建筑企业的纵向一体化战略.docx
《建筑企业的纵向一体化战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑企业的纵向一体化战略.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
建筑企业的纵向一体化战略
建筑企业的纵向一体化战略
摘要:
本文主要研究国内建筑企业纵向一体化战略实施的理论依据和条件,在理论介绍的基础上,全面分析了国内建筑企业所面临的环境因素和行业特征,探讨了建筑企业实施纵向一体化战略的必要性和可行性，并以中铁二局实施纵向一体化取得的成果为例,阐述了纵向一体化战略给国内建筑企业带来的收益。
关键词:
建筑企业纵向一体化战略
verticalintegrationstrategyof
constructionenterprise
ChengBo
（ProjectConstructionManagementCompanyofChinaRailwayErjuGroup，No。
10MajiaGardenRoad,ChengduCity,SichuanProvince，China。
PostCord：
610031。
）
Abstract:
Thearticlefocusesonverticalintegrationstrategyofconstructionenterpriseinchina．Theresearchincludetheoreticalbasisofthestrategyimplementationandconditions．Basedonthetheoryintroduce，theauthoranalyzesenvironmentfactorsandindustryfeaturewhichconstructionenterprisefaceinchina.Theauthordiscussesnecessityandfeasibilityofconstructionenterpriseverticalintegrationstrategyimplementation.theauthor，takingprofitsofChinaRailwayErjuGroupverticalintegrationstrategyimplementationasanexample，summarizesthebenefitsofconstructionenterpriseverticalintegrationstrategyinchina。
Keywords:
constructionenterprise，verticalintegration，strategy
一、引言
建筑业作为国民经济的支柱产业在我国有着重要的作用，改革开放以来建筑业得到了很大的发展，但同时我们也看到，随着改革开放的继续推进，市场经济的繁荣和经济全球化的影响，建筑业的环境也在发生着变化，传统的粗放经营开始向集约经营转化，买方市场逐步形成，民营企业发展壮大,国外大型建筑企业开始进入中国市场，所有这些使国内建筑业呈现出一些新的问题和挑战,企业如何根据环境调整企业的发展战略是其中重要的一环，尤其是建筑企业的纵向一体化战略,这一方面的研究还有待进一步拓展。
二、纵向一体化战略的概况
2.1纵向一体化的概念
企业战略的研究兴起于上个世纪六十年代,所谓企业战略也可称为企业发展战略是对企业未来发展的方向和实现方式的全面谋划,包括即密集型发展战略、多元化发展战略、纵向一体化发展战略等，其中纵向一体化战略是企业发展战略中十分重要的一类。
纵向一体化发展战略是指当企业在原有业务基础上，沿着其产品（业务）的产业价值链的纵向扩大其生产经营的深度，在纵向一体化中当企业增加产业链的环节，并靠近产品或服务的最终用户时,我们称之为前向一体化化，比如产品制造企业沿产品销售方向扩展,组建自己的销售渠道,售后服务等等，这里前向也被定义为产业链的下游，当企业增加产业链的环节，并远离产品或服务的最终用户时，我们称之为后向一体化化,比如产品制造企业沿着产业链向材料供应方向扩展，自行生产所需原材料、零部件、元器件等等，这里后向也被定义为产业链的上游.
2。
2纵向一体化的理论基础
纵向一体化的主要理论是交易费用理论，该理论认为产品的市场交易是需要交易费用的,比如签约、询价、调查、运输等等，交易费用理论的创始人罗纳德·科斯在他著名的论文《企业的性质》中明确指出企业家正是通过形成企业这种组织形式来支配资源而节省某些市场运行成本的。
当企业自行组织生产所取得的收益大于通过市场交易所取得的收益时，也就是说当企业通过产品市场的外购成本（包括交易费用）大于企业内部生产成本时,企业的纵向边界将延展,规模将扩大，反之边界则会收缩，规模将缩小。
如果企业所需的某种市场产品或服务的交易价格是P（包括交易费用和生产成本），企业自行组织该种产品或服务的生产成本是C，则
P＞C企业选择自行生产扩大边界
P＜C企业选择市场外购缩小边界
企业的纵向一体化战略在实质上就是对交易费用的一种应对，减少交易费用增加企业收益，推动着企业向上游和下游产业链的发展，从而为前向和后向的一体化奠定了基础.
