第二章理论综述.docx
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第二章理论综述
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2.1绩效与绩效考核
2.1.1绩效
对于绩效的内涵，学者有不同的看法。
墨菲（,1990），给绩效下的定
义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为”。
鲍曼等（,1993）认为，行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方
面，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自
发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
伯纳丁（）等认为，“绩效
应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及
所投资金的关系最为密切”，它将工作看作是所要完成的任务的集合，强调绩效
是员工最终行为能满足所定义目标的结果，它应该等同于任务的完成、目标的
实现以及结果和产出等指标。
从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯的强调
数量到强调质量，再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到“未来绩效”。
因此，我们更需要以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。
绩效应该包
括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
所谓绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度所表现出来的工作效率和
结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等。
员工的
工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，
绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上
级和同事对自己工作状况的评价。
企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反
馈资讯，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。
影响工作
绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于
员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。
可用公式表示如
下:
（）
公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此公式说明，
绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。
2.1.2绩效考核
绩效考核是绩效管理的一个组成部分，也是完整的绩效管理过程中的一个
重要环节，成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考
核相关联的整个绩效管理过程。
广义来说，绩效包括组织绩效和个人绩效，分
别考量组织的经营管理效果和员工个人行为、态度和工作业绩。
绩效考核通常
也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科
学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行
考核和评价。
它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。
绩效
考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、
行为和结果，考察员工实际绩效。
绩效考核体系是企业绩效管理系统下的一个
子系统，在与绩效管理其他部分紧密联系的同时，又独立的作为一个整体而存
在，绩效考核体系由一些相互联系的考核指标、考核标准、考核办法等组成，能
充分地对企业整体或局部绩效进行评估。
总而言之，企业绩效考核体系就是为了实现企业的战略目标，采用特定的
指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业
一定时期的经营成果和发展能力给出客观、公正和准确的综合评价和解释。
绩
效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作
表现的管理系统。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，
更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的
反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员
工的依据。
绩效考核是一系列相关概念的总和，它包括工作要项，绩效标准，评估，
评估面谈，在职辅导等。
绩效管理是为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，
定期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈，执行绩效辅导，实施激
励与调控，并改善员工工作绩效，进而提高组织绩效的管理过程。
2.1.3企业绩效评价理论的发展
国外对于绩效评价的研究起步较早，理论相对也比较多。
总体来说，国外
对于绩效考核的研究经历了三个阶段：
（1）简单的主观性评价阶段。
主要是工业革命时期以及以前的阶段，当时的
企业规模很小，管理者只需通过观察和简单的数据统计就可以对企业的绩效进
行评价。
（2）财务性绩效评价阶段。
从工业革命以后到20世纪中后期，企业逐渐向
跨行业经营的企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行
评价，于是基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生，企业通过投资
报酬率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。
（3）综合绩效评价阶段。
由于财务指标存在重短期利益、轻长期利益，重局
部利益轻全局利益等众多缺陷，因而20世纪90年代以来，人们提出了将财务
