加地利肥料厂五年发展战略规划书定稿完成.docx

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加地利肥料厂五年发展战略规划书定稿完成

2015年-2020年加地利肥料厂五年发展战略规划书

目录

一、规划总则

（一）规则编制背景

（二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、公司概况

三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析

（二）现有竞争对手.的分析

（三）客户力量.的分析

（四）供应商力量.的分析

（五）企业现状分析

四、企业总体战略规划

（一）企业五年发展总目标

（二）阶段发展目标

五、战略实施

（一）人力资源战略

（二）经营管理战略

（三）品牌营销战略

（四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

【摘要】：

企业发展战略规划是企业发展.的灵魂与纲领；指引企业发展方向；明确企业.的业务领域；指导企业资源配置；指明企业.的发展策略以及发展措施。

制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工.的共同愿景；使员工对组织产生归属感和奉献精神；从而更加全身心.的投入工作。

现结合行业及公司当前发展趋势；制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。

一、规划总则

（一）规则编制背景

山西加地利肥料厂司（下简称“加地利肥料厂”）创立于XX年XX月；成立到现在短短几年时间.的市场竞争洗礼；已迅速发展成为攀枝花地区较具规模.的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一；业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。

经过X年.的经营；公司管理已相对稳定；并逐步进入发展期；为实现公司.的可持续发展；增强企业凝聚力；通过企业五年发展战略规划.的设立；为企业和员工树立共同发展目标和愿景；指引企业和员工朝着共同.的方向和目标迈进。

（二）规则指导思想及原则

以《XX企业发展宪章》为指导思想；以《某某文化精粹》为指导原则；坚持以市场为导向；积极拓展目标区域市场；稳定和扩大市场占有率；形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”.的经营格局；通过不断创新和完善；提升员工素质；增强员工和客户.的满意度；在业内树立良好.的口碑和品牌价值；促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

2010—2015年五年发展规划

二、公司概况

某某公司成立于200X年X月；注册资金X万元；主要经营XXXX。

公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”.的经营理念；管理上坚持以市场为导向；采用现代企业管理制度；集售前、售中、售后服务于一身.的营销服务模式；配备具有高素质、经验丰富.的专业技术人才；在攀枝花地区和消费者心中树立了良好.的品牌形象。

公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标；全面贯彻“客户至上”.的营销理念作为公司.的服务宗旨；逐渐建立经销服务品牌；综合实力稳居同行业前列。

三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析

1、产业环境：

XXXX

2、经济环境：

XXX

3、市场环境

在整合.的大潮下；XXX规模会迅速增加；将出现多种经营模式：

第一类叫金融资本型.的经销商集团；以金融风险控制来有效地控制信贷规模；通过发展信贷模式；获得银行利润；第二类通过引入境外资本；实施兼并重组；获得资本市场利润；第三类是自营性.的方式；通过收购周边原矿开采企业；形成产业链；第四类是品牌经营型；专注于产品品牌.的经营。

（二）现有竞争对手.的分析

1、现有竞争对手数量及代理品牌：

分类

竞争定位

公司名称

代理品牌

竞争车型

一类竞争对手

前面

二类竞争对手

潜在

三类竞争对手

潜在

（三）客户力量.的分析

目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主；老客户占成交量.的60%；在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量.的50%；散户占总成交量.的50%；目前正积极拓展XX等。

（四）供应商力量.的分析

原矿供应商.的基本情况……。

。

（五）企业现状分析

1、物质资源状况：

公司目前办公场地面积为514Ｍ２；位于XX；生产资源……。

。

。

2、人力资源状况：

公司目前在职人员27人；其中本科4人；大专10人；中专9人；高层管理人员4人；其中大专3人；中层管理人员6人；其中大专2人；中专2人；人力资源结构中18-24岁10人；25-40岁11人；41-50岁4人；51-60岁2人。

从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员.的有效结合；高层管理人员中具备了一定.的知识层次和管理经验；符合企业发展需求规律；目前营销团队共8人；占公司总人数.的30%；但营销团队.的专业性仍较薄弱；为适应战略规划.的要求；仍需进一步加强对营销人才.的培养和建设、进一步提高员工.的综合素质。

3、财务资源状况：

1）目前公司.的净资产收益率为7。

55％（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％）；说明公司净资产收益率偏低；公司自有资本获取收益.的能力较弱。

2）总资产报酬率为4。

53％（总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％）；该指标偏低；表明公司投入产出.的水平较弱；企业.的全部资产.的总体运营效益不高；需改进管理；提高资产利用效率和企业经营管理水平；增强盈利能力。