此外价值链理论,资产专用和信息不对称等理论对纵向一体化的发展也起到了推动的作用。
三、纵向一体化在国内的发展及必要性.
3。
1国内建筑产业链分析
建筑业产业价值链划分和其它行业一样也可大致分为为设计、项目开发、原材料供应、产品建造、销售几个大的环节,但由于建筑业产品生产的特殊性即先有订单后有产品，在沿基础业务进行上下游划分时与其它行业尤其是制造业略有不同，传统的销售在建筑业的产业价值链上分跨了上游和下游环节，这是由一个业务部门实施的两样工作,在上游是项目的开发投融资，在下游则是面对终端客户的直接销售，因此建筑业的上游除了原材料、设计咨询外还包括项目的开发投资,而下游则主要是产品的销售和服务，举例来讲，房地产开发在建筑业的上游表现为项目的投资开发,而在建筑业的下游则主要是面对客户的销售服务.建筑业产业价值链如下:
表3-1建筑业产业价值链
上游
中游
下游
环节
设计
项目开发
原材料供应
产品建造
销售
服务
对应企业
设计院、咨询公司
房地产公司、项目法人
生产企业
施工企业
房地产公司、项目法人
房地产公司、项目法人,专业服务公司
3。
2建筑业行业特点
长期以来国内建筑业产业链都是呈现出一种中游庞大上游下游两端较小的态势，施工在整个价值链中占有重要的比重，不仅总体规模大,而且企业数量从业人员众多,2009年国内建筑施工企业达7。
1万家，从业人数超过3300万人,而设计、咨询、房地产、工程项目投资公司大约5000家，从业人数只有三百万人，同时中游施工企业中大部分是规模较小的施工承包企业，能够提供设计、施工、采购总承包业务的大型综合企业以及提供高技术的专业分包企业较少,这样在国内建筑业的中游领域，竟争相对激烈,综合性的工程总承包、普通的施工承包，专业技术分包没有形成良好的梯级配制，竟争激烈而无序，从而对整个业务单元的效益产生不利的影响
3。
3面临的环境变化
（1）交易费用增大，建筑业的特点是以销定产，随着计划经济向市场经济过度，目前建筑业产品订单主要通过市场投标取得，存在大量的市场交易活动.
目前就国内而言,建筑企业交易费用主要表现在以下几个方面,一是获取定单（投标）所发生的交易费用，为方便地获取各种原材料供应所发生的交易费用，三是与设计单位之间由于咨询、设计变更等发生的交易费用，四是由于建设过程的各类索赔和业主及司法单位发生的交易费用，这些费用细目众多，往往给企业经营造成很大的的负担。
（2）中游效益低下，从建筑业价值链分析入手,各环节对于最终产品的增值是不同的，一般情况下，设计、项目开发、销售增值较高，其次是原材料供应和服务，施工往往处于价值增值的低端，目前建筑施工的平均利润率是3.1％,设计咨询的平均利润率是11.2%,房地产的平均利润率是10.4％，可以看出在建筑业的整个产业价值链中作为建筑产品的制造环节，建筑施工的平均利润率是较低的，对终端产品的的价值增值是最少的。
表3—1建筑业各业务单元利润率
上游
中游
下游
环节
设计
项目开发
原材料供应
产品建造
销售
服务
平均利润率
11。
2％
10。
4%
6。
9％
3。
1％
10。
4
10。
4%
（3）综合服务的需求，随着经济的发展，社会对建筑产品的要求越来越高，建筑产品的大型、集成及高技术要求更加系统全面的服务,上世纪七十年代，顺应市场的需求,国外一些大型建筑企业首先开始了一种包括设计、采购、施工在内的工程建设模式，称为工程总承包（EPC），由建筑企业向项目开发商提供项目建设全过程的一揽子报务，最后将完整可使用的产品交付给项目开发商，这一模式可以降低项目开发商的管理成本,同时由于设计、施工的紧密结合，可以尽量避免施工时产生的变更设计,节约工程造价，可以最大限度保证工期和质量按计划完成，从而受到市场的广范欢迎。
我国建筑业的工程总承包始于上世纪九十年代,并逐步得到发展,目前国内大型项目一般都采用工程总承包、设计施工总承包或施工采购总承包这几种形式.
