大企业病.docx

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大企业病

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大企业病

今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。

临床症状表现为：

一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。

他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。

由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。

而从国际上看，长虹不过是个中小公司。

　　　曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。

美国GE在香港的基金经理说：

“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。

购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。

可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？

这是一场不同寻常的突变。

科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。

”科龙何以至此？

科龙总裁徐铁峰说：

“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：

增长速度放缓，赢利能力下降。

企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。

”

　　　病症

　　　“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。

1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

对此，立石一真认为：

企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。

他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

　　　企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。

归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：

　　　躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。

　　心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。

缺乏中长期计划和务实的战略思考。

决策像救火一样，慌忙决定，感情用事。

出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失。

　　步履维艰首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严重脱节，有形浪费与无形浪费上升；业务流程混乱，官僚习气十足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。

　　生命老化以往创办、领导企业的“元老”们，以过去的荣耀与功劳为背景，仍然在公司内部拥有巨大的势力，不重视人才的培养和引进，使企业后继乏人。

员工个人对未来缺乏安全感，人才流失现象严重。

以企业最高权力者好恶形成的人际圈，阻挡了持不同意见者的生存发展。

企业人才队伍的老化、弱化和僵化，导致企业生命肌体老化、衰竭和死亡。

　　具体到某个企业，只要具有以上一种病症，也就表明患上了“大企业病”。

　　病因

　　中国企业还没有成为世界级的大企业，为什么就纷纷先患上了“大企业病”？

可能有以下几个原因：

　　地主情结中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯深烙于人们的心灵深处。

步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：

盲目追求有形资产的扩展，把有限资金全投在圈地、盖房、招工、引进流水线上，并美其名曰“规模经营”，很少考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设等。

这样导致管理滞后、转型困难，企业缺乏对市场的应变能力和发展后劲。

　　王者情结中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远未占有一席之地。

随着世界跨国公司纷纷涌至中国，众多企业制定了进军世界500强的时间表。

至于多少年才能做成世界级企业？

需要配备、整合多少资源？

人员的知识结构与世界级企业能否匹配？

那就天晓得了。

三株总裁吴炳新在1995年公开做过《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：

三株公司眼下的发展速度是2000％，假定到1997年的增长速度放缓到200％，1998年放缓到100％，1999年放缓到50％，这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元的销售额，成为中国第一纳税人。

可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。

“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。

中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。

有许多企业在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。

可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点。

　　权力情结产权不明晰、权责不明确、报酬不相称，这是中国企业界的普遍现象。

经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸型追求权力的控制。

学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：

缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”。

说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。

“权力情结”作祟，导致企业畸型发展。

领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，最终是部门林立，干部成堆，管理结构越来越官僚化。

无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。

　　成功情结追求成功，渴望成功，中国企业似乎比他国的企业更强烈，更迫切。

但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了。

首先是企业热衷于“复制成功”。

往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断地复制到其他业务与产品上来。

如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。

其次是企业最高决策者的创新精神衰退。

企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。

再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本。

事实上，一些国际知名企业从来就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。

他们都不敢依赖过往的成绩，不依赖已经占有的市场地位，不依赖已经积累下来的资产。

他们唯一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须如履薄冰地面对未来。

就像IBM的总裁郭士纳所说的：

“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才可能。

不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而要明察什么将导致我们未来的没落。

这样我们才能集中精力于未来的挑战。

”

　　对策

　　“大企业病”并非中国企业所独有，治理“大企业病”是世界企业的共同课题。

很多管理学者和企业家对此进行了深入的思考和实践，取得了一些成效。

笔者从中归纳出了以下对策：

　　建立学习型组织企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，惟有学习。

壳牌石油公司的德格曾说过：

“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。

”彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立学习型组织。

学习是人的生存手段，也是企业的生存手段。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

只有提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。

　　完善治理结构综观近现代企业发展史，企业领导机制发生了重大变革。

从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。

而中国企业的领导机制，大多处于第一、二种之间，与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距。

因此中国企业有必要用最新的领导机制改造自己，赋予企业治理结构以崭新的内容，此其一。

其二，注重对“头雁”的培养和选拔。

美国通用电器公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。

在1999年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：

充沛的精力，较强的鼓动性，能够独立作出决定，通过一切方式设法使决定付诸实施。

这应作为全球化的企业领导人标准。

达不到这个标准，就不能再在现有位置上，必须及时更换。

其三，削减机构，裁减冗员。

艾科卡被克莱斯勒聘用后，为加快信息传递，有效防治“大企业病”，第一招就是裁人减员。

公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，高层部门28名经理被撤换24个，企业焕然一新。

其四，正确处理集权与分权的关系。

在强调集权时，要让民主和科学得到充分的张扬；在强调分权时，要使企业整体发展得到有力的维系和提升。

这就要求企业的整个运行机制规范化、科学化。

建立起快速、灵敏的信息反馈机制。

中国企业必须要通过机制创新，抛弃传统的军队式的组织模式，建立起类似于交响乐团的新型组织形式。

　　永远追求创新创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。

日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并使“和、诚、开拓精神”深入到每个职工心中。

当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、业务、制度和管理等方面的创新。

而这些方面的创新，要比技术创新难得多。

　　创造独特的企业文化独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地。

1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第8任总经理。

1983年他提出了预防“大企业病”的划时代战略——形成独特的企业文化：

去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化做出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义；对职工的评价实行加分制度，对敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。

在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。

如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。

如果还不管用的话，整个推翻它。

如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。

”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。

　　转变竞争思想美国企业界有一句名言：

“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。

”当前市场竞争越来越激烈，但竞争的特点不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。

由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。

惠普和康柏公司于今年9月初突然宣布合并，共同打造“新惠普”。

像康柏这样居世界前列的大企业宁愿投身于惠普，在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。

且不论这个合并的结果，我很敬佩其胸襟。

他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致。

而中国企业，却普遍缺乏这种合作精神，深厚而浓郁的“鸡头文化”，已成为中国企业做强做大的桎梏，对照惠普和康柏，我们理应反省深思。