公共管理案例分析范文.docx

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公共管理案例分析范文

公共管理学案例分析

1.直线职能制组织结构的优点是：

以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。

可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。

缺点有：

易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。

等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通，造成效率不高，还可能增加管理费用。

适用范围：

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协凋的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。

事业部结构优点：

职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

缺点：

是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。

适用范围：

适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

2.产品事业部形式。

金果子公司虽然有了一定规模，但仍然属于中小型公司。

产品品种比较单一，只有桃子和橙子两种。

生产技术发展变化较慢，企业的生产始终是劳动力导向而不是技术导向。

外部环境比较稳定，可以从容生产销售。

3.企业规模变大之后，必须要增加专门的会计，财务，人事，采购部门完成组织结构正规化。

这些部门要与销售和生产部等部门平级。

企业生产能力变大，需要拓展市场，要将销售部职能扩展，成立市场营销部，新部门职能包括：

接受订购，市场营销和广告策划，公关活动，市场调查等等。

需要建立内部物流部门（物流部）或者选择外包物流。

建立管理信息系统，成立信息部完成企业信息化。

跪求公共管理案例急向好心人求几个公共管理案例,请附上分析！

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中国公共管理案例研究与教学探析一、医学的病例研究案例研究发源于医学，其基本出发点是医学理论研究往往是片面的、局限于某一领域的，而临床实践却是复杂的，需要在理论学习的基础上积累大量的实践经验。

实践经验的取得，可以通过两个途径：

一是长期的亲身实践，二是通过学习他人的典型案例。

长期的亲身实践，一是浪费医生本身的时间，二也是浪费病人的生命。

替代亲身实践，但又能够取得实践经验的，就是典型病例研究。

在医学里，典型病例是一种稀缺物品，它需要有经验的医生来撰写、分析，同时也需要有得特定病的病人。

更为重要的是医生本人就能够直接接触到大量的病例；病人对医疗质量具有几乎是百分之百的需求，并且愿意为此付出平时难以想象的费用。

医生在病人的强烈有效需求（有资金支撑的需求，非空想的无资金支撑的需求）的驱动下，也有积极性去攻克一个又一个的疑难病症，甚至是一个又一个的绝症。

二、法学的判例研究法学也是一个案例研究得以广泛运用的地方。

它的基本出发点是法学理论要运用实践，需要在系统的法律理论知识的基础上积累大量的实践经验。

通过典型案例的学习，律师可以提高辩护的质量，更好地维护当事人的利益；法官也可以提高判决的质量，更好地维护公道；法学家也可以提高法学研究的质量，针对实践中发生的问题，修正法学的理论；立法者也可以通过案例分析，来进一步明确法律的基本含义。

案例分析在法学界得以流行，其原因在于：

典型案例分析可以提高法律实践的质量，尤其是提高辩护的质量，而只是法学理论，只能保证一定的质量。

而更重要的是律师、法官、法学家等都可以直接接触到大量的案例；在司法实践中，尤其在英美法系国家的司法实践中，判例本身甚至起着法律的作用；诉讼当事人对保护自己的利益有着百分之百的强烈需求，并且愿意为此付出相当的费用。

法学界的人，尤其是律师在当事人的强烈有效需求的支撑下，也非常有积极性去研究一个又一个的典型案例，从中找到更有效的保护措施。

三、工商管理的案例研究工商管理学界可能是案例研究运用得比较广泛的地方。

重视案例分析的原因一是工商管理理论不足以使一个人成为企业家，因为企业家不是学习出来的，而是在市场经济的竞争中锻炼出来的。

二是在市场经济中要进行竞争，成为一个企业家，如果懂得工商管理的基本理论和方法，就能够有较大的优势。

三是如果既懂工商管理理论，又懂市场竞争的实践，那么在市场竞争中，更可能取胜。

工商管理理论是易得的，花若干年时间进行系统学习就可以了；但实践经验是难得的，需要极高的学习费用。

案例分析能够节约亲身实践学习费用，同时又能够取得实践经验。

自然，工商管理学界之所以能够广泛地有效地利用案例研究，其原因也在于企业管理者对高质量的工商管理有着迫切的需求，并且愿意为之付一定的费用；工商管理学界的研究人员和培训人员，有积极性，也有资金条件，去搜集大量的案例；而在与大量企业管理人员的接解过程中，他们也有机会接触到大量的案例，他们有条件在其中找到典型的案例。

