TCL网络垂直管理变革实施细则.docx
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TCL网络垂直管理变革实施细则
TCL2006
网络垂直管理变革实施细则（试行）
第一部分组织制度
一、销售网络组织架构和部门职责····················（3）
二、绩效考核和绩效工资制度························（7）
第二部分授权制度
一、授权管理办法·································（16）
二、授权表（样表）································（20）
第三部分业务制度
一、客户信用管理制度·····························（27）
二、销售合同·····································（43）
第四部分财务制度
一、分公司财务部岗位职责·························（54）
二、经营部财务岗位职责···························（57）
三、会计稽核制度·································（60）
第五部分货管制度
一、分公司物流主管岗位职责·······················（67）
二、经营部仓管员岗位职责·························（68）
三、货管实施办法·································（69）
第一部分组织制度
一、销售网络组织架构和部门职责
（一）销售网络组织架构：
1．新管理模式下的组织结构图
根据网络管理模式变革的要求，分公司、经营部层面的组织结构将调整为：
注：
由于管理模式变革主要涉及物流和财务部门，其他部门的设置和职能均保持不变，故在图中没有列示。
2．调整后组织结构的要点
在分公司增设物流部，由分公司物流部直接管理经营部仓库，对经营部提供仓储服务，承担库存货物安全和控制责任；经营部原有仓库管理人员划归分公司物流部管理，计划人员仍归经营部管理。
有关新增物流部所承担的货管职责详见物流部货管职责。
经营部平台的财务部门转由分公司财务部直接领导，为经营部提供财务管理和会计核算服务。
有关新管理模式下分公司与经营部财务部门的工作职责详见财务部部门职责。
新模式下经营部仓管人员和财务人员的包括薪酬在内的有关费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、培训费等）转由分公司统一支付，其工作接受分公司相关部门的考核，绩效考核结果与其工资薪酬相挂钩。
经营部经理仍然承担经营部的销售和经营责任，以及对当地社会资源和关系的协调责任，不再直接管理仓库和财务。
分公司总经理作为分公司管理平台最高负责人，通过物流部和财务部直接向下管理经营部货物和财务，并承担相应的管理责任。
分公司和经营部现有其他部门设置和职能保持不变。
（二）分公司、经营部的定位与职责
1．分公司的定位与职责
分公司是TCL家电产品在区域内的经营管理机构。
负责各项产品的销售和推广，对区域内的渠道建设、市场管理、用户服务、信息化建设、资金和物流监控，以及经营和管理绩效承担责任。
对外树立和维护品牌形象，对内为员工创建公平、健康的成长环境。
执行集团和销售公司总部的战略决策，建设世界级优秀企业的团队文化，承担为企业发展吸纳和培养人才的责任。
制定管理制度及实施细则，对下属单位实施有效授权管理，通过财务和物流部门控制经营风险和管理风险。
监控经营部的资金安全、经营安全和风险防范，承担直接的管理责任。
规范会计核算和财务管理，为经营部和各级组织提供优质的财务信息服务。
负责整合各种社会资源，承担经营部物流管理责任，为经营部提供优质的物流服务。
1.9负责信息一体化的建设，推进分公司管理职业化进程。
2.经营部的定位与职责
作为销售公司的基层销售机构，执行总部销售政策，遵守销售业务流程规则，完成总部下达的销售任务，实现经营目标。
集中资源增强市场前端分销能力，提高服务品质，保持品牌价值和产品销售持续增长。
2.3接受分公司各项职能管理和考核，承担销售、用户服务、市场和客户资源管理的直接责任，在保障利润的前提下实现销量最大化。
2.4按照总部和分公司授予的权限，提出销售、资金和货物、费用预算、利润、市场推广、促销、商业折扣、市场及客户资源管理、人力资源需求计划。
2.5承担员工队伍建设、人才培养和社会资源协调的责任。
（三）财务部部门职责
1．分公司财务部部门职责
垂直管理下属经营部财务，组织和领导经营部财务为经营部提供财务管理和会计核算服务。
根据国家及总部相关管理制度的要求，在分公司范围内建立和健全有关财务管理与会计核算制度及实施细则。
协助分公司总经理制定对下属经营部的经营授权书，并有权对授权调整提出意见。
组织和督促经营部建立健全内部控制制度并不定期检查其执行情况，保证货物、资金的安全。
