简单有效的绩效考核方式精编版.docx

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简单有效的绩效考核方式精编版

简单有效的绩效考核方式

很显然绩效考核，对于我们企业管理者来讲的是一个非常实用的管理方法，有了绩效考核，就多了一个指挥棒指到哪里哪里亮。

一般来讲，我们讲的这个基层的员工都是靠这个管理者提供的纪实的或者长期的激励激发动力，所以这个绩效考核对企业管理来讲，无疑是非常重要的。

但是今天老才要从两个方面来跟大家讲，它有好的一面，就是能调动员工的积极性;但是绩效考核，也有比较差的一面。

其实有很多弊端，最大的弊端就是我们不能用绩效来代替管理，绩效考核和企业管理是两码事，管理的事情是要靠管理经验和管理技能来解决的，不是有了绩效考核就是万能的。

大概想跟大家说的就是我们的绩效考核方案不易复杂，有很多企业，本来公司不大，但是绩效考核方案，弄的特别复杂，这样就让我们的执行效果会打了折扣。

还有就是我们绩效考核方案，设计的过于复杂，指标太多。

指标多的结果就是我们的考核人员，他抓不到重点，不知道怎么去做才能够提升自己的绩效，所以相对来讲，太复杂的方案，不太适合我们中小型企业。

那么利弊都跟大家分享了。

什么绩效考核方案?

准确的讲，它是一个三级方面，全面我们的有组织架构，然后由我们整体的重法。

接下来才是技巧，考法。

在解决绩效考核方案之前，我们要对组织架构进行梳理，要对薪酬进行梳理，第三步才能做到绩效，如果我们的薪酬结构不够合理，那么绩效考核也无从谈起。

实际上绩效考核的关键点的是在绩效上面，也就是我们实时考核的目的是为了提升绩效，这个绩效不是钱的意思，而是企业的经营目标。

企业的经营指标，我们要把它理解成业绩，那么这个业绩我们要转化成工人领的工资是需要有一个薪酬制度的，所以我们很多企业把这个绩效方案和薪酬方案混为一谈。

因为这个迹象就是员工该拿的钱，其实这是一个误区，那么它的原意是指企业的经营成果，就我们实施绩效考核方案是为了让企业实现经营目标，这样才能够有意义，所以这个理解不能出现偏差。

那么到这里，我们清晰啦，就是企业先要组织架构清晰。

然后薪酬制度合理，在接下来才能谈到绩效考核方案的一个设计，这个是企业管理里面的第三步，也是相对来讲比较具体比较落地的。

在讲这个内容之前，我还要特别强调一下就是我们绩效考核方案是必须分岗位分人员的。

那我们汽修行业呢?

为什么绩效考核这么复杂，原因就是我们的岗位分的特别具体，岗位特别多，三十个人有二十个岗位。

所以他在这个绩效考核方案就比较复杂，比较难设计了，这样管理的难度也会增加。

所以相对于我们综合性汽车维修企业来讲，我们的绩效考核方案必须要分不同的岗位，分不同的员工来设计，所以他是比较复杂的。

举个例子来说明一下，绩效考核方案我们的中层管理人员和一线的员工，这完全是不一样的思路。

就是中层干部高层干部，一线员工他的绩效考核方式是完全不一样的，这个大家必须要接受，就是你的绩效考核方案要分岗位，员工。

那么简单说，综合修理厂的绩效方案难做，就是因为他特别复杂，你要考虑各个岗位的。

那每个岗位设计一套可行的一个方案，加起来了就相对来讲比较多，相对是比较复杂的。

我们一分为二的从逻辑的角度来讲，就是想要把它分成两部分，那么第一部分就是我们的一线的员工，第二部分就是我们管理人员，也就算一线员工和管理人员两个部分来看待这个问题。