四、社会科学的案例研究社会科学的重要功能就是经世致用，这是社会科学得以生存并得以发展的重要前提。

社会科学的研究对象是人类所面临的种种社会、经济、政治问题，这也很难进行可控制的实验。

它也许能够进行局部的模拟，但是这种模拟只是虚拟的现实，很难反映现实世界的全部。

这时，搜集既有的、已发生过的事实，来探讨事物发生的机理，就成为可控制实验的替代品。

医学、法学以及工商管理学界案例研究的成功，使得其他社会科学深受鼓舞，人类学、社会学、经济学、政治学等社会科学，也相继开始了案例研究。

其中人类学家的案例研究，做得最艰苦，对人类学自身的发展有很大的助益。

一般社会科学研究与医学、法学、工商管理学的研究有一定的区别，首先，社会科学研究是非常重要的，存在着很大的社会需求，但是有效需求非常不足，它缺乏直接的需求者为此来直接付费，即使有也付费强度不高，不如为医生、律师、工商管理培训人员付费来得那么积极。

也就是说，实践对社会科学研究需求是不确定的，而且强度不大。

其次，社会科学研究的需求只来自三个方面，一是研究者自己的投入，主要是有对社会问题有高度责任感的人、对社会问题有高度求知欲的人、想在学术界谋得学术地位的人、想取得学术高级职称的人的投入。

二是国家和社会对社会科学研究提供的不希望任何直接回报的资助。

三是普通高校以及成人教育的需求，这可能是最大的、也是最现实的。

公共管理学案例分析

1.直线职能制组织结构的优点是：

以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。

可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。

缺点有：

易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。

等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通，造成效率不高，还可能增加管理费用。

适用范围：

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协凋的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。

事业部结构优点：

职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

缺点：

是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。

适用范围：

适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

2.产品事业部形式。

金果子公司虽然有了一定规模，但仍然属于中小型公司。

产品品种比较单一，只有桃子和橙子两种。

生产技术发展变化较慢，企业的生产始终是劳动力导向而不是技术导向。

外部环境比较稳定，可以从容生产销售。

3.企业规模变大之后，必须要增加专门的会计，财务，人事，采购部门完成组织结构正规化。

这些部门要与销售和生产部等部门平级。

企业生产能力变大，需要拓展市场，要将销售部职能扩展，成立市场营销部，新部门职能包括：

接受订购，市场营销和广告策划，公关活动，市场调查等等。

需要建立内部物流部门（物流部）或者选择外包物流。

建立管理信息系统，成立信息部完成企业信息化。

求一公共部门人力资源管理的案例分析

现代化的人力资源管理是必然趋势。

李宏可以和公司领导谈一下自己的想法，争取领导的支持，然后根据现代企业运营管理理念确定公司的组织架构，接着确定部门的划分及岗位的设置，要明确各个部门和各位的职责。

工作说明书没有那么神秘，其实就像我们以前常提到的工作职责，只是工作说明书增加了工作能力标准和业绩标准。

1、同意。

但，若想单单是通过岗位要求、工作说明书来淘汰一批人，则不太可行，建议配合绩效来实现。

2、岗位分析仅仅靠人力资源部是无法完成的，需得到老板的同意及授权，各部门才会配合（当然，如能直接得到各部门的支持就更好了）这是第一步。

第二步便要了解各部门每一职员的工作内容，制作纲要记录整理，这时你的心中已大概知道哪一职位或员工是多余的了。

接着应综合公司的组织架构、人力资源发展规划、现有的人力资源配置、企业订单、各部门的工作量、市场预测等因素计算一个优化配置比率（大概的配置比率可到人力资源论坛即可查询得到）。

最后将比率与各部门现有的人数比率作比较，再结合你已掌握的各岗位工作内容，基本上可以摊牌了。

如碰到有刁难的，就按他们自己提供的市场预测，作一个最大配置数据出来，对比看看现时所拥有的人数是否比最大配置还要大，如果是，则表示企业非常不健康，优化人手势在必行。

如果，你的目的不是优化人员，只要完成到第二步，结合绩效考核即可筛掉不合格员工了。

员工流失在每个企业里都是大问题流失大，说明员工对企业缺乏归属感，安全感2000多名员工应该很大比例是一线员工，如何在一线员工的招募中建立一套人才储备计划是需要考虑的；然后，对一线员工的职业规划要让他们看到晋升的希望：

如何培训他们，什么时候会有晋升的机会，达到什么能力，这些都要量化的告诉他们，这样就能在一定程度上保存那些有发展潜力的员工继续留在公司。

说到福利，在进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、购房贷款、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险等等这些保障对员工的发放要有针对性，到了发放的阶段一方面可以从在公司的工龄，一方面可以从每个职位所达到的级别来考虑，不要让员工感觉到了自然会有，但度也要掌握好。

在公司中的表彰会，集体旅游中加入员工在公司拥有的集体荣誉感也很重要。

其实一些事业单位的工资也不是很高，但很多人愿意去，因为感觉有安全感，建立一套培训，人才储备，明晰的员工职业规划路线很重要，让员工看到呆在公司的希望，当然，前提是在招募录用中把好关。

