第三小组分析报告项目新安发电厂建设工程.docx
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第三小组分析报告项目新安发电厂建设工程
新安发电厂建设工程
项目分析报告
姓名
学号
工作职责
吴铮
负责项目案例的工作分解、人力资源、project操作以及最终文档整合
郭琦
负责项目的工作结构、工作量估计和进度计划
蓝海文
负责项目的描述与组织架构、前期文档整合编辑
蒋小艳
负责项目的可行性分析与资金计算
蒋伟业
负责项目的风险管理工作流程和技术以及项目状态分析与项目进度控制的工作。
报告日期：
2013年6月17日
一、项目的描述：
1.1项目特点分析：
（1）此项目投资巨大、整体建设系统复杂、跨专业合作多，管理跨度大风险大；
（2）项目施工总工期为36个月，跨三个年度，工期较为紧张，项目布局施工相对比较复杂。
（3）气候影响因素大：
如暴雨、冰雹等。
（4）项目施工过程交叉作业多，协调较为复杂危险因素控制比较难。
（5）项目持续工期较长，施工材料建设材料价格可能会有一定变动。
1.2项目描述表：
表1.1新安发电厂建设工程项目描述表
项目名称
新安发电厂建设工程
项目目标
在2010年1月1日—2013年1月1日完成新安发电厂建设工程
交付物
新安发电厂。
完成后规划发电容量为120万千瓦时。
交付物完成依照标准
符合国家及行业标准
重大里程碑
2010年1月1日项目开始施工
2010年3月31日施工各项准备工作完成
2012年5月31日锅炉施工完成
2012年6月1日调试工作开始
2013年1月1日完工
阶段性交付物
施工准备阶段：
施工方案、临建设施
实施阶段：
待移交各单位工程及待调试设备及系统
验收/结束阶段：
锅炉、机组及附属设施、竣工资料
工作描述
施工组织及施工方案确定、工程实施、调试、工程验收及移交
所需资源估计
人力（工程师、管理人员、工人等）、设备（锅炉、发电机、汽轮机）、材料的预计
项目描述的制作者
蓝海文
项目主管审核意见
同意：
吴铮（签名）
二、项目组织结构人事系统分配
2.1项目工作分配:
项目经理：
吴铮
项目组成员：
人力资源部：
蒋伟业
财务部：
蒋小艳
总工：
郭琦
计划部：
蓝海文
2.2、项目组织结构图
新安发电厂项目的组织比较适合采用项目式组织架构，业务职能上避免重叠。
以工作流程和各部门之间的信息流程为基础各部分负责人之间相互协调合作承担相应的权责，围绕项目经理把组织整合成一个强有力的团队，调动团队内外资源完成项目目标。
图2.1组织结构图
图2.2项目办公室
三、项目的可行性分析
表3新安发电厂现金流量表（单位：
万元）
年度
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
现金投入
87500
40000
22500
0
0
0
0
0
0
0
0
现金收入
0
0
0
36792
36792
36792
36792
36792
36792
36792
36792
净现金
流量
-87500
-40000
-22500
36792
36792
36792
36792
36792
36792
36792
36792
现金流量累计
-87500
-127500
-150000
-113208
-76416
-39624
-2832
33960
70752
107544
144336
财务指标（静态）
投资收益率=0.14，投资回收期=7.08年
动态净现金流量（i=5.94）
-87500
-37754
-20048
30944
29209
27571
26025
24566
23189
21888
20661
动态现金流量累计
-87500
-125254
-145301
-114357
-85149
-57578
-31552
-6987
16202
38090
58752
财务指标（动态）
投资收益率=0.12，投资回收期=8.30年
注：
i=5.94参见2010年中国银行5年期以上长期贷款利率
依据项目部预估和专家修正，在2010至2012年相应的投资额分别为87500万元、40000万元和22500万元。
电价参考2011年中国风险投资年鉴，以0.35元/千瓦时为上网电价进行计算，提取售价的10%作为现金收入的一个基准，得出相应数据如下：