1.5组织分公司内的会计核算工作，如实反映财务状况和经营成果，并督促经营部按总部要求及时上报会计报表。
1.6组织落实财务管理制度，维护财经纪律，指导和督促经营部提高资金周转速度和费用功效，优化资金占用。
1.7根据全面目标预算和收支两条线的要求，做好经营部的费用划拨工作
1.8根据总部稽核会计制度的要求，对经营部开展会计稽核工作。
1.9开展经济分析工作，提供决策支持。
1.10推进分公司财务信息化工作。
1.11组织财务人员学习培训，提高财务人员的职业化水平和服务意识，并会同人力资源部门对财务人员进行绩效考核。
1.12依法进行税务协调，配合银行、税务、中介机构和审计部的了解、检查和审计工作。
1.13与其他部门配合，共同确保分公司资产的安全，提高经济效益。
2．经营部财务部门职责
2.1在分公司财务部的直接领导下，为经营部平台提供规范化、标准化的会计核算和财务管理的服务。
2.2贯彻执行国家财经法规和总部、分公司的各项管理制度及实施细则。
2.3健全内控制度，确保有效执行，保证货物和资金的安全。
2.4依据经营授权书及相关管理制度，对经营活动进行财务监督。
对超权限事项，在得到上级授权单位的书面批准文件后，方可办理财务手续。
2.5规范会计核算工作，如实反映财务状况和经营成果，按总部要求及时编制、报送会计报表。
2.6组织编制全面目标预算，及时进行预算差异分析，落实预算管理。
2.7严格执行收支两条线，维护财经纪律;对存货、应收、应付款项、固定资产等资金实施规范有效的财务管理，承担相应的财务监督职责。
2.8规范成本费用管理，编制费用预算，进行费用控制，开展费用分析。
2.9对经营部下属办事处和专卖店实施有效的财务管理。
2.10开展经济分析工作，提供决策支持。
2.11规范会计档案管理，保证会计资料的安全完整。
2.12依法进行税项处理，积极配合分公司对经营部的会计稽核和相关部门
的检查与审计。
2.13与其他部门配合，共同确保经营部资产的安全，提高经济效益。
（四）物流部货管职责
1.垂直管理下属经营部仓库，组织和领导经营部仓管为经营部提供优质的仓储管理服务。
2．按照总部物流管理中心的各项物流规章制度的要求，在分公司范围内建立和健全有关货管制度及实施细则。
3．收集仓储公司资料，评估仓储公司的管理能力和服务水平，签订仓储租赁或保管合同，监督各合作仓储公司的仓库服务质量，为经营部和客户需求提供保障。
4．协调和控制下属各经营部仓库之间的整体运作。
5．维护下属各经营部仓库货物的安全，规范仓储保管作业，严格控制货物的出入库管理。
6．为经营部和分公司财务提供各种出入库单据和库存相关报表，为下属各经营部的库存合理化提供建议。
7．根据总部和分公司的有关规定，检查和稽核下属各经营部仓库，协助人力资源部对分公司系统内的货管人员进行绩效考核。
8．加强分公司物流队伍的建设，组织货管人员进行专业的学习培训。
9．与其他部门配合，共同确保公司货物的安全，提高经济效益。
二、绩效考核和绩效工资制度
（一）物流及财务人员绩效考核方案（试行）
1、本方案适用范围
分公司物流主管、仓管人员、稽核会计、经营部财务主管和其它财务人员。
2、考核对象及责任主体
考核对象
考核责任主体
协助人及操作要点
物流主管
分公司总经理
总经理和经营部经理分别填表考核，分公司
人事部汇总
仓管员
物流主管
物流主管和经营部经理分别填表考核，分公司
人事部汇总。
财务主管
财务经理
财务经理和经营部经理分别填表考核，分公司
人事部汇总。
其他财务人员
经营部财务主管
财务主管填表考核，分公司人事部汇总。
稽核会计
财务经理
财务经理和经营部经理分别填表考核，分公司
人事部汇总
3、考核主项目及权数分配
考核项目
权重
考核对象
业绩与效率
工作态度
满意指数
物流主管
60%
20%
20%
财务主管/稽核会计
60%
20%
20%
仓管员/会计员/出纳员
70%
20%
10%
4、基本流程及操作步骤
分公司人事部负责方案统筹实施、调整、统计和结果管理。
考核工作步骤：
每月底人力资源部向各分公司布置下月考核。
每月2日之前，分公司人事部布置填写《考核评价表》，见附表一。
每月3日收回《考核评价表》，按附表二《子项目评分标准》评分。
每月5日，按附表三《分类统计表》，分别统计及公布结果，
每月7日，分公司人事部按照《分公司绩效薪酬方案》，计算绩效薪金。
5、考核工具表
附表一：
各类职位考核评价表
附表二：
子项目评分标准
附表三：
分类统计表
附表一
物流主管考核评价表
由分公司总经理经营部经理填写，用√选择
分公司：
姓名：
年月份
1、业绩
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
按岗位职责要求,定期到各地仓库检查
10
6
4
2
所有仓库都符合安全要求
10
4
0
0
仓储成本和服务质量稳定
10
6
4
2
管理制度、作业流程和业务指导清晰完备
10
6
4
2
每月按时报送仓储信息资料
10
6
4
2
仓管员的担保书或责任书齐全、有效
5
3
2
1
每月对仓管员和装卸人员进行培训
5
