营销总监定位.docx
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营销总监定位
营销总监定位
营销总监，你该选择什么样的营销模式和代理商？
周战锋2004-12-29
又到了年终岁尾的时候，许多企业又在反思自己一年的得与失，辛辛苦苦忙碌了365天，盘点销售额是做了不少，几个亿，十几个亿，但是细算利润，微薄之极，有的企业花费了大量的资金，竟然赚不到利息钱，甚至赔本赚吆喝，这是为什么？
中国企业该反思这个问题了！
我们见过太多这样的企业：
为了所谓“深度分销”、“掌控终端”，在全国各地大范围地派驻销售人员，有的从企业所在地招聘大量的销售人员，派到二线、乃至县级城市，人员铺天盖地，网络可谓遍布全国，延伸到消费者所到的每个终端，几千人、甚至上万人的销售队伍在中国企业中不在少数。
但是，效果如何呢？
管理的成本居高不下，人员费用达到几千万，上亿元。
结果，企业的利润很大一部分被销售费用吃掉了。
市场表现真的就达到了理想的状态了吗？
终端就真的被完全控制了吗？
答案是否定的。
更有太多的企业还从原材料的供应、各种配套制造、一直到销售的末端统统囊括在企业的大旗帜下，但是，这样就真的完美了吗？
成本就节约了吗？
沈阳飞龙、太阳神、三株、秦池等拥有几千人、几万人销售队伍的企业今安在？
遍布在全国各地的所谓网络一夜之间烟消云散，相关配套企业纷纷倒闭，这是为什么？
我们的企业一谈到深度分销，总是希望自己的销售人员从销售拜访、产品陈列到终端管理等工作一个不落，全部完成。
但是，我们看看跨国公司的做法，我们就可以感到我们的落伍了，可口可乐中国公司在中国全部的员工不超过700人，每年的销售几十亿，雀巢、宝洁公司每个办事处只有十几人、几十人，但是每年的销售额超过亿元，而我们很多企业设立的分公司，人数高达百人、几百人，销售只有几千万，劳动效率非常之低。
这是为什么？
我们来看一下销售过程中的各个环节：
一般产品的销售分为市场和品牌推广、客户开发、终端管理、获得订单、送货收款、仓储等6个环节。
跨国企业的做法是主要承担市场和品牌推广、部分重要客户，如全球连锁、全国连锁等重要客户两个环节，而其他4到5个环节由经销商负责，经销商在负责各个环节时，企业制定详细的考核指标，按照经销商达标的程度给予奖励，在这个过程中，企业有严格的培训计划，帮助经销商建立一支能够有很好执行力的销售队伍，这个销售队伍可以按照企业的要求去执行所有的销售环节。
例如玛氏公司就有非常完整的体系来培训经销商和经销商的销售团队，用非常低的成本达到很高的执行标准，而经销商在这样的指导下，不仅建立了素质较高的销售团队，而且和企业的合作非常稳定。
如果我们企业自己建立覆盖全国的销售队伍，按照500人这样一个中等规模的销售队伍来算，每个人每年的工资、差旅、补贴、住宿、交通等费用，每个销售人员的成本在6到8万元，每年仅销售人员费用就在3000万到4000万左右，如果将人员数量减少一半，将四分之一的人员费用作为达标奖励付给经销商和他的销售队伍，我们可以想象经销商干劲会怎样变化，并且可节约1000万左右。
我们可以看看周围的企业，每年能够达到1000万利润的中型企业有多少，少之又少！
如果我们这样做了，既可以给企业增加1000万利润，又能够激励和团结经销商，事半功倍，何乐不为？
但是就是不为！
为什么？
生产企业的市场营销部门面对庞大的销售市场和难以把握的众多代理商，总是希望自己企业掌控销售的每个环节，单方面认为，只有自己执行的，才是最可靠的。
结果呢？
庞大的销售队伍造成管理成本的不断上涨，执行力成为企业非常关注的话题：
有令不行、有令不止。
总部不断加强在各地的审计、督导等等，结果还是不能令人满意。
有的企业的驻外办事处、销售分公司在销售自己产品之余也在销售其他公司的产品，而所有的销售费用则要公司买单。
专业分工是社会发展的必然，没有一家企业能够囊括所有制造和销售的每个环节，而应做自己擅长的工作。
我们审视一下国际化的企业，他们之所以能够国际化，就是愿意和更多的企业分享从产品原料到消费终端各个环节的风险和利润，比如可口可乐公司，我们看到这样一家典型的国际化公司，自己只运作品牌推广、新产品开发等工作，而将分销的工作交给许多装瓶商、而每个装瓶商只关注灌装、分销的环节，到一般终端的分销又交给合作的分销商、一切包装物，比如：
瓶子、胶盖、标签、吸管、纸箱等又交给各方面的专业企业，在这些专业分工中，每个企业都能够最大化的降低自己的成本，提高效益，因此诞生了珠海中富等专业的供货商。
由此可见，利益共享、风险共担是这些企业成功的关键。
回到我们的营销环节，我们呼唤也盼望专业的代理商、尤其是网络健全、储运科学、分销快捷的中间商像连锁超市那样发展起来，这样，我们才能使生产、分销、终端等环节更加专业。
现在的营销仿佛是一个杠铃，生产和品牌的推广力强大、终端的消费能力也不弱，但是连接两者之间的代理商专业能力偏弱，导致企业不断地向下发展，试图直接到达终端，造成资源得很大浪费。
专业的代理商需要什么样的能力？
我认为需要以下几个能力：
一、专业的销售团队。
代理商的工作可以放在对终端的维护，比如西安的天驹商贸公司就在西安的餐饮终端就是独占鳌头，华商数码股份公司在家庭市场和传统零售终端的影响力非同小可。