每年发电量=4*300*1000*24*365=KW/h=1051200万度
每年现金收入=1051200*0.35*10%=36792（万元）
相应的静态结果与动态结果如下：
1.静态结果
投资回收期=7+2832/36792=7.08（年）
对应的投资收益率=1/投资回收期=1/7.08=0.14，结果如表3。
2.动态结果
投资回收期=8+6987/23189=8.30（年）
对应的投资收益率=1/投资回收期=1/8.30=0.12，结果如表3。
行业投资回报率为10%，而此项目投资回报率大于行业投资回报率，同时，投资回收期也小于行业投资回收期，所以在项目在经济上是可行的。
四、项目的工作结构与工作的逻辑关系
4.1项目的工作结构分解
图4.1工作结构分解
对工作分解结构进行细化再分解有助于帮助各部门施工人员更清晰的理解项目工作实施的各个细节。
此以电动机土建工作为例，其中工作任务描述表4所示。
其他工作任务描述可以以此为例。
表4.1电动机土建工作任务描述表
任务名称
锅炉土建
任务交付物
锅炉土建完工检查报告
验收标准
总工签字，发出返函
技术条件
土建工程队标准工作流程
任务描述
根据项目的锅炉土建工程设计图的设计规定，组织土建队按工作标准完成土建具体工作
假设条件
所需施工设备以及材料准备到位
约束
必须考虑时间
其他
风险：
可能会遇到暴雨，工期延误
防范计划：
增加工作时长增加员工
签名
土建队项目组长：
（签名）
4.2项目工作的逻辑关系
经过项目组各部分管理人员和项目工程师研讨会共同商讨，新安发电厂筹划建设的工作及搭建逻辑关系如表5。
表4.2项目逻辑关系表
序号
编码WBS
工作名称
工作时间（月）
紧前关系
搭接关系
1
110
施工准备
2
111
方案确定
1
3
112
临建施工
4
111
4
120
锅炉系统
5
121
锅炉土建
4
112
6
122
锅炉安装
15
121
7
123
锅炉辅助设备安装
6
122
8
130
输煤系统
9
131
输煤土建
4
112
FS3
10
132
输煤安装
5
131
11
133
输煤辅助设备安装
4
132
12
140
机组系统
13
141
机组土建
3
112
FS3
14
142
机组安装
3
141
15
143
机组辅助设备安装
2
142
16
150
附属系统
17
151
附属土建
3
112
FS5
18
152
附属安装
3
151
19
153
附属辅助设备安装
3
152
20
160
调整试验
21
161
单体调试
3
123、133、143、153
22
162
系统联调
3
161
23
170
项目管理
36
五、工作量和工作时间的估计
5.1项目工作的工作量估计
项目部门成员依据以往类似工作经验通过系统的类比的估计，估计出各项目工作量以及需要的人力组员的类别，结果如表6所示。
表5.1项目工作资源类别意思工作量估计结果
工作名称
人力资源
工作量（工时）
1
方案确定
工程师
2400
2
临建施工
工人
153600
3
锅炉土建
工人
576000
4
锅炉安装
工人
2880000
5
锅炉辅助设备安装
工人
576000
6
输煤土建
工人
384000
7
输煤安装
工人
720000
8
输煤辅助设备安装
工人
192000
9
机组土建
工人
144000
10
机组安装
工人
144000
11
机组辅助设备安装
工人
96000
12
附属土建
工人
144000
13
附属安装
工人
144000
14
附属辅助设备安装
工人
144000
15
单体调试
工程师
36000
16
系统联调
工程师
36000
17
项目管理
管理人员
259200
5.2项目工作时间估计
经过项目办公室协商估计后，并经过项目组成成员研讨重新商定修改的时间结果如表7所示。
表5.2项目工作时间估计结果
序号
编码WBS
工作名称
工作时间（月）
1
111
方案确定
1
2
112
临建施工
4
3
121
锅炉土建
4
4
122
锅炉安装
15
5
123
锅炉辅助设备安装
6
6
131
输煤土建
4
7
132
输煤安装
5
8
133
输煤辅助设备安装
4
9
141
机组土建
3
10
142
机组安装
3
11
143
机组辅助设备安装
2
12
151
附属土建
3
13
152
附属安装
3
14
153
附属辅助设备安装
3
15