我先说管理人员。

管理人员它的特点，是能力比较强、忠诚度要求比较高，对他的综合素质和综合能力要求也比较高。

所以我第一个观点就是对于管理人员来讲，绩效考核不是重点，重点是如何调动他的积极性。

所以从这个角度来讲，我们管理人员他的大部分薪水应该是固定的，具体来讲就是百分之七十左右的工资都是固定工资，然后只需要拿出百分之三十来考核就可以了。

我可能是底薪很低，考核很高，那么他是反过来的，底薪高，考核少。

再加上它的一个中长期激励。

比如说年终分红，这个员工合伙人都是中层管理者所考虑的。

其实他是高底薪，他的能动性是靠我们管理人员调动起来，而不是靠你的薪酬制度调动起来了。

简单的说所谓你的总经理董事长让他真正管就是我们的中层管理干部，那么你的管理能力，你的管理水平也间接的影响了你。

管理层员工的这个技巧，他大部份是通过这种工资也就是薪酬制度里面百分之七十左右都是固定的。

百分之三十是一个考核，所以这个考核相对来讲就是比例要少一点。

第二个就是我们基层的员工，那么基层员工恰恰相反，我现在特别倡导就是我们的零底薪，就是为什么要零底薪呢?

因为只有零底薪，你才能够最大程度的调动员工的积极性，让他的所有的业绩都能和他的工资挂钩，这样就把绩效考核发挥到最大的程度了。

所以这里面基层员工他的出发点和我们中层干部是完全不一样的，他是反过来的。

那么中层干部大部分是固定的，相对来讲一小部分参与考核，但是基层员工就是没有底薪全部都参与考核，这样是比较成熟的一个考核方案。

好我们刚才谈到了管理人员的绩效，他占公司比重工资并不高，这里跟大家分享一下，现在我还是建议我们中层管理干部要形成一个团队，通过团队来考核这个效果比较好。

什么叫集体的去考核?

就是考核他全场的经营成果，这样才能够形成团队的奋斗，那么你单独去考核一个岗位是不太好考核的，往往你在指标设计的时候就会有失偏颇，就会影响到整体的绩效考核方案的实施。

我们强调的中高层管理者要拿集体的一个绩效，那么这个集体的绩效还是体现在他的这个年终奖金，季度目标奖，每个月的目标奖励等等，那么我建议是这样的方式。

举例说明，我们的这个服务经理，车间主任，配件主管，这是常规的三大主管。

可能包括我们的厂长等等，一般来讲的有四到五个人。

这几个人的工作岗位是很重要的，它直接决定了我们企业的经营业绩。

所以作为总经理来讲，把这五个人形成一个领导小组，他们经常开会，经常一起商量问题，研究问题。

她们工资以外的这个考核，最好是能够和总业绩挂钩。

比如说我们企业有五个中层管理干部，那么除了每个月每个人的基本工资之外，还有一部分是我们的考核工资，那么这个考核工资是直接和业绩挂钩，这个业绩就是我们的产值，毛利润。

这些直接的结果性的指标，这样才能让你的管理团队最大程度的发挥作用。

比如说，一共五个人，我们产值目标定下来，毛利率目标定下来，费用占比定下来，这三个都定下来，实际你的运营利润是能够算测算出来了，那我在这个运营利润里，拿出来一块来给大家进行这种分红的方式来激励，这种方式是能够最大程度的调动管理人员的积极性，能够最大程度的让我们企业的管理人员形成这种主人翁意识，那么实际它就已经成为股东，这种方式我是比较推荐的。

具体操作的时候是这样的，你先要测算他们所占的比例，最容易犯的错误是直接拿业绩，那我们这个管理团队也是拿业绩，但是业绩不是指产值。

而是我们的毛利润，那毛利润的百分比拿出来多少来做一个奖金池，这个奖金池包括月度、季度、年度三部分。

那么奖金池做出来之后我们根据岗位和资历的不同，我们确定这个百分比。

这个百分比比如说，五个人加起来是百分百。

但是这五个人还有多有少，有大有小。

有的很重要可能拿到三十四十，有的一般重要可能达到百分之十，这个都是有可能的。

那么，这样我们在月底发绩效的时候就比较容易发，大家盯着这个产值、毛利率把它都钉牢了，毛利率出来之后我们按照一定的比例做出来这个月度的奖金，这个奖金池我们卓越运营团队可能是五个人六个人，他就有这个享受月度分红的一个资质。