两个公司，一个拥有100多人的销售团队、一个拥有3500人的配送队伍。
二、先进的物流系统
我们不能指望传统的代理商在一夜之间成为现代化的代理商，但是，在和生产企业合作的过程中，代理商完全建立规范的仓储制度、仓储条件等，使用计算机系统让仓储的能力跟上现代化的物流发展，而不是沿用手工做帐，停留在劳动密集的管理状态。
先进的物流系统可以节约大量的管理成本，尤其在库存管理、分销管理等达到最佳的现金流状态。
三、超前的管理理念
只做自己擅长的，这是现代企业必须具备的管理理念，虽然我们不是耐克、不是可口可乐，但是需要学习国际企业专业化的分工。
如果我们国内的生产企业能够在市场推广、品牌维护等方面更加专业，而代理商则在分销专业化方面不断努力，各个环节的利润都能够最大化，管理的成本最小化。
我们必须从工业、商业两个方面去思考这个问题。
现在的企业成功，实际上是资源整合的成功，我们看到蒙牛在短短的几年能够获得巨大的成功，和蒙牛对上下游资源的整合有非常大的关系，蒙牛在各地和经销商共同开办销售公司、股份共持、风险共担、利益共享，销售在短短的时间内得到大规模扩张，许多经销商既是老板、也是蒙牛的员工和股东，这种理念得到很多经销商的响应，为市场扩大打下了很好的基础。
中国这样成功的企业还有格力电器，全国的销售队伍只有百十人，但是每年的销售规模有几十亿，为什么能够创造这样的奇迹呢？
就是愿意和其他的经销商、合作者分享利益。
常常有人讲这样的一句话“钱聚人散、钱散人聚”，唯有在生产和销售的链条中加入更多的合作者，我们的事业才能做得更大。
专业的生产企业，主要的工作实际上是产品研发和品牌的建立和推广。
我们主要从品牌的建立和推广方面去探讨我们在市场营销环节中的作用。
我认为，企业可以将自己财力和物力投放到市场品牌的建立和推广上，比如可口可乐公司，每年在品牌推广上总是屡现奇迹：
选择明星、广告制作，产品开发等，从天与地、酷儿、雀巢茶等，销量每年提高20%以上，他们有更多的时间和财力放在关注消费者的价值取向、消费者研究上等，因此，他们能够创造品牌价值不断创新的奇迹。
代理商中间的佼佼者，例如山西八同实业、陕西的华商数码、百嘉公司等，这些地处发展中地区的公司，他们却能思想开阔，思维前端，专心建立各自在供应链中的地位，专注于产品的配送、分销等，每年的销售额高达数亿元，网络从几千家销售终端直达几万家、上百万家消费者家庭，修建了分销的高速公路，为更多的产品上路奠定了非常好的基础，在业界享有盛誉。
在现代化的社会分工中，犹如流水线上个各种工人的角色一样，每个人将自己的环节做到最好，生产出来的产品才最完美，如果一个人从头操作到尾，效率必然很低，效果也不能保证。
我们市场营销的运作完全可以按照这样的思路操作，在各自的领域做到完美。
我们盼望企业能够在自己的专业做到最出色，工商企业分别专注市场推广和产品分销，这样才会有更多的专业公司诞生，中国的市场营销才能不断升华和提高。
市场总监不可职能缺位
高建华2004第12期
我们看到，很多媒体报道的那些由专家评选出的“杰出营销经理人”，绝大多数其实都是“销售经理人”，是对公司销售任务负责的所谓的“营销副总”、“营销总监”，而不是对企
业的营销战略与战术负责的市场总监或者真正负责市场营销的副总。
我们离真正的市场营销还有多远？
为什么中国式的“营销”遭到越来越多的质疑？
在过去的十几年中，中国涌现出了一大批出色的“销售经理人”，他们为企业的发展做出了巨大的贡献。
但仅靠“销售经理人”是远远不够的，企业停留在“推销阶段”是没有前途的。
衡量一个企业是否“以市场为导向”的重要指标之一，就是看该企业是否设置了市场总监这样一个岗位，以及市场总监能否成为企业高层管理团队的一员。
我认为在今后几年,中国迫切需要培养一大批真正懂得市场营销的职业经理人，特别是市场总监一级的高级市场营销人才，通过他们的努力和成功带动企业在市场营销上的转型，并培养更多年轻的市场营销人才。
否则，中国企业的营销之路会越走越偏，越走越窄。
市场总监是什么
我认为市场总监与销售经理是两类不同的“动物”。
首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。
这样的营销经理人是没有年度销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。
而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。
其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略（如今后3～5年的产品发展路线图）负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。
如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。
如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。
最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。