3。
4国内建筑业纵向一体化发展概况
国内建筑企业的纵向一体化首先起于的海外工程承包,九十年初期，随着我国对外工程承包的发展，以中国土木工程公司为代表一批大型建筑企业开始为海外业主提供设计、施工以及设备采购在内的多方面服务，取得了良好的效益,与此同时国内传统的建筑企业面临交易费用高效益低下等一系列问题也开始实施改制整合,出现一批具有纵向一体化特色的大型建筑企业，比如北京城建、上海建工、中国建筑总公司等等，但这些企业所占比重不大，与国外相同企业比较，在规模和效率方面还有一定的差距.以上海建工集团为例,2008年营业额400亿元，但人均劳动生产只有美国福陆公司的五分之一，2009年国内建筑企业7.1万家，但具有设计、施工、采购综合服务能力的大型企业不足两百家，2009年国内建筑业完成营业额6.2万亿,通过工程总承包或类似方式完成的营业额只占10%.
四、纵向一体化的可行性
4.1大型企业占有一定比例，
纵向一体化战略作为一种扩展性战略一般是企业发展到一定阶段达到一定规模后实施的一种战略，2009国内大型建筑企业达到了2600家，较之2005年的1200家增加了近1.2倍，占总企业数的比例也从1。
8％增加到4％，2009年在全球最大的225家建筑企业中中国占到了13家。
就目前国内上市的42家建筑企业而言,2009年年度平均营业额达到了200亿，企业规模的扩大，为企业向上下游的扩展奠定了基础.
4。
2企业综合能力日益增强
国内建筑企业的发展在改革开放以前主要是专业化的发展模式,设计、开发、施工分工明确各司其职，比如铁路建设，有设计院，工程局还有建设指挥部，八十年代，随着市场经济的兴起,建筑企业开始多元化经营，跨行业经营开始出现，九十年代，随着进入海外市场的需要,一些建筑施工企业开始提供包括设计、采购在内的综合性服务，进入2000年随企业整合改制的深入，出现一批大型的国有建筑企业,比如中铁二局、北京城建、上海建工等，这些企业在传统的施工领域有很强的势力,还具备设计、开发，采购的能力,这为企业的纵向扩展提供了有力的支持。
4。
3政策大力支持,
2003年3月,建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市［2003］30号文）的文件,鼓励建筑企业在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务，2004年7月国务院又印发了《关于投资体制改革的决定》（国发[2004］20号文）,倡导投资主体多元化，鼓励企业进入项目投资开发领域，上述文件的出台一方面说明了政府对综合性服务的支持。
五、中铁二局纵向一体化的实施
5。
1实施概况
中铁二局集团的前身是始建于1950年的铁道部第二工程局，是新中国成立后最早建立的国有大型铁路施工企业之一,1998年正式更名为中铁二局集团有限公司（简称中铁二局集团），2001年由中铁二局集团控股的中铁二局股份在上交所成功上市，
2004年集团正式实施“建筑业纵向一体化为主”，的企业发展战略,从2004年至2009年企业在工程施工业务的基础上沿建筑业产业价值链上游和下游积极拓展，在设计咨询、项目投资开发、原材料供应以及房地产、产品服务等领域得到了很大发展,同时也拉动中游施工业务高速增长，企业效益、品牌形象有了很大的提高，集团逐步由单一的由工程施工为重点的建筑企业,转变为综合性的以提供全方位服务为主的大型建筑企业。
表5—1中铁二局战略发展
1998年以前
1998一2003
2004—2009
战略
铁路施工为核心的单一化战略
施工为主的多元化战略
纵向一体化战略
特点
政府指令性计划为主，注重施工能力的培育，但总体规模不大。
全面进入市场，非铁路工程比重上升,工业、房地产开始涉入，但企业效益不高，竟争力不强.
