完整版系统集成项目管理.docx

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完整版系统集成项目管理

系统集成项目管理

实施细则

（PM-XZ-SI-2011）

XXXXXXX有限公司

2011年4月

前言

系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。

系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定范围、标准。

公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。

系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。

系统集成项目实施细则是公司内部文件，未经许可不得外传。

1．总则

1.1系统集成项目流程总揽

图1—系统集成项目流程示意图

1.2系统集成项目流程概述

系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。

1.2.1启动过程

第一阶段：

成立项目组。

进行任务分解，明确项目组成员职责。

这是系统集成项目的第一个里程碑节点。

1.2.2计划过程

第二阶段：

制定计划。

根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。

第三阶段：

计划评审。

这是系统集成项目的第二个里程碑节点。

评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。

1.2.3执行过程和控制过程

第四阶段：

现场勘测。

在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。

第五阶段：

详细设计。

根据实地勘测结果，对设计方案进行细化。

第六阶段：

设计评审。

这是系统集成项目的第三个里程碑节点。

评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。

第七阶段：

采购申请。

根据合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。

第八阶段：

安装调试。

要求严格按照公司制定的施工规范进行施工。

第九阶段：

系统测试。

这是系统集成项目的第四个里程碑节点。

测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。

1.2.4结束过程

第十阶段：

实验运行。

第十一阶段：

系统验收。

第十二阶段：

项目结项。

这是系统集成项目的第五个里程碑节点。

由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。

系统集成项目结项后，要进入实施转运维接口，向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。

1.3系统集成项目组织架构

1.3.1组织机构

图2—系统集成项目组组织架构图

1.3.2项目经理

项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。

项目经理由公司总经理任命，并根据总经理授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。

项目经理履行下列职责：

（1）项目管理目标责任书规定的职责。

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。

（3）对资源进行动态管理。

（4）建立各种专业小组并组织实施。

（5）进行授权范围内的利益分配。

（6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。

（7）接受审计，处理项目组解体的善后工作。

（8）协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限：

（1）参与项目招标、投标和合同签订。

（2）参与组建项目组。

（3）主持项目组工作。

（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。

（5）制定内部计酬办法。

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。

（7）参与选择软硬件产品供货商。

（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

（9）法定代表人授予的其它权力。

1.3.3项目组

项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

系统集成项目的项目组通常由项目经理、系统规划师、安全保密组、运输保障组、计划采购组、安装调试组等组成。

大型项目可设立项目副经理，协助项目经理工作。

2启动过程

2.1签订项目管理目标责任书

项目管理目标责任书应在项目实施之前，由公司总经理与项目经理协商制定。

公司依据项目管理目标责任书对项目的完成情况进行考核，并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目组进行奖励或处罚。

2.1.1工作输入

编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

（1）项目合同文件。

（2）公司的管理制度。

（3）公司的经营方针和目标。

2.1.2工作内容

项目管理目标责任书包括下列内容：

（1）项目管理实施目标。

（2）公司与项目组之间的责任、权限和利益分配。

（3）项目设计、实施、进度、成本、质量、安全等管理的内容和要求。

（4）项目需用资源的提供方式和核算办法。

（5）公司总经理向项目经理委托的特殊事项。

（6）项目组应承担的风险。

（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。

（8）对项目组进行奖惩的依据、标准和办法。

（9）项目经理解职和项目组解体的条件及办法。

2.1.3工作要求

确定项目管理目标应遵循下列原则：

（1）满足公司管理目标的要求。

（2）满足合同的要求。

（3）预测相关的风险。

（4）具体且操作性强。

（5）便于考核。

2.1.4工作输出

《项目管理目标责任书》（JC-QD-01）

2.1.4责任人

公司总经理、项目经理

2.2组建项目组（里程碑）

项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

2.2.1工作步骤

建立项目组的主要步骤：

第一步：

确定项目组的管理任务和组织结构。

第二步：

根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

第三步：

确定项目组的组织设置。

第四步：

确定人员的职责、分工和权限。

第五步：

制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

2.2.2工作要求

项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

2.2.3工作输出

（1）《项目组组成名单》（JC-QD-02）

（2）《项目组规章制度》（JC-QD-03）

项目组组成名单及所制订的规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。

2.2.4责任人

公司项目管理委员会、项目经理

2.3确定项目范围

项目启动时，要明确界定项目的范围，由项目组提出《项目范围说明书》，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