3）主营业务利润率为3。

82％（主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％）；该指针标也偏低；说明公司产品附加值低；主营业务市场竞争力不强；发展潜力不大；获利水平低。

4）资产负债率为74。

13％（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％）；资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险.的重要指标；比较保守.的经验判断一般为不高于50％。

如果单纯从偿债能力角度分析；越低越好。

公司该指标偏高；表明公司财务风险较大。

5）速动比率104。

55％（速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％）该指标越高；表明公司偿还流动负债.的能力越强；一般保持在100％.的水平比较好；表明公司既有好.的债务偿还能力；又有合理.的流动资产结构。

6）已获利息倍数为2。

57（已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出）；该指标如大于1；则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高.的利润；如小于1；则表明企业无力赚取大于资金成本.的利润；企业债务风险很大；该指标越高；表明企业.的债务偿还越有保证；相反；则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息；企业偿债能力低下。

7）总资产周转率为0。

72次（总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额）；该指标数值越高；周转速度越快；资产利用效率越高；该比率较低；说明企业全部资产营运效率较低。

8）流动资产周转率为0。

82次（流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额）；该指标越高；表明企业流动资产周转速度越快；利用越好。

在较快.的周转速度下；流动资产会相对节约；其意义相当于流动资产投入.的扩大；在某种程度上增强了企业.的盈利能力；而周转速度慢；则需补充流动资金参加周转；形成资金浪费；降低企业盈利能力。

公司较注重员工素质.的培养和开发；与外部管理顾问公司达成战略合作关系；吸收先进.的管理经验；从而不断提升公司各职能部门.的管理能力；为各子公司输送新鲜血液。

而我司一把手领导具有多年.的行业专业背景和丰富.的管理经验；亲和力较强；工作细心负责；追求细节管理；对市场有敏锐.的洞察力和前瞻性；且注重对员工.的培训。

四、企业总体战略规划

（一）企业五年发展总目标

在未来.的五年里；计划在选定.的XXX地块上；建成一座具有规模化、标准化与品牌化.的“XXX大楼”。

公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”.的经营理念；以发展XXXX为主线；市场占有率逐年提升；为社会创造更多.的经济价值；并成为攀枝花地区XXX生产、销售.的龙头企业。

（二）阶段发展目标

1、2010年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）

2、2011年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）

3、2012年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）；争创A级质量信用单位。

4、2013年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）,争创AA级质量信用单位。

5、2014年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）；争创AAA级质量信用单位；争取获得四川省名牌产品称号。

五、战略实施

（一）人力资源战略

1、建立强有力.的营销团队

营销人才.的引进可以采取两种方式：

一是从大中专院校招聘有潜力.的应届毕业生；因为应届毕业生刚出校门；其思想犹如空杯；企业灌输什么；他们就接收什么；且思维活跃；较好引导；企业通过自己培养人才；可以提高员工.的忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业.的高级营销管理人才；同时还可以深度了解竞争对手.的战略经营情况。

作为企业必须要承担一些人才成长储备.的成本；才能以备企业将来发展需要。

2、做好人才梯队建设

作为民营企业；不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员；目前企业人员.的招聘都是按照年初人员编制计划进行；这就要求人资行政部要做好人力资源.的规划；根据岗位设立AB岗；当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时；保证有二到三名.的合适人选可以接替此岗位。

通过人才梯队.的建设；扩大员工.的知识面；有利于让员工明确自己.的发展方向；激发员工.的潜力；实现人才.的在职开发。

3、培养一批专业.的管理人才

所谓专业就是要有一定.的理论支撑为前提；看问题能够站在企业或行业.的角度来分析；具有一定.的战略高度。

目前公司.的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。

作为管理层要不断给自己充电；拓宽知识面；才能更好.的指导下属.的工作开展；适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等；为员工成长创造良好.的企业环境；从而不断提升管理层.的综合素质；造就复合型人才。

4、让老员工在企业内部合理.的岗位流动

目前公司员工中工龄1年.的有4人；占员工总数.的15%；2年.的有4人；占员工总数.的15%；3年以上.的有12人；占员工总数.的44%；此数据表明公司团队人员相对较稳定。

每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期；而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。