市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。
如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。
市场总监做什么
一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么？
市场总监的主要工作有哪些？
市场部与销售部如何配合？
这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。
但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识，市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。
最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。
甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降，老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数，从而形成恶性循环。
我从10年前担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做过6年的市场总监工作、这里面虽然甜酸苦辣都有，但是却学到了不少东西。
在不同性质的组织里，市场总监的定位是不一样的，有前端和后端之分，即FieldMarketing和FactoryMarketing，前者在以销售和服务为核心公司（办事处）里比较普遍，而后者在以研发制造为核心的分部里比较普遍，前端和后端加起来才能形成一个完整的营销概念。
那么，一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里？
如何才能体现自己部门的价值？
以及如何才能说服老板接受市场部在企业里的定位？
尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要有四大类。
这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花；这四项工作做不好，市场部就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。
现分述如下：
1.为公司（或事业部）制定3～5年长期战略规划和下年度的实施计划。
可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。
大家都看眼前，容易急功近利；大家都看未来，往往好高骛远。
作为公司（事业部）的智囊，市场总监需要主导企业（事业部）每年一次的战略规划（一般5天时间），所有高层管理人员和各职能总监都要参加，强调不得以任何理由缺席。
这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。
大方向明确了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。
有了战略规划，制订年度实施计划时就能够做到任务明确（战略能分解成可操作的、具体的战术动作），衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，计划才能够顺利“执行”。
所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。
我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。
2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。
在市场部的四大主要职能中，“产品市场分部”是最重要的核心部门，最能体现市场部的价值。
因为企业需要不断推出自己的新产品，以提高在市场上的竞争力。
产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。
产品市场做得好的企业，能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，看到什么门类的产品畅销就做什么。
只有这样，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。
希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚取那一点点加工费，而是能从价值链上找到更赚钱的角色。
因此说，对于制造业的市场总监来说是任重道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。
3.设计企业业务模式。
我们先探讨一下什么是业务模式。
我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。