2.3.1工作输入

确定项目范围应主要依据下列资料：

（1）项目目标的定义或范围说明文件。

（2）环境条件调查资料。

（3）项目的限制条件和制约因素。

（4）同类项目的相关资料。

2.3.2工作输出

《项目范围说明书》（JC-QD-04）

2.3.3责任人

项目经理

3计划过程

3.1编制项目管理实施计划

3.1.1定义

项目管理实施计划是指导项目管理工作的纲领性文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

项目管理实施计划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。

3.1.2负责人

《项目管理实施计划》（JC-JH-01）由项目经理组织编制。

3.1.3工作输入

（1）《项目管理目标责任书》（JC-QD-01）

（2）《项目组组成名单》（JC-QD-02）

（3）《项目组规章制度》（JC-QD-03）

（4）《项目范围说明书》（JC-QD-04）。

（5）项目条件和环境分析资料。

（6）工程合同及相关文件。

（7）同类项目的相关资料。

3.1.4主要内容

（1）项目概况。

（2）总体工作计划。

（3）组织方案。

（4）技术方案。

（5）进度计划。

（6）质量计划。

（7）安全与环境管理计划。

（8）成本计划。

（9）资源需求计划。

（10）风险管理规划。

（11）信息管理计划。

（12）项目沟通管理计划。

（13）项目收尾管理计划。

（14）项目目标控制措施。

3.1.5基本要求

（1）与各相关组织的工作协调一致。

（2）进行跟踪检查和必要的调整。

（3）项目结束后，形成总结文件。

3.1.6工作输出

《项目管理实施计划》（JC-JH-01）

3.2实施计划内容定义

《项目管理实施计划》（JC-JH-01）涉及到项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。

3.2.1范围管理

项目范围管理通过明确项目有关各方的职责界限，保证项目管理工作的充分性和有效性。

范围管理的对象包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。

范围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。

项目范围管理贯穿于项目的全过程，应及时对范围的变更进行检查、分析和处置。

项目组应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。

●项目结构分析应包括下列内容：

（1）项目分解。

（2）工作单元定义。

（3）工作界面分析。

项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。

●项目分解应符合下列要求：

（1）内容完整，不重复，不遗漏。

（2）一个工作单元只能从属于一个上层单元。

（3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。

（4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

●工作界面分析应达到下列要求：

（1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。

（2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。

（3）在项目的实施中应注意变更对界面的影响。

3.2.2进度管理

项目组依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。

项目组提出项目控制性进度计划。

●控制性进度计划可包括下列种类：

（1）整个项目的总进度计划。

（2）分阶段进度计划。

（3）子项目进度计划和单体进度计划。

（4）周/月作业计划。

●各类进度计划包括下列内容：

（1）编制说明。

（2）进度计划表。

（3）资源需要量及供应平衡表。

●编制进度计划的步骤按下列程序：

（1）确定进度计划的目标、性质和任务。

（2）进行工作分解。

（3）收集编制依据。

（4）确定工作的起止时间及里程碑。

（5）处理各工作之间的逻辑关系。

（6）编制进度表。

（7）编制进度说明书。

（8）编制资源需要量及供应平衡表。

编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图计划、网络计划等方法。

作业性进度计划必须采用网络计划方法或甘特图计划方法。

3.2.3成本管理

项目组依据项目合同和《项目范围说明书》（JC-QD-04）制定项目成本管理办法。

主要包括提高项目实施工作效率的措施，防止资源浪费的措施等。

3.2.4质量管理

项目组内设立专职管理小组或专职人员。

质量保障计划确定下列内容：

（1）质量目标和要求。

（2）质量管理员和职责。

（3）所需的文件和资源。

（4）质量管理措施和活动包括（但不限于）评审、验证、确认、监视、检验和试验等。

（5）相应的技术标准。

3.2.5安全管理

公司坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立项目组安全小组或指定安全员。

项目组根据风险预防要求和项目的特点，制定安全保障计划，确定安全事故应急处置预案，完善应急准备措施。

在项目计划阶段，充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素，提出有关安全施工的措施和建议。

编制项目安全保障计划遵循下列步骤：

（1）工作分类。

（2）识别危险源。

（3）确定和评价危险。

（4）制定安全防护对策。

3.2.6环境管理

项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，制定相应制度和措施，使项目组成员明确环境保护的意义和责任。