指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如经济增加值法、平衡
积分卡法等，不仅要求绩效考核体系能系统的反映企业前一阶段的经营活动效
果，同时还要能全面的反映企业的综合状况和未来发展趋势。
2.1.4绩效考核研究现状
20世纪70年代，在绩效考核指标方面，麦尔尼斯做出了重要贡献。
他对
30家美国跨国公司1971年的绩效考核进行分析后，发表了《跨国公司财务控
制系统一实证调查》一文，强调最常用的绩效考评指标为投资报酬率，包括净
资产回报率，其次为预算比较和历史比较。
在帕森与莱西格对400家跨国公司
1979年经营状况所做的问卷调查分析中，采用的绩效考核财务指标还有销售利
润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。
其中的经营利润和现金流量已成
为该时期绩效考核的重要要素。
对管理者的补偿是根据每股收益、每股收益的
增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。
20世纪80年代后，对公司经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财
务指标为补充的考评体系。
美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调
短期财务绩效是本国公司在与欧洲和日本公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向公司长期竞争优势的形成和保持上。
对管理者的补偿准备以是否实现了股东财富最大化为根据而不是短期的财务业绩状况。
由此非财务指标在绩效考评中的作用越来越重要。
像和公司都非常重视过程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等考核指标。
然而，他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务绩效而不是工作质量业绩。
因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考评时期。
自20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财
务指标的绩效考核体系不能解决公司在新经济时期进步与成长中的种种问题，
为实现公司的战略目标，在很大程度上取决于公司对环境的适应能力、客户的
满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资本的开发和利用等，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。
而新体系的核心是在确定公
司战略，考评经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其它非财务
性考评标准，而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务指标为
准。
2.1.5绩效考核的目的
通过对员工进行绩效考核，企业可以实现以下的目的：
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上
进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.1.6绩效考核实施的原则
绩效考核在实施过程中，要遵循以下的原则：
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然，不同级别员工考核要
求和重点不同。
（2）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入
考评者个人好恶尤其要注意避免光环效应和晕轮效应。
（3）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（4）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（5）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，
更反对无实效的走过场、搞形式主义。
2.2绩效考核的内容
通常绩效考核内容分为工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核。
另
外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力考核纳入日常的绩
效考核系统中。
绩效考核的四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的
管理目的相互联系的，从而形成一个整体的绩效考核系统。
一般各企业都会在
内容上依据各自需要而有所调整。
有的以“忠诚”，即“评德”为主，有的以“
才能”为主，即“评能”为主。
但是，不管突出哪一方面，其考核的基本点是相
同的，即都注意到了德才兼备的总体要求。
由于考核的内容不同，这几类考核各自具有不同的特征。
2.2.1工作能力
工作能力指的是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好
的业绩几乎就不可能。
工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。
（1）体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。
在高科技条件下，往往要
求劳动者的精神高度集中，反应敏捷判断准确，同时还要求有持续的耐久力。
（2）知识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。
员工在公司中
所表现出来的专业知识水平、工作经验是和他所接受的教育分不开的。
（3）智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物
获得知识并运用知识决定问题的能力。
智能水平的变化集中表现在人认识客观
事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速
度与质量上。
（4）技能，包括操作、表达、组织等能力。
2.2.2工作业绩
工作业绩指的是员工的工作效率及效果。
工作业绩就是对员工职务行为的
直接结果进行考核的过程。
这个考核的过程不仅要说明各级员工的工作完成情
况，更重要的是通过这些考核指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的
要求。