简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。
可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大；如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。
没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。
总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。
市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。
4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。
这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里（比如一年）、在规定的地盘上（比如某个省、某个大区）完成公司的业务指标；而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。
而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。
这样就可以避免销售部门说做多少就做多少，避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。
另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例、应用指南、用户反馈等），是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。
总之，如果一名市场总监能指导自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。
而组织结构的职能补位，也正是拯救当前中国企业营销战略缺失的实效保证。
营销老总应具备的素质
涂方根2003第4期营销升级工程1736
很少有做得从容不迫的营销老总。
这源于营销工作的个性化、专属性特征。
在这个特殊熔炉中，如何冶炼出营销老总的最高人生境界？
根据IBM、微软等跨国公司关于员工个人素质、行为与任职资格的研究结果而编撰的《素质词典》，素质包含的内容多达120多种，其中常用的有如下18种:
对于营销老总，我们认为可以从两个层次来分解：
一、作为一般管理者
作为一般管理者，营销老总和一般的管理者特别是职能管理者需要的素质大同小异，主要应当包括以下八个素质：
1．注重沟通。
根据1999年上海财富论坛上一次面向全球的企业高层的调查研究结果显示，21世纪的最初10年，高层管理者最需要的素质或能力是沟通。
努力理解他人，及被他人充分理解，是营销老总必备的素质。
2．概念思维能力。
思维能力的一个方面。
即利用概念和理论找出各种观点的相似、差异之处并加以重新组合，从而更好地分析问题、解决问题、进行营销创新活动，更好地进行企业内外的营销沟通（包括营销价值、概念的传播、转移、复制与提升等）。
在营销的管理实践中，营销老总尤其需要对人与人、对人与事以及事物之间的逻辑层次、关联性、差异性、关键性、重要程度、优先次序具备极强的甄选、辨别能力。
3.战略思维能力。
思维能力的另一个方面。
营销战略事关全局，通常是实现公司战略的关键。
营销管理者必须能够利用对社会、政治、经济、技术、产业价值链等环境构成的竞争形势的认识，积极参与制定、阐述短期和长期的公司战略、竞争战略、业务战略和营销职能战略，尤其要为公司实现其使命而实施远景规划做出比较重大的贡献。
这种素质尤为重要。
4.跨文化的敏感能力。
营销老总接触的上游供应商、同行业竞争者、下游分销商、客户、新闻媒体、股东、政府、社会大众等等人员非常广泛，面对着职业习惯、游戏规则、文化层次、生活习俗、风土人情的巨大差别，必须要具备跨文化的敏感能力，必须能够深刻理解文化的差异带来的人、业务的差异，并以此进行沟通，影响他人或管理他人。
同时具备优良的人际意识，即听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感的意识要强。
5.激励他人。
6.持续学习。
7.团队精神。
现代营销工作很多是需要跨部门、跨团队、跨业务集体完成的，营销老总必须具备与他人共同合作的素质，能够带领、帮助他人共同实现目标。
华为的营销队伍以“狼”一般的团队精神而著称，因为每一只“狼”都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。
衡量团队精神的常用行为指标包括：
让团队成员随时掌握信息、充分发挥团队成员的能力以提高团队效率、能够挑战团队的思维方式和努力方向、令团队成员对自己的付出和表现负责、令团队成员思想共享并为团队做出贡献。
8．感悟力。
面对复杂的竞争环境和企业自身的约束条件，营销老总对各类个体、组织行为的特征必须具备优秀的判断、感悟与把握能力，尤其是要能够理解“规律”与“规律”之间的“规律”，即具备较强的感悟力或悟性。
二、作为专业管理者