时间仓促，归纳得有点散，也希望看到楼下的继续补充。

公共事业管理案例分析

造成陈所长如此处境的原因是他过分集权，不懂、不会、不敢授权，长此以往，既造成下属士气低沉，又让自己精疲力竭，忙乱不堪。

根据莫顿的管理方格理论，陈所长的管理风格勉强可以归为工作型，及对工作高度关心，对人不是很关心。

如果根据统一连续体理论，那么陈所长的管理风格可归为第一类，即领导直接作出决策，通过正式渠道告知下属实施。

陈所长改善领导的最关键的因素在授权，充分授权，授权并不只是盲目的将权力下授，首先他应该掌握授权的技巧，其次他应该掌握良好的控制技巧。

尽量将不是很重要的事情下授，自己只保留重大事件决策权，以便有更多的精力做好关于本所大政方针的决策，带领组织更好的适应环境的变化。

与此同时，合理的授权可以提高下属的积极性，给下属锻炼的机会，培养和提升下属的能力。

最后，建议陈所长去参见一下管理方面的培训。

他不是一个好领导，陈所长是一个合格的员工，但是作为所长他很不合格。

公共事业管理案例分析

1.造成陈所长如此处境的原因是他过分集权，不懂、不会、不敢授权，长此以往，既造成下属士气低沉，又让自己精疲力竭，忙乱不堪。

2.根据莫顿的管理方格理论，陈所长的管理风格勉强可以归为工作型，及对工作高度关心，对人不是很关心。

如果根据统一连续体理论，那么陈所长的管理风格可归为第一类，即领导直接作出决策，通过正式渠道告知下属实施。

3.陈所长改善领导的最关键的因素在授权，充分授权，授权并不只是盲目的将权力下授，首先他应该掌握授权的技巧，其次他应该掌握良好的控制技巧。

尽量将不是很重要的事情下授，自己只保留重大事件决策权，以便有更多的精力做好关于本所大政方针的决策，带领组织更好的适应环境的变化。

与此同时，合理的授权可以提高下属的积极性，给下属锻炼的机会，培养和提升下属的能力。

最后，建议陈所长去参见一下管理方面的培训。

4.他不是一个好领导，陈所长是一个合格的员工，但是作为所长他很不合格。

高分求新公共管理的案例

案例一温州市政府的“无为与有为”保护民营经济发展的无为温州民营经济的发展，有着自身的动力和内因，而政府的“无为”为之提供了重要的外部环境。

温州市市长曾说：

“在温州，凡理论和实践发生矛盾时，先服从于实践。

”于是个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、雇工经营、买卖合同、长途运输等，只要上面不管，就都让它发展。

1984年在平阳县钱库镇出现了私人钱庄。

当时中国人民银行要求坚决取缔，而温州各级政府因为考虑到钱库镇当时经济发展的需要，并没有强制取缔，而是在争取钱库镇的银行和信用社率先实行利率浮动改革的试点后，最后钱庄于1989年在无证经营了五年后自行关闭。

在温州人民群众自发发展民营经济的推动下，温州政府顺经济改革的需求，先后出台了许多突破当时政策或在全国率先改革的法规和措施，如中国首份个体工商执照、首个关于私营企业的地方法规、首家实行利率改革的信用社等。

