率
盲点
所谓盲点就像瞎子一样的看不见。
在策略里也会有很多盲点。
具体表现在：
1．盲点一
你可能忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求条件。
做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待，而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。
2．盲点二
你可能忽视了竞争者策略对你的影响。
你的竞争者有什么策略，有什么战术？
应该先仔细分析，然后再来研究你的战术和战略。
像前面讲到的华联超市，它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里？
如何去对付未来的敌人呢？
把战略战术做下去，这才是正确的。
闭门造车的办法是根本行不通的。
3．盲点三
你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。
国家政策可能改变战略、战术。
国家也会改变政策，像中国政府过去不太同意教育市场开放，现在私人办大学的机会也来了；原来政府不打算医疗开放，现在上海也成立了新的试点，开始承认私人医院；可能到最后中国的银行都会开放，保险、电信也都要开放。
因此，要考虑人为和国家政策因素的重要影响，什么东西都要假设可能会发生变化等等。
盲点就是想不到的，地区不同、客户不同、需求条件也不同，竞争对手的策略可能不同，国家的政策可能会改变，还有人为因素的影响，这些都是现有策略的盲点。
防止低效率
低效率就是生产一种产品的投入很大，产出却很小，花了很大力气，结果没有什么效益，叫做低效率。
哪些事情会影响到效率呢？
1．防止人为因素
在做战略和战术时要充分授权。
不能眉毛胡子一把抓，什么点子都要自己去想，应该放手让手下人去做。
2．防止决策迟缓
中国人爱开会，一天到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身，凡事都要讨论，一直到最后才出来一个结果。
等结果出来后，市场早已变化，结果的结果也就早已过期无效了。
3．防止谈判条件不灵活
业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。
4．防止战略战术搭配不实际
严格地讲，先有战略后有战术，战术跟着战略走，战略一旦框架形成了以后，战术就要紧密地配合战略。
如果战略是一套，战术又是一套，这个战术还在战略的外面，还跟这个战略相矛盾，这就必然不切实际了。
一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时，一定是低效率。
花了很多力气、时间、精神、预算和金钱，却没有得到很好的效果。
战略战术的细节量化
细节量化的实例
一家企业应该有两本书：
①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。
每家企业都需要这两本书。
战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。
战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。
通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。
战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。
细节量化不可或缺
有时很多细节和动作表
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