美国学者卡兹通过卡兹曲线；证明了一个企业人员流动.的必要性；在一起工作.的人员；信息沟通水平最佳年龄区为1。

5年至5年；超过5年；就会出现沟通减少、反应迟钝等问题；如果不改变其工作环境和工作内容；其创造力将在低水平上徘徊不前；如一个员工在原有.的工作岗位上长期得不到提升；势必造成工作热情降低；这时候；调换其工作岗位；让其在新.的岗位上迎接新.的挑战；对员工也会起到很大激励作用。

5、不断提升员工.的满意度

企业要想提高客户.的满意度；首先要提高员工.的满意度；员工.的满意度提高了；所反映出来.的工作行为必然导致客户满意度.的提高。

客户满意度.的高低；不仅是影响企业业绩.的重要因素；也是是影响人才是否流动.的重要因素。

影响员工满意度.的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等；因此企业要不断提升员工.的满意度；才能稳定员工队伍；留住企业优秀.的企业人才。

（二）经营管理战略

1、以市场为导向

让所有人员更加接近顾客、贴近市场；为客户提供优于竞争对手.的服务；打造企业.的核心竞争力。

如公司提供.的产品或服务不能满足其需要；客户就会转向别处；这就要求我们要聚焦顾客户.的需求、关注顾客需求；提出有创新.的解决办法来满足客户需求。

由于不同.的客户需求不同；因此我们要对目标市场要进行细分；通过对市场.的细分结合企业产品或服务.的特点有针对性.的出击；在满足顾客需求.的同时可以获取相对更高.的利润。

2、不断提升服务.的标准化

实实在在；切实地从售前、售中到售后为客户提供优质.的服务；尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。

各部门要制订出自己.的服务承诺；使每位员工在各自.的岗位上担负起应尽.的职责；从而提高客户服务.的标准化程度。

定期进行客户满意度调查；至少每年一次；对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查；以掌握客户需求.的变化和企业为客户创造价值.的能力；知道消费者对现有产品.的满意之处和不满意之处；知道潜在消费者没有加入消费.的顾虑和问题并迅速改进。

3、构建学习型组织

市场经济瞬息万变；面对强大.的竞争对手；企业原有.的知识、经验已远远无法应付不断变化.的新情况、新任务；唯有不断.的学习、学习、再学习；以补充自己.的知识；提高企业.的水平和能力；保持自身.的核心竞争力；才能在知识竞争中立于不败之地。

首先要撑握.的是学习型组织.的五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

其次；要构建学习型组织必须制订科学.的学习制度；营造良好.的文化氛围；企业可以通过每月.的学习会；引导员工积极主动去学习。

科学.的学习制度是推动组织学习.的强心剂；没有科学健全.的学习管理制度；员工.的学习就可能时紧时松；产生很大.的盲目性；甚至会导致企业投入多而效益少.的问题。

（三）品牌营销战略

企业要及时掌握竞争对手及相同企业.的优势、劣势。

还应配备一定.的营销手段；将各种营销手段灵活运用；积极开展推广活动。

一是客户.的满意度；要求提供.的产品和服务超过客户.的预期；二是客户.的忠诚度；比如过硬.的产品质量、周到.的售后服务等等。

只有通过给客户留下深刻印象.的企业行为；才有可能把自己.的产品通过客户进行传播。

（四）财务管理战略

财务人员要从战略高度开展财务管理工作；进行财务分析；使财务分析成为企业战略决策重要.的依据；争取以最少.的投入获取最大.的产出；努力使财务风险降低到最低水平；绝不以追求短期.的经济利益而牺牲长期利益。

六、战略控制

战略控制主要目.的是在企业经营战略.的实施过程中；适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动.的进展情况；评价实施企业战略后.的企业绩效；并将其与既定.的战略目标与绩效标准进行比较；发现战略差距；分析产生偏差.的原因；纠正偏差；使企业战略.的实施更好.的与企业当前所处.的内外环境、企业目标协调一致。

从控制时间来看；企业.的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制。

实施前一个月；企业领导人要进行全体动员；表态实施战略.的决心；各部门结合企业五年总体规划目标和要求；制订各部门详细实施计划；该计划要得到企业领导人.的批准后方能执行；所批准.的内容将成为考核各部门经营活动.的重要绩效标准。

（二）事后控制。

将战略活动.的结果与控制标准相比较；即在战略计划实施之后；将实施结果与原计划标准相比较；由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报；由领导人决定是否有必要采取纠正措施。

（三）随时控制。

即过程控制；企业高层领导者要控制企业战略实施中.的关键性.的过程或全过程；随时采取控制措施；纠正实施中产生.的偏差；引导企业沿着战略.的方向进行经营。