强化市场和质量管理的有为八十年代末，温州的形象和声誉曾一度出现空前的危机。

如温州低质皮鞋在杭州武林广场被焚；永嘉的虚假广告；仓南的假商标等。

温州的信誉危机强烈震撼着温州政府。

为此温州政府转变强化管理职能，严厉打击假冒伪劣，开始全面整顿。

并加强质量管理，在外出水陆交通要道设立检查站，对皮鞋、低压电器等产品的出境实行“准运证制度”，严堵假冒伪劣产品的外流。

在此基础上温州政府提出“质量立市”的口号，在全国率先制定“质量立市”的地方法规。

1992年温州政府继而提出以质量和品牌为核心的二次创业的战略目标。

总之，温州政府按照市场经济发展的需要，大力加强和改善基础设施建设，降低人、物、信息、资金流通的成本。

同时减少政府对经济的主体干预，简化和减少行政审批手续，全面推进政务公开和限时办理制度，提高政府办事效率。

请结合本章政府基本职能的有关理论分析此案例，对温州市政府的“有为”与“无为”，你是如何认识和理解的？

案例二改革开放以来我国政府机构改革的简要回顾党的十一届三中全会以后，我国进入经济体制改革和对外开放的新时期，与此相适应，政府机构的改革也随之展开。

自20世纪80年代以来，我国政府机构分别在1982年、1988年、1993年和1998年进行了四次较大规模的改革。

1982年的政府机构改革，明确规定了各级各部门领导班子的职数、年龄和文化结构，要求减少副职，提高素质。

通过这次改革，国务院工作部门由100个减少到61个，同时也精简了大量的领导职数。

此次改革加快了干部队伍的年轻化，但没有摆脱就机构论机构，就编制论编制的老框框，没有触动高度集中的计划经济体制，没有实现政府职能的转变。

因此，改革后在机构和人员数量上有回潮的现象发生。

1988年的政府机构改革首次提出了转变政府职能的要求，强调政府的经济管理部门要从直接管理为主转变为间接管理为主，强化宏观管理职能，淡化微观管理职能。

改革的重点是那些与经济体制改革关系密切的经济管理部门。

通过改革，国务院部委、直属机构、非常设机构数量、人员编制都有明显减少。

国务院的部委从原有的45个减为41个，直属机构从原有的22个减少为19个，人员编制比原来的实有人数减少了9700多人，减少了19.2%。

但由于种种原因，职能转变没有到位，精简的机构很快又膨胀起来。

1993年的政府机构改革是在确立社会主义市场经济体制的背景下进行的，它的核心任务是推动经济体制改革，在建立市场经济的同时，建立起有中国特色的、适应社会主义市场经济体制的行政管理体制。

不过，由于市场经济刚刚开始建设，政府职能不可能马上转变到位，因此，1993年机构精简的成就并不显著，比如，国务院工作部门从1993年86个仅仅减少到59个（其中国务院部委机构40个），但1997年又膨胀到72个，精简的人员也是如此。

1998年开始的政府机构改革，是历年来力度最大的，也是取得成效较多的一次改革。

此次改革的目标是：

建立办事高效、运转协调、行为规范的政府行政管理体系，完善国家公务员制度，建设高素质的专业化行政管理队伍，逐步建立适应社会主义市场经济体制的有中国特色的政府行政管理体制。

此次改革同以往政府机构改革相比较其主要特点：

一是精简力度大，国务院的组成部门由40个减至29个，减量为11个，减幅为27%；中央各部委办直属局公务员从1997年3.4万人减少到1.7万人，国务院人员编制总数减少了47.5%。

二是在组织机构设置上有了一些新突破，这主要表现为：

（1）设立了由国务院宏观经济调控部门托管的国家局，即把原国务院工业经济专业管理部门全部降格转换成为国家经济贸易委员会下设的机构，同时对其职能做出了新的、明确的定位。

（2）设立和加强了公共服务机构，设立了劳动与社会保障部、国土资源部、信息产业部等新的职能机构。

尽管如此，此次改革的成本依然很高，中央财政并未因此而节约，反而为此多支出了20%。

除此之外，一些市场监管机构得到了强化，规格提高了，如国家工商行政管理总局、新闻出版总署等成为正部级单位。

而一些部门下面也设立了很多司局级单位，。

公共管理学课领导用人案例研究课用案例怎么分析

公共管理从产生意义上讲是公共组织的一种职能，包括以政府为主导的公共组织和以公共利益为指向的非政府组织（NGO）为实现公共利益，为社会提供公共产品和服务的活动。

现代公共管理与传统管理的区别集中体现在是否将目标定位在公共利益上，公共管理不仅为社会提供高效优质服务，而且更应当强调社会公平，因为社会公平是作为分配的公共服务的法律和现实基础。

公共管理从产生意义上讲是公共组织的一种职能，包括以政府为主导的公共组织和以公共利益为指向的非政府组织（NGO）为实现公共利益，为社会提供公共产品和服务的活动。

现代公共管理与传统管理的区别集中体现在是否将目标定位在公共利益上，公共管理不仅为社会提供高效优质服务，而且更应当强调社会公平，因为社会公平是作为分配的公共服务的法律和现实基础。

当代新公共管理倡导是从主体的广泛意义上理解公共管理，公共管理的主体不再只限于政府和组织，进而把公共管理和公共行政区分开来。

如何进行公关案例分析

你可以在危机公关案例的分析中，结合危机公关5S原则来进行逐一深入分析。

1、承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）危机发生后，公众会关心两方面的问题：

一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。

即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。

另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。

因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

2、真诚沟通原则（SINCERITY）企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。

这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。

如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。

（1）、诚意。

在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

（2）、诚恳。

一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。

（3）、诚实。

诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。

我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

3、速度第一原则（SPEED）好事不出门，坏事行千里。

在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。

而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。

公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。

媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。

对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。

从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4、系统运行原则（SYSTEM）在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统运作主要是做好以下几点：

（1）.以冷对热、以静制动：

危机会使人处于焦燥或恐惧之中。

所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。

（2）.统一观点，稳住阵脚：

在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。

（3）.组建班子，专项负责：

一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。

这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

（4）.果断决策，迅速实施：

由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。

所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

（5）.合纵连横，借助外力：

当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

（6）.循序渐进，标本兼治：

要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。

如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

5、权威证实原则（STANDARD）自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。