营销老总和一般的管理者需要的素质还是存在着一定区别的，与营销工作密切相关的主要素质可以概括提炼为以下八个方面：
1．应对压力。
由于营销工作需要完成一定的销售任务、市场开拓目标和财务指标，承担着整个公司的主要收入来源，新时期还要寻求战略合作联盟，营销老总必须在高压面前保持高绩效和自控能力，否则只有天天焦头烂额，健康受损，工作低效。
咨询实践中发现，只有少量的营销老总能够从容不迫地面对重大的开标结果、谈判会议、客户投诉风险，多数变得失眠、焦虑、烦躁不安。
某IT公司营销副总就在一次大型软件项目招标前，因压力过大，不堪重负，病倒入院。
在中标后签字仪式上，采购方坚持要求营销副总出席，场面非常尴尬。
最后导致采购方发难，变更中标公司。
营销老总必须懂得自我调节，科学释放压力，拥有较强的应对压力的素质。
2．自我驱动，自我激励。
有时，营销老总自身在外部承担着巨大的压力和困难，而属下的营销人员也在等待着他能够为自己排忧解惑、鼓气。
这正是考验营销老总的时候。
营销老总不仅要会激励他人，而且要学会自我激励、自我驱动。
他必须具备这种强烈的事业心和素质，否则，自己在销售人员面前就显得信心不足，团队士气也会受到严重影响。
3．决断能力。
商场如战场，信息量大，环境复杂，及时迅速地做出决策，确立关键的工作重点，是营销老总必须具备的素质。
如果过于犹豫，就会丧失难得的机会。
当然，决断必须尽量科学，科学优秀的决断能力必须具备的行为指标应当包括：
愿意承担经周密考虑后仍存在的风险；能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策，在下结论、作决定时要充满信心；避免对复杂问题做决策时过度分析或过多忽视；敢于承担做决策的责任；有危机感。
最关键是需要使员工以及资源的分配与组织目标一致。
4．市场开拓能力。
市场开拓能力是营销老总必须具备的素质。
通常，市场开拓能力强的表现是：
善于通过接触“猜想的客户”发现“潜在客户”；善于划分销售区域并进行系统研究；善于深入了解竞争对手的产品、优势和弱势，专业、系统地研究潜在客户以便发现新的业务；能够经常关注市场细分、行业特征、行业的发展趋势和利润情况、主要竞争者的市场地位等问题。
一方面这是必备的营销专业知识，另一方面，对于那些没有受过正规管理教育、训练的营销老总而言，这也是必须有的素质或直觉，这种能力可以建立自我信心、树立自己在公司的威信、为销售人员做出示范引导。
这在小公司更加明显，当然，在大中型公司，这种素质需求相对要弱一些。
5．敏锐的市场感觉。
营销工作要求营销老总必须要有“狼”一样的灵敏嗅觉来观察市场，要对周围市场需求、客户投诉、竞争者的促销、价格政策、广告诉求、环境变化能够以最快的速度接受到信息，并且迅速地做出反应。
应变敏捷、行动迅速是营销老总应有的行事风格。
在中国的市场上还必须有的一种素质，就是能够深刻理解、敏锐把握客户的隐含需求以及表面需求和隐含需求之间的关系，因为客户的一些需求往往主观上不肯表达出来、不愿表达出来或客观上不能表达、无法表达，需要营销老总去深刻理解和把握。
常用的行为指标包括：
任何时候都以客户为第一考虑因素，能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符，对客户的投诉和忧虑做出直接反应，能够从成本核算的角度说明产品和服务的价值，能够巧妙的说服顾客，能够收集客户需求的信息，善于处理显著问题和棘手问题。
这种素质往往是个人天赋特性的反应。
6．诚实正直。
就是指个人行为与价值观基本保持一致，诚实信用、客观公正、不作假。
表率的影响是巨大的。
也许在大环境下很难做到，但是我们相信“种下性格，收获命运”，在长远的、持续的市场发展中，诚实正直的营销老总一定会有良好的回报。
7．业绩考核。
从人力资源的角度看，营销老总和公司都必须以业绩为导向，集中精力达到期望中的业绩，确立并实现挑战性的目标，同时进行相应的考核评价。
因为“没有考核，就没有管理”，营销老总对营销系统的重要管理工作之一就是绩效管理，要设立奋斗目标，要对绩效进行监控和评估，包括做出必要的调整。
根据我们的咨询实践经验看，很多公司的营销工作不是缺乏考核，就是考核非常不系统、不全面，往往只考核销售量或销售收入，很少关心回款、资金占用、销售费用、客户满意度、竞争与市场信息收集、分析等指标。
这些现状决定了新时期的营销老总要具备业绩考核方面的素质，必须加强对营销工作的业绩考核管理。
8．营销专业知识。
准确地说，知识更多类似于显性的经验、能力范畴。
我们以为营销专业的知识背景和技能对营销老总而言是所有必备的素质中最次要的，因为在当今的信息时代，这些专业知识可以便利地通过学习获得，容易后天培养或学习，不像前面的素质那样难于后天锻炼培养而获得。
当然，具备全面系统的营销专业知识积累的营销老总会更加理想，但是不应强求。
实战营销之营销工作程序一
营销运作程序
一、营销部
1）人员设置：
片区主管名，营销经理名。
2）整体工作目标：
巩固，完善管理现有市场，积极开发和配合总代理开发未开发市场，通过有效的管理，促进与提高销售，巩固现有市场，做强做大品牌，实现2004年营销目标。
3）运作内容：
营销部片区主管、
升级会员 