一般来说，我们可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进
行考核。
业绩考核对于管理者和员工个人来说都是非常必要的。
对管理者来说，他
们都希望员工能够通过职务行为促进企业完成既定的经营目标。
对于员工经营
业绩的考核能够直接反映在企业经营业绩的实现过程中，并可对这一过程进行
控制。
对于每一名员工来说，他们都希望自己的工作业绩能够得到承认，因而
需要通过业绩考核的结果客观反映自己的贡献。
需要注意的是，业绩考核是对
员工所担当工作的结果或履行职务的结果进行考核，但一个人对企业的贡献程
度并不单纯取决于业绩考核的结果，同时还要取决于工作本身对于企业的贡献
程度。
2.2.3工作态度
工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责
任性、归属性、敬业精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素，当
然影响工作能力发挥的还受内外部条件的约束。
也就是说，好的工作能力并不
一定产生高的绩效，它首先必须要在个体良好的工作态度下并具有内外部条件
的支持才能取得。
因此，在绩效考核中还要对员工的工作态度进行考核，以鼓
励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度的创造优异的工作业绩。
并通过日
常工作态度考核，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况。
2.2.4潜力考核
所谓潜力考核就是通过各种手段，了解员工的潜力从而找出阻碍员工发挥
潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能
力。
能力考核解决的是对员工通过职务行为反映出来的能力进行考核，而潜力
考核针对的则是如何考核员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力。
通过潜
力考核，我们可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。
2.3绩效考核的方法
2.3.1标杆超越法和标准绩效考核法
标准绩效考核法的设计思想基于国际上流行的一种经营管理方法——标
杆超越法。
标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标
杆超越的思想运用于绩效考核评估体系的设计也已有众多成功的先例。
但是，
国内对标杆超越的介绍目前仍然很少，更少有成功的尝试。
下面介绍标杆超越
的思想及具体的操作方法：
标杆超越法，我们可以这样来描述：
不断寻找和研究业内外一流的、有名
望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实
际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的
原因，结合自身实际创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一
流企业以创造高绩效的不断循环提高的过程。
简单来说，就是在组织中不断学
习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
根据定义，我们可以将标杆超越分解为
以下几个内容：
（1）标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的优秀
企业学习。
也就是说，企业将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好
的企业比较，找出自身的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争
力的目的；
（2）标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球事业上寻找基准。
要突破企业的
职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程；
（3）该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。
因为企业的业务、
流程环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以寻找整体最佳实践作为标杆来比
较，也可以发掘优秀片断作为标杆来比较，使企业可供选择的视野更加开阔。
同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初级到高级，分阶段确立不同的标杆，
循序渐进的进行绩效改善；
（4）注重比较和衡量。
标杆超越的过程自始至终贯穿着比较和衡量。
无论是
产品、服务和经营管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销技术等比
较；无论是本企业与目标公司的差距衡量，还是最终效果的衡量，对于标杆超
越是否取得成功都是极其重要的。
在标杆超越思想的基础上，又建立了一套较
为系统的绩效考核方法——标准绩效考核法。
标准绩效就是考核者给每一业绩指标设定最低、满意和优秀三个标准，将
考核结果与标准对照，可以迅速得到合理结果的一种考核方法，它是一种定量
和定性相结合的方法，具有较强的科学性。
其结果用分数的形式表示，其中满
意标准就是我们所设定的标杆，考核结果直接与满意标准进行比较，以100%
作为标准，看是否超过设定的标杆绩效。
2.3.2360度考核法
360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，就是让位于
某一员工之上（上级）、之旁（同事以及外部客户）、之下（下级）和被考核者本人的
每个人都参与对其绩效的考核，因此也称为全方位考核评价法。
360度考核法是对特征法和行为法的综合运用，它既可以考核员工的行为，也可以考核员工的特征。
运用360度考核法，被考核的员工可以从不同角度的反馈知道自己的不足、长处及发展需求。
和其他考核方法相比，360度考核法能够从不同的角度反映员工的业绩，减少偏见对于考核结果的影响。
360度法一般用于选拔管理人员的考核。
它用量化考核表对被考核者进行考核，采用5分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。
2.3.3传统的基于员工个体的绩效考核方法
在我国传统的基于员工个体的绩效考核方法非常多，总结起来有以下五种：
比较法、行为法、特性法、结果法、质量法，再从中可细分为若干种，例如排序法、强制分布法配对比较法、图评价尺度法、混合标准尺度法、关键事件法、行为锚定等级法、评价法、行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法、目标管理法等。