全面进入设计、项目开发、房地产、采购等上游下游业务，企业整体效益和竟争力得到了提升。
5。
2获得的主要收益
（1）中游获得项目渠道增多,交易费用大大降低，随着纵向一体化的实施，上游的项目投资、房地产业务板块为中游的工程施工带来了大量的业务,一改过去中游业务通过市场投标竟争获取任务订单的单一模式，形成市场投标和内部提供相结合地模式,极大地节约了市场交易费用，提高了企业总体收益。
（2）全面进入上游高附加值领域，企业效益明显增加，实施纵向一体化战略之后，中铁二局全面进入以设计、项目开发、房地产为主要内容的上游业务，并在整个业务规模中占有相当大的比重,上游业务在整个建筑业产业价值链中属于高附加值的业务单元，通过高附加值业务板块的融入，中铁二局的总体收益有了明显地提高。
表5-2中铁二局近年劳动生产率
2003
2009
上游业务比重
7％
18.3%
上游劳动生产率
50万
185万
中游劳动生产率
21．5万
30万
企业总的劳动生产率
22．6万
41．6万
（3）工程总承包逐步增加,企业竟争力进一步增强，随着纵向一体化的实施,上中游业务之间的协作和配合日益紧密,工程总承包开始成为业务组成的重要部分，2003年工程总承包产值中只占当年工程任务总额的2%,2008年在建的工程总承包项目已达到八个,工程总承包产值占到了当年工程任务总额的25%。
通过工程总承包，企业进一步迎合了市场对综合性服务的需求，自身的竟争力和赢利能力得以提升,
（4）企业形象得到进一步提升,随着企业规模的扩大和纵向一体化的扩展，中铁二局也开始由一个施工企业，逐步成为一个能提供施工、设计、项目开发和运营管理的综合性的大型建筑企业，社会知名度和影响力有了明显的提升。
从2004年到2009经过六年的发展，中铁二局纵向一体化战略取得了显著的成效，企业规模较之实施纵向一体化战略前有很大的扩展，营业收入大幅增长.2009年铁二局企业总资产达到406亿元,较之2003年增长了5.8倍,年平均增长率达到34％，2009年企业营业额达到了420亿，较之2003年增长了六倍，年平均增长率达到34.8%
六、总结
纵向一体化是企业扩展的重要战略之一，面对市场环境的变化和经济全球化的影响,国内建筑企业特别是有条件的大型建筑企业应利用自身的条件抓住机遇开拓创新，及时制定符合内外环境的纵向战略规划，扩展上下游领域，增强综合服务能力,全面提升竞争势力和赢利水平，同时也要注意实事求是，要根据各自的特点和实际确定发展的重点和基础业务,要注意借览国外的先进经验，从而使国内建筑企业的发展获得一个更广阔的发展空间.
参考文献
[1]罗纳德·科斯著,《企业性质》，人大经济论坛网，2009年
[2］迈克尔·波特著，《竟争战略》华夏出版社，2001年
[3]（美）威廉姆森，《资本主义的经济制度》，商务印书馆，2006年
［4］迈克尔·波特著，《竟争优势》，华夏出版社,1986年
[5］弗雷德·戴维,《战略管理》，经济科学出版社，2006年
［6］《中国2010年统计年鉴》，国家统计局网站,2010年,10月
［7］《中铁二局集团2003年企业年鉴》，中铁二局史志办编，2004年，6月
［8]《中铁二局集团2009年企业年鉴》，中铁二局史志办编，2010年,6月
［9］AlexMiller，GregoryG。
Dess，strategymanagement，Mcgraw-HallCompany，1996
升级会员 