项目组应搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。

坚持文明施工，做好下列工作：

（1）规范场容，保持作业环境整洁卫生。

（2）创造有序施工的条件。

（3）尽量避免干扰建设方的正常工作，减少对建设方的人员和环境的不利影响。

3.2.7采购管理

项目组设置采购小组或采购员，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。

采购计划包括下列内容：

（1）采购工作范围、内容及管理要求。

（2）采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。

（3）检验方式和标准。

（4）供应方资质审查要求。

（5）采购控制目标及措施。

3.2.8合同管理

合同管理包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。

项目合同管理的范围包括（但不限于）项目合同、子项目实施合同、软硬件产品采购合同、项目或子项目分包/转包合同等。

合同管理活动包括合同评审、合同实施计划、合同实施控制、合同终止和评价等。

3.2.9资源管理

资源管理计划依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。

内容包括人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。

人力资源管理计划包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。

材料管理计划包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。

施工工具管理计划包括施工工具需求计划、施工工具使用计划和施工工具保养计划。

技术管理计划包括系统集成设计方案。

资金管理计划包括项目资金流动计划和财务用款计划，具体可编制年、季、月度资金管理计划。

3.2.10沟通管理

项目沟通计划包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

项目进展报告是沟通管理的重要内容和形式。

项目进展报告包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。

项目组在沟通计划中必须明确，在什么时间（WHEN），产生什么文件（WHAT），通过什么途径（HOW），发送给什么人（WHO）。

3.2.11风险管理

项目组应识别项目实施过程中的各种风险，对风险的概率、损失量进行评估，确定风险等级，并提出风险应对策略。

据此编制项目风险管理计划。

内容包括：

（1）风险管理目标。

（2）风险管理范围。

（3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源。

（4）风险分类和风险排序要求。

（5）风险管理的职责与权限。

（6）风险跟踪的要求。

（7）相应的资源预算。

3.3实施计划评审（里程碑）

3.3.1工作步骤

第一步：

填写评审申请表。

项目经理填写《项目管理实施计划评审申请表》（JC-JH-02），说明项目名称、项目经理、审批时限要求等内容。

经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。

第二步：

评审会筹备。

公司项目管理办公室根据项目管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容通知到所有参加人员，并按需要准备评审会相关的文件材料。

第三步：

召开评审会。

由项目管理委员会负责召开项目计划评审会，对项目经理提交的《项目管理实施计划》（JC-JH-01）逐项进行评审，最后提出评审意见。

项目管理办公室负责会议记录。

第四步：

批准。

通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》（JC-JH-02）连同《项目管理实施计划》（JC-JH-01）一起呈报公司总经理批准。

第五步：

修改。

未通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》（JC-JH-02）连同《项目管理实施计划》（JC-JH-01）一起退还项目经理，由项目经理根据评审意见对计划加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。

3.3.2工作输入

（1）《项目合同》

（2）《项目管理目标责任书》（JC-QD-01）

（3）《项目范围说明书》（JC-QD-04）

（4）《项目管理实施计划》（JC-JH-01）

（5）《项目管理实施计划评审申请表》（JC-JH-02）

3.3.3工作输出

签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》（JC-JH-02）。

4执行过程

4.1工程开工报审

项目经理填写《工程开工报审表》（JC-ZX-01）报送建设方/监理方审批。

4.1.1工作要求

（1）项目组成立后，项目经理应立即进行项目开工报审工作，不得延误。

（2）监理方提供开工报审表的，可不再重复填写《工程开工报审表》（JC-ZX-01）。

（3）经建设方/监理方批复的《工程开工报审表》（JC-ZX-01）应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移交文档，另一份交公司项目管理办公室长期存档。

4.1.2工作输入

（1）《项目合同》

（2）《项目范围说明书》（JC-QD-04）

（3）《项目管理实施计划》（JC-JH-01）

4.1.3工作输出

《工程开工报审表》（JC-ZX-01）

4.2现场勘测

项目经理根据合同内容，带领规划设计人员，及时到用户现场展开现场勘测。

勘测人员要与用户方面进行深入交流，尽可能详尽地了解用户的实际需求和现场的实际情况，尽可能全面地收集用户的技术资料，为详细设计做好准备。

4.2.1工作输入

（1）《项目合同》

（2）《投标技术设计方案》

（3）《项目范围说明书》（JC-QD-04）

（4）《项目管理实施计划》（JC-JH-01）

（5）用户提供的技术资料

4.2.2工作输出

《现场勘测报告》（JC-ZX-02）

4.2.3基本要求

（1）细致、周到，不漏、不错，规范、清晰。

（2）详细记录每一条线缆的起、止点、长度、规格，每一台设备的安装位置，每一项系统功能的具体要求，每一个部分的平面草图和系统草图。

（3）《现场勘测报告》（JC-ZX-02）由勘测人员签字、项目经理确认。

4.3详细设计

《投标技术设计方案》属于概要设计，项目组必须根据现场勘测结果在其基础上进行详细设计。

项目经理安排本项目组的系统规划师在《项目管理实施计划》（JC-JH-01）要求的时间内完成系统的详细设计。

4.3.1工作输入

（1）《投标技术设计方案》

（2）《项目范围说明书》（JC-QD-04）

（3）《现场勘测报告》（JC-ZX-02）

4.3.2工作输出

（1）《详细工程设计书》（JC-ZX-03）

（2）《系统测试计划》（JC-ZX-04）

4.3.3基本要求

（1）内容全面、完整。

（2）注重系统的整体性，确保子系统之间的衔接。

（3）设计详细，可操作性强。

（4）整个系统的主要技术参数均必须标明合格标准。

（5）测试计划必须覆盖所建系统的各个子系统和主要的技术参数。

4.4设计评审（里程碑）

4.4.1工作步骤

第一步：

填写评审申请表。

项目经理填写《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05），说明项目名称、项目经理、审批时限要求等内容。