2.3.4关键绩效指标考核法（）
关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，能体现对组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与组织战略目标
的一个桥梁。
通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行
工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
所谓关键业绩指标，是指根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱
动因素变化的衡量参数。
关键业绩指标考核体系则是一个通过考核关键业绩指
标完成情况进而有力推动公司战略执行的，能对企业起到纲举目张作用的体系，
其作用表现在：
a）较高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；
b）能及时诊断经营中的问题并采取行动使各职能部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门每一人员的任务，为业绩管理和上下级沟通提供一个
客观基础；c）使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。
一般
来说，考核体系的组成包括考核的内容。
企业进行考核的关键业绩指标应
包括定量指标和定性指标两大部分。
其中，定量指标部分包括财务指标和经营
运作指标，定性指标包括与业务发展战略一致的软性参数等，企业要根据发展
战略规划的要求，按照整体效益最优的原则，运用价值分析的方法，从中进行
提炼，并将指标任务具体分解到每个具体部门。
根据合同考核具体部门对
这两部分关键业绩指标的完成情况，据以综合评估企业关键岗位人员的业绩考
核的方法。
作为一个管理体系流程在企业的发展过程中，首先要去设定与
企业相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用
的标准衡量指标，然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预先设定的
标准值进行比较和评估，在其中分析原因，找出解决的方法和途径，进而将企
业的运作流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决
策者满意的效果。
建立指标的要点在于现实性、流程性、计划性、系统性、配套性。
首
先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点。
然后再找出这些关键业务领
域的关键业绩指标，即企业级。
按下来，各部门的主管需要依据企业级
建立部门级并对部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱
动因素技术、组织、人力，确定实现目标的工作流程，分解部门各岗位的，
以便确定评价指标体系。
在这个过程中，要把握工作的重点与难点问题，由点
到面，逐步试行、推广。
2.3.5平衡记分卡（，）
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（，）
和复兴全球战略集团管理咨询公司总裁大卫·p·诺顿（），在
1992年发明的。
它是一种以信息为基础，多方面地平衡指标评价因素，将企
业长期战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业长期战略的战略理
系统。
平衡记分卡将绩效考核指标分成4个方面：
财务方面、顾客方面、内部
程序方面及学习与成长方面：
具体说明如下：
（1）财务方面。
企业应将生命周期与其关注的财务性议题相结合，形成战略
性财务议题。
其中企业的生命周期简化为3个期间：
成长期、保持期及收割期，
其中无论企业处于何种时期，始终关注的3个财务性议题为：
收益成长与组合、
成本降低或生产力改进、资产利用或投资战略。
企业在分析自身战略后，可据
以找出各财务性议题适合的绩效衡量指标。
（2）顾客方面。
市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客满意度、
顾客的获利能力指顾客对公司获利能力的影响是顾客方面的五大核心衡量。
企
业为了建立顾客对该企业的忠诚度与满意度，由其产品及服务提供一些属性，
这些属性统称为顾客价值面计划，而顾客价值面计划即是达成五大核心衡量的
动因。
卡普兰为顾客价值方面计划建立了一个一般性模型，其内容包含产品或
服务属性，顾客关系属性及形象及声誉三大类属性。
企业可针对不同目标客户，
设计不同价值面计划，再进而据此拟定战略性衡量指标。
（3）企业内部程序方面。
内部程序方面主要是为了达成财务方面及顾客方面目标，因此在设计绩效衡量指标前，应先分析企业的价值链，即从革新程序、营运程序及售后服务程序3个方向来思考如何去满足顾客的需要。
（4）学习与成长方面。
此方面的主旨在使平衡计分卡之前三个方面能顺利达
成，实现企业长期成长之目标。
此方面强调对未来投资的重要性，为了达到长
期的财务成长目标，企业必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，以
能促进员工能力增强、信息系统能力增强、激励及授权一致性增强3个主要原
则，构建学习与成长方面的绩效指标。
2.3.6层次分析法
层次分析法（）是将与决策有关的元素分解
成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
该方法是美国运筹学家匹茨堡大学萨蒂教授于20世纪70年代初，在为美国国
防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，
应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。
层次分析法的基本原理如下：
首先根据多目标决策问题的性质和总的目标，对所要解决的问题有明确的
认识，弄清问题包含的因素以及因素之间的隶属关系，最终所要达到的目的，
根据这些条件，将决策问题层次化，构成一个由下而上的递阶层次结构。
对一
个决策问题，在将其分成有序的层次结构以后，对每一个上层元素，考虑与其
有逻辑关系的下层元素，并在它们之间进行两两比较判断，判断的结果以定量
数字给出。
并表示在一个矩阵中，称为判断矩阵。
从判断矩阵的最大特征根及
其特征向量，确定每一层中各元素的相对重要性排序的权值。
通过对各层次的
综合进而给出对目标层的总排序权重。
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