销售人员绩效考核与薪资计算.docx
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销售人员绩效考核与薪资计算
销售人员绩效考评方法探讨（续）
2010-07-0309:
37
销售金额考核法
这种方法在销售考核中也较为常见，国内一些小型的企业对于初级销售很多都是采用这种方法。
这种方法计算相对比较简单。
就是根据销售人员销售的金额总数，按照一定的比例进行奖金的考核和发放。
一、全部金额累计考核法。
这是最简单的考核方法，按照销售额的总数，按照一定的比例发放奖金。
举例如下：
张一的月度奖金发放标准为：
销售额<10万，按照销售额的1%发放奖金；
销售额>=10万，按照销售额的2%发放奖金；
销售额>=20万，按照销售额的3%发放奖金；
销售额>=40万，按照销售额的4%发放奖金；
销售额>=60万，按照销售额的5%发放奖金；
那么如果张一某月完成了25万，则奖金为：
250000*3%=7500元；如果完成了50万，则奖金为：
500000*4=2万元。
二、全部金额累计考核法
这种方法与上面方法类似，不过将销售金额分段，对于每一段金额设定考核标准，举例如下：
张一的月度奖金发放标准为：
销售额<10万，按照销售额的1%发放奖金（当然这里可以设置为0奖金）；
销售额>=10万，超过10万的部分按照销售额的2%发放奖金
销售额>=20万，超过20万的部分按照销售额的3%发放奖金；
销售额>=40万，超过40万的部分按照销售额的4%发放奖金；
销售额>=60万，超过60万的部分按照销售额的5%发放奖金；
那么如果张一某月完成了25万，则奖金为：
50000*3%（超过20万的部分）+100000*2（超过10万的部分）+100000*1%（少于10万的部分）=1500+3000=4500元。
这两种方法通常可以在一个公司中同时使用，分段的方式用于销售管理人员，如销售总监，累积的考核方式用于基层销售，如销售代表。
销售金额考核法适用于对于底薪不高，奖金占总收入比例较高的销。
同时也要求所有的销售的客户质量、数量和目标是一致的，这样才能体现出金额考核法的公平性。
KPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标考核法
这种考核方法适用于销售业绩与销售的贡献关联度相对不是特别紧密，销售的主要任务是做好一些有利于销售的重要工作。
常用于消费类产品的B2C业务。
这种考核方法与业绩考核法相似，销售的基本工资和业绩工资（浮动工资）有一定的比例，例如：
基本工资：
浮动工资=6：
4。
这样如果年薪是10万，那么基本工资是6万，业绩工资是4万，即：
如果全年KPI考核是100分，那么将拿到12万。
每个月的基本工资是：
5000元。
X公司的KPI指标有如下几项
考核内容
考评满分分数
考评实际分数
客户回款率
满分：
20分
15
促销员流动率
满分：
20分
15
库存优良率
满分：
20分
10
新店拓展数
满分：
20分
17
客户满意度
满分：
20分
18
如果张一的考评标准及考评分数如上表所示，那么他的总分数是：
75分。
他的奖金总额为：
40000*75%=30000元。
上面是结合我自己的工作经验和销售理解设定的销售考核发放，由于各企业情况不同，所以这个只能做大概的参考。
如果具体想针对某行业的某公司的销售考核进行探讨，可以留言。
销售人员的绩效考核与薪资分配
2005-01-2417:
04:
16来源:
中国营销传播网作者:
王乃振跟贴5条
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我所服务的企业是一家中型的啤酒生产企业。
在销售公司中常常听说：
某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。
而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。
以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。
那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？
我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。
在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、保证基本生存条件原则
销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。
但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。
这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。
这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。
所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。
如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。
无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。
二、考核中激励占主导原则
在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。
他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。
而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。
平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。
让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。
销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。
这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。
销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。
这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。
这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。
三、软、硬指标相结合原则
在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：
“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。
软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：
简称为“C"。
综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。
下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。
某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：
固定部分A
=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）
=1100￥
目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。
硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：
20分配。
这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为
P甲＝A＋[80＋20]×50
P甲＝1100＋[80＋20]×50
＝6100元
但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：
P=A+B+C
＝A＋[α×80＋∑In]×50
这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。
那么调整系数α怎样来确定呢？
我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。
这样，上述可以演变成如下公式计算。
＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50
例如：
某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。
其他软性目标考核分数如下：
P=A+B+C
=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50
实际计算过程
＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50
＝1100＋[96+13]×50
＝6550元
这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。
四、考核目标的调整与持续性原则
这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。
否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。
但是考核目标不是定了就一成不变。
因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。
所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。
但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。
五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：
这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。
这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。
例如办事处管理人员可以参考为：
P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q
其中：
A办＝为相对固定的业务办公经费等
目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。
目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：
在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：
（B＋C）＝20：
80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：
B：
C＝80：
20。
这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。
而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。
综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：
7制和4：
6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元
销售人员绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
五、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
六、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：
不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：
不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：
占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：
约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：
约占本部门（分公司）员工总数5％
注：
考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
七、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：
按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：
直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：
间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
八、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
九、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：
原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：
岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：
岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：
岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：
岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高
升级会员 