161
单体调试
3
16
162
系统联调
3
17
170
项目管理
36
六、项目网络计划与进度计划
该工程项目的网络结构图结果如图2所示，项目的总工期为3年，其中项目的关键路径为：
方案确定—临建工程—锅炉土建—锅炉安装—锅炉辅助设备安装—单体测试—系统联调，其他的工作都是非关键路径，其中输煤土建、输煤安装、输煤辅助设备安装最多可以有9月的浮动时间；机组土建、机组安装机组辅助设备安装最多可以有14月的浮动时间；附属土建、附属安装、附属辅助设备安装最多可以有11月天的浮动时间。
利用这些浮动时间项目管理人员可以进行人力资源负荷的调整和优化，其中图3所示是项目管理软件project2003的运行结果。
ES=最早开始时间EF=最早结束时间
LS=最迟开始时间LF=最迟结束时间
T=工作时间（月）TF=总时差
ES
T
EF
LS
?
TF
LF
图6.1项目网络图
图6.2新安发电厂项目局部网络图
图6.3新安发电厂项目甘特图
七、人力资源计算
7.1人力资源数量的计算
以“方案确定”工作为例：
总的工作量为2400工时，工期为1个月（这里结合电厂工程项目的特点，设定每周工作7天，每月30天工作日），则平均每天必须完成的工作量为80工时/天（2400/30），按照标准工作时间每天8小时计算，每天必须安排10人（80/8）。
其他工作每天必须安排的人数结果如表7.1所示：
表7.1新安电厂建设项目人力资源计算
序号
工作名称
人力资源
工作量（工时）
工作时间（月）
每天工作量
每天需要安排的人数
1
方案确定
工程师
2400
1
80
10
2
临建施工
工人
153600
4
1280
160
3
锅炉土建
工人
576000
4
4800
600
4
锅炉安装
工人
2880000
15
6400
800
5
锅炉辅助设备安装
工人
576000
6
3200
400
6
输煤土建
工人
384000
4
3200
400
7
输煤安装
工人
720000
5
4800
600
8
输煤辅助设备安装
工人
192000
4
1600
200
9
机组土建
工人
144000
3
1600
200
10
机组安装
工人
144000
3
1600
200
11
机组辅助设备安装
工人
96000
2
1600
200
12
附属土建
工人
144000
3
1600
200
13
附属安装
工人
144000
3
1600
200
14
附属辅助设备安装
工人
144000
3
1600
200
15
单体调试
工程师
36000
3
400
50
16
系统联调
工程师
36000
3
400
50
17
项目管理
管理人员
259200
36
240
30
7.2人力资源费用
电厂工程项目利用人力资源的过程中暂不考虑人力管理所遇到的一些特殊情况，按照标准施工的人力资源成本的基本数据，建立不同类型的资源工作表7.2所示。
表7.2项目资源工作表
八、资金计算
8.1各项工作费用的计算
费用包括两个部分：
人工费用和固定费用。
以“方案确定”为例，工作量为2400个工时即一个月，需要的是工程师，成本是2万一个月，则10人的总人工费用是20万元，加上固定费用100万元，所以总费用是120万元。
以此算出每个月的平均费用是120万元。
其他工作的费用计算结果如8.1表所示。
表8.1项目工作的费用计算结果
序号
工作名称
固定费用（万元）
总费用（万元）
费率（万元/月）
2
方案确定
100
120
120
3
临建施工
4000
4256
1064
5
锅炉土建
14000
14960
3740
6
锅炉安装
17000
21800
1453.333333
7
锅炉辅助设备安装
14000
14960
2493.333333
9
输煤土建
9000
9640
2410
10
输煤安装
12000
13200
2640
11
输煤辅助设备安装
8000
8320
2080
13
机组土建
8000
8240
2746.666667
14
机组安装
11000
11240
3746.666667
15
机组辅助设备安装
7000
7160
3580
17
附属土建
8000
8240
2746.666667
18
附属安装
12000
12240
4080
19
附属辅助设备安装
7000
7240
2413.333333
21
单体调试
4000