那么就按照它所核定的比例发工资。

那比如说配件经理、财务经理，他们一般都是百分之十左右。

因为他们相对来讲对于业绩的影响属于二线管理岗。

那一线管理岗，比如说你的服务经理、车间主任他的占比较高一些，这样加起来是百分之百把钱分完。

除了月度我们还要考虑设季度奖，年底也有年终奖也基本上我们会把管理团队把它放到一起做这个奖金池。

这里边要有扣分的一些机制，我们每个岗位会有一些负责的一些指标，那么这些指标没有完成，会有一些惩罚性扣分机制。

那么一般来讲，这样的一个方案是比较可操作性的。

所以最好是以团队的方式。

第二个要跟大家讲的就是不同的一线生产岗位，我们要做不同的绩效考核方案。

一线业务岗涉及到业务部门的，所以一般我建议的是实现零底薪，逐步实现零底薪，那么零底薪怎么去考核?

那么这个服务顾问拿的工资和接车台次有关，和产值有关，单车产值有关，就是三个大目标。

然后除了这个产值之外，我们服务顾问的还要考虑这个单项推广的情况。

比如说我们，单相推广的完成情况会有一个单独的奖励，那么重点业务的一个情况这个也会有一个奖励。

这两个奖励对员工来讲非常重要。

这样服务顾问就很容易计算自己能拿到的工资标准。

比如说举个例子，这一台车有两块钱，那么单车产值我们公司提多少钱，然后配件产值提多少钱，一般都是千分之五，百分之一，这样的一个比例。

这个要根据我们具体的业务量，因为每一家情况千差万别。

我这个数值你可以去调的，做调整这样，他每个月拿到的工资是很容易测算出来，计算出来可以最大程度的调动他的积极性。

除了这个之外呢，那么我再举个例子，就是我们的车间技师那么车间技师呢也是一样的。

我们每个月他会有完成的这个产值情况。

维修的台词情况，还有就是单向推广的情况，我们要根据这几个方面把他的工资标准了，做出来。

怎么这个做的方法呢，也是跟前面一样是要根据我们过去几个月的一个平均值。

让他拿到一个比较合理的。

薪资标准，那么我要特别强调这里边工时拿多少合适啊，配件拿几个点合适。

那么差，老师。

每次都要。

跟大家去讲。

这个比例多少合适要根据你厂的情况来设计啊，每个厂的情况差别非常大，只能做一个参考，但是还要根据企业的实际情况来。

那么以上的就是我们分别对管理人员和一线的生产人员方案。

在做这个绩效考核方案的时候，有一些注意事项。

当然前面说的还是相对来讲比较简单粗暴。

这个也是我一直强调的就是简单粗暴，才能有效。

因为你连安全专员都没有，有没有一个专门的人去做，这件事情做太复杂的方案就没有意义了，。

如果企业比较大也是可以做的，那么我要特别强调这里有一个考核的导向。

绩效考核，很显然他的导向是为了提升技巧。

那么说得更直白一点就是你的绩效考核是为了让大家能够更努力的做事来赚更多的钱，而不是为了去降低他的工资。

考核的这个出发点，我们一定要特别强调一件事情。

我们做最小考核的时候实际上是有三重导向的，那么第一重导向就是企业要赚钱，所以财务指标必须要核算，也就是我们做绩效考核方案，我们历史的数据和我们的经营目标，这个必须清晰。

我们很多企业绩效考核失败了，失败的原因是什么，可能太复杂，可能我们的目标不合理，这样你是没办法做的。

除了这个目标导向之外，那我要特别强调就是我们要坚固我们的客户满意度。

比如说，举个例子，你增项的这个考核就不易比重过大。

因为如果增项过多，客户满意度会下降。

所以我们必须在考虑业绩的前提下，还要考虑我们的客户满意度。

所以你才做绩效考核方案的时候就注意这个导向性的事，让员工做更高的客户满意度。

除了这个客户满意度之外，还要特别强调这种流程的执行。

那么流程的执行，最好也纳入我们的考核里面去，比如说我们的工单签字，工单完整性，还有就是我们对流程的熟练程度有没有差错等等，都可以出现在你绩效考核方案里面。

我们可以作为评分的一个依据和参考的标准。

所以相对来讲这个三重导向很重要，要有目标导向，客户满意度导向，流程执行的导向，这个三个导向就决定了我们的绩效考核能不能长期坚持下去，咱们能不能取得比较满意的效果。