经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。

第二步：

评审会筹备。

公司项目管理办公室根据项目管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容通知到所有参加人员，并按需要准备评审会相关的文件材料。

第三步：

召开评审会。

由项目管理委员会负责召开项目计划评审会，对项目经理提交的《详细工程设计书》（JC-ZX-03）和《系统测试计划》（JC-ZX-04）逐项进行评审，最后提出评审意见。

项目管理办公室负责会议记录。

第四步：

批准。

通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05）连同《详细工程设计书》（JC-ZX-03）和《系统测试计划》（JC-ZX-04）一起呈报公司总经理批准。

第五步：

修改。

未通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05）连同《详细工程设计书》（JC-ZX-03）和《系统测试计划》（JC-ZX-04）一起退还项目经理，由项目经理安排系统设计师根据评审意见对设计加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。

4.4.2工作输入

（1）《项目合同》

（2）《投标技术设计方案》

（3）《项目范围说明书》（JC-QD-04）

（4）《详细工程设计书》（JC-ZX-03）

（5）《系统测试计划》（JC-ZX-04）

（6）《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05）

4.4.3工作输出

签署了评审意见的《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05）。

4.5采购申请

项目经理根据评审通过的《详细工程设计书》（JC-ZX-03），参照《项目管理实施计划》（JC-JH-01）制定的施工进度计划，填写《采购申请单》（JC-ZX-06）。

4.5.1工作输入

（1）《项目合同》

（2）《投标技术设计方案》

（3）《详细工程设计书》（JC-ZX-03）

4.5.2工作输出

《采购申请单》（JC-ZX-06）。

4.5.2工作要求

（1）认真填写，反复核对，防止出现漏、错。

（2）及时提交采购部门，防止延误。

4.6到货验收

项目经理协调建设方/监理方派出人员，依据《项目合同》，对本项目采购的软硬件产品进行到货验收。

4.6.1工作输入

（1）《项目合同》

（2）《采购申请单》（JC-ZX-06）

4.6.2工作输出

《到货验收清单》（JC-ZX-07）

4.6.3工作流程

第一步：

外观检验。

检验内容包括（但不限于）包装完好程度、包装箱体标识（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、数量）、产品序列号（如果有）等。

第二步：

开箱检验。

检验内容包括（但不限于）产品合格证、装箱单、箱内实物、产品外观完好程度、产品标识（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、序列号）等。

第三步：

必要时，根据建设方/监理方要求进行加电检验。

第四步：

填写到货验收清单，并由建设方/监理方、施工方签字确认。

第五步：

验收合格产品交建设方入库，或送达建设方指定的地点。

第六步：

验收不合格产品通知公司采购部门立即更换。

第七步：

到货验收清单存档。

4.6.4工作要求

（1）建设方（监理方）、施工方双方（三方）相关人员必须全部到场才能开箱验货。

（2）遵循先外观、后开箱的验货顺序，逐一填写《到货验收清单》（JC-ZX-07）。

（3）详细记录软硬件产品的型号、数量、序列号等基本参数。

（4）有监理方的项目可采用监理方提供的到货验收清单，但内容不得少于《到货验收清单》（JC-ZX-07）的要求。

4.7安装调试

项目经理依据《投标技术设计方案》和《详细工程设计书》（JC-ZX-03），按照《项目管理实施计划》（JC-JH-01）制定的施工进度计划，组织项目组进行布线系统、中心机房、网络设备、安全设备、服务器、存储系统及系统软件的安装、架设和调试。

4.7.1工作输入

（1）《投标技术设计方案》

（2）《现场勘测报告》（JC-ZX-02）

（3）《详细工程设计书》（JC-ZX-03）

4.7.2工作要求

●布线系统

（1）线缆铺设的拉力、弯度，以及与动力电缆的间隔距离等主要技术指标必须符合GBT-50311-2000《建筑与建筑群综合布线工程系统设计规范》的相关要求。

（2）认真做好线路标识。

每一条网线的两端、每一个配线架端口都必须粘贴统一规格的标识，并按相关规则清楚地加以标注。

（3）认真填写《布线施工单》（JC-ZX-08），逐一纪录每条线路的详细情况。

●网络/安全设备

（1）网络设备的安装架设必须符合GB50462-2008《电子信息系统