4300
1433.333333
22
系统联调
3000
3300
1100
23
项目管理
136
784
24
合计
150000
8.2项目费用计算
图8.2预算费用计算结果
图8.3每月支出费用曲线
图8.4每月累加费用曲线
8.3总体预算费用计算结果
图8.3总体预算费用计算结果
8.4每周预算负荷费用
图8.4每周预算负荷费用
九、人力资源的负荷和优化
人力资源负荷图主要反映项目人力资源利用情况，需要指出的是倘若人力资源负荷表能有菱形标记或者红色的资源则是超出了项目人力资源所能承载的范围，说明项目相关工作人员不得不选择加班才能按时完成相关项目任务。
通过对非关键路径上任务的调整减少个人工作负荷，保持员工的高效率工作状态。
通过调整的人力资源计划如下。
9.1人力资源的负荷
图9.1资源使用状况
图9.2资源负荷图
图9.3谁在做什么
图9.4谁做了多少
图9.5工作包消耗的人力资源估计
十、挣得值分析和完工成本估计
10.1项目的执行进展情况
设定到18个月，项目的检查日期截止，已完成了项目的进度的80%，项目的全部预算为150000万元，即BCWS=150000万元，则计算项目的挣得值（BCWP）为：
BCWP=150000*80%=120000万元
同时，项目的实际花费ACWP=125000万元；前18个月预算成本之和BCWS=118458.67万元。
项目的执行进展情况；则项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），及成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）分别为：
CV=BCWP-ACWP=120000-125000=-2500（万元）
SV=BCWP-BCWS=120000-118458.67=1541.33（万元）
CPI=BCWP/ACWP=120000/125000=0.96
SPI=BCWP/BCWS=120000/118458.67=1.013012
从计算结果可知：
项目的进度偏差为正值，达到略超过项目所需进度要求，；而成本偏差为负值，超资2500万元，由此可知，项目存在一点超资。
10.2完工成本估计
到项目执行情况的检查日，因为项目的进度为80%，项目的实际花费（ACWP）是125000万元，则根据项目目前的执行情况估计的项目完成时的总成本（EAC）为：
EAC=125000/80%=156250万元。
该结果和预算结果150000万元相比，会存在一些超资。
10.3完工成本的重新计算
在实际的一个项目工作中，“锅炉安装”的工作还有2/5未做，因此，该项工作的固定费用是12000万元的2/5不能计算在当前的实际花费中（ACWP）。
“锅炉辅助设备安装”还未开始进行，但已经支付了一笔8000万元的设备费，因此，该费用也不能计入当前的实际花费中。
所以，当前的实际费用应该修正为：
ACWP=125000-12000*2/5-8000=112200（万元）。
重新预计项目完成时的总成本：
EAC=112200/80%=1402509（万元）；重新按挣得值法计算的成本偏差（CV）、进度偏差（SV），及成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）分别为：
CV=BCWP-ACWP=120000-112200=7800（万元）>0
SV=BCWP-BCWS=120000-118458.67=1541.33（万元）>0
CPI=BCWP/ACWP=120000/112200=1.069519>1
SPI=BCWP/BCWS=120000/118458.67=1.013012>1
从计算结果可知：
项目的进度稍微超前，基本和成本计划的进度相一致，而成本也有稍许节约，项目的控制处于一种非常理想的状态。
十一、风险分析
11.1项目风险管理概述
项目风险是指由于不确定性可能会给项目带来的潜在目标偏离的境况。
项目在不确定的环境和状态下，某些可能发生的事件将对项目实施和目标的实现产生影响。
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
11.2风险管理工作流程和技术
项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。
在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险评估、风险应对、风险跟踪和监控修改四个步过程。
项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。
项目风险识别是项目风险管理的重要环节。
若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。
为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。
11.3本项目存在风险及应对措施
为了最大限度的规避风险，质检部牵头项目部召开了风险分析大会。
本项目为华东电网有限公司等三家共同投资，工程静态总投资15亿元，施工工期36个月。
经团队成员采用头脑风暴法分析，认为本项目可能存在以下几种主要风险：
技术风险、天气风险、安全风险、质量风险、工期风险、成本风险、资金风险。
次要风险为：
技术风险、组织风险、政策风险。
本项目存在风险及应对措施如下：
11.4风险管理工作计划与方法
在项目实施过程中，对风险管理采取以下预防措施：
1、加强风险管理教育，提高全员风险意识。
并且把风险意识教育贯穿到质量教育、安全教育、岗位教育之中。
2、风险管理与技术方案相结合。
在制定技术方案、生产组织措施的同时，制定相应的风险措施。
在施工过程，决不麻痹大意。
3、通过多种形式在日常工作中进行风险管理。
通过技术交底会、安全例会、生产例会、职工大会、工地宣传栏、标语标牌等各种形式，融入相应风险管理内容。
在项目实施管理过程中，所有人将恪尽职守，做好质检部的工作，抓好安全、质量、文明施工、环境保护的工作，并且将风险管理融入在上述各项工作乃至整个项目的运行之中，实施全过程监控管理，特别是针对主要风险进行专项监控管理，并关注风险的可变性、复杂性，与项目经理和团队保持良好的沟通与交流，以使能及时采取正确的措施和决策，防止或减少风险，圆满实现项目目标。
十二、项目状态分析与项目进展报告
一个项目能否在预定的时间（合同约定时间）内完成，是项目管理中所追求的主要目标之一。
它与项目的工程质量、承包商的合同价格、费用一道构成项目管理的三大要素。
而工程质量、项目费用均能通过实施过程中的进度控制加以掌握，所以说进度控制是项目管理工作的首要内容，是项目的灵魂。
新安发电厂建设工程施工规模大、范围广、技术含量高，加之暴风雨等不定因素影响是该项目施工的最大特点，特别是对工程进度的影响很大。
本项目进度控制是以项目经理负责、工程管理部牵头、其他部门参与共同控制，采取计划－跟踪－控制－反馈全过程循环管理方式，随时掌握项目里程碑的进展情况及影响进度的因素，采取补救措施，调整计划，在保证安全、质量的前提下，确保工程目标的实现。
12.1进度管理流程图
12.1.1管理过程
（1）编制施工计划：
根据总工期3年（36个月）的要求，按照工序流程的逻辑关系及施工组织安排、资源提供情况，进行项目结构分解，在开工前编制项目进度计划，并对关键项目确定里程碑计划。
（2）实施过程中的动态监测：
在项目实施过程中，从施工准备、主体结构施工到项目的收尾，按照进度管理小组制定的控制计划全过程进行定期或不定期检查、监督、分析、考评，根据检查、分析的资料，确定是否需要采取补救措施，随时调整下一轮的实施计划。
（3）分析与调整计划：
根据项目进展报告（包括旬报、月报、季报），由工程管理部牵头，定期召开生产总结会议。
12.1.2调度与统计
由工程管理部选派一名调度，每日收集工作点的施工进度及影响施工进度的主要原因，编制调度快报。
每月末和季度末进行一次月度和季度统计，并编制月报、季报，其内容包括机械设备、人力资源、材料等供应情况。
定期召开调度会通报有关工程进度情况。
12.1.3进展报告
采取实际进度前锋线记录法、图上记录法或表格记录法，收集项目在实施过程中有关进展情况，进行进度观测，检查执行情况，通过书面报告形式、会议形式向有关部门及作业层的相关者通报。
12.2项目进度控制（PDCA循环）
12.3报告项目进展状态的方法
12.3.1项目的信息收集
（1）收集内容。
包括进度、开工日期、竣工日期、气象资料交付、成本、施工方案、技术标准
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