3
2
1
合计
60
2、工作态度
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
随时可以提供前一天各仓库的所有数据
10
6
4
2
与同事保持良好的合作
5
3
2
1
月出勤率达到90%
5
3
2
1
合计：
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
库存商品没有发生任何安全问题
10
2
0
0
仓库严格按照业务流程发货，没有违规行为
3
2
1
0
仓库选址及仓储面积符合销售业务需求
2
1
0
0
需要提货时，随时可以找到仓管员
5
3
2
1
合计：
20
考核责任人：
附表一
仓管员考核评价表
（由物流主管和经营部经理分别填写）
经营部：
姓名：
年月份
1、业绩
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
仓库安全设施符合国家行业规范
20
10
4
0
货物出入库手续完备，符合公司业务流程
20
10
4
0
每日明细账清楚准确，单据齐全
10
6
2
0
日清日结，单、帐、物、卡四相符
10
6
4
2
堆码符合货管标准，责任区整洁有序
10
6
4
2
合计：
2、工作态度
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
发生问题一小时内向经营部或分公司报告
5
3
2
1
没有发生过漏发、错发等责任事故
10
0
0
0
月出勤率达到90%
5
0
0
0
合计：
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
仓库严格按照业务流程发货，没有违规行为
3
0
0
0
需要提货时，随时都可以找到仓管员
3
2
1
0
商品出入库有问题时仓管员会立即和我们联系
2
1
0
0
能主动帮助客户解决问题，没有发生投诉事件
2
1
0
0
合计：
10
考核责任人：
附表一
财务主管考核评价表
（由经营部经理和财务经理分别填写）
分公司：
姓名：
年月份
1、业绩
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
遵守国家会计法规，如实、准确核算，客观反映经营成果
10
6
4
2
财务人员岗位责任清晰，每月按时考核
10
6
4
2
严格执行总部经营授权管理制度，没有擅自越权审批
10
6
4
2
科目设置规范，单证齐全
10
6
4
2
每月5日之前提交财务报表，报送的会计信息
及时、真实、准确
10
6
4
2
财务文件档案齐全，管理规范
10
6
4
2
合计：
2、工作态度
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
没有违反财务制度和业务操作流程的行为
10
0
0
0
当月单证、账目、现金差错不超过100元
10
6
4
0
合计：
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
经常对经营和管理提出改进建议，
5
3
2
1
与员工和客户关系融洽，乐意为他人服务
10
6
4
2
行为自律，待人处事公正无私
5
3
2
1
20
考核责任人：
附表一
稽核会计考核评价表
（由经营部经理和财务主管分别填写）
分公司：
姓名：
年月份
1、业绩
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
按照《会计稽核制度》公正、廉洁、独立行使
职权，没有违规或越权行为
10
6
4
0
每月5日前完成《会计稽核检查表》
10
6
4
2
提交的《会计稽核检查表》内容真实、完整
10
6
4
2
对每一违规事项提出具体、明确的改善意见
10
6
4
2
每月跟踪、复查上月违规事项和改善结果
10
6
4
2
按《会计稽核制度》规定的管理程序呈报
违规事项
10
6
4
2
60
2、工作态度和责任心
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
上月稽核没有发生错漏或失误
5
3
2
1
秉公执行公务，没有徇私舞弊行为
10
0
0
0
《会计稽核检查表》填写详细、清晰、工整
5
3
2
1
月出勤率达到90%
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
稽核过程和结论是公正的
5
3
2
1
稽核检查表中提出的整改意见对改善管理有帮助
10
6
4
2
稽核人员态度友善，原则性强
5
3
2
1
合计：
20
考核责任人：
附表一
出纳员考核评价表
（由经营部经理和财务主管分别填写）
经营部：
姓名：
年月份
1、业绩与效率
状态描述
项目
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
按制度执行现金收付款，做到见票付款、收款开票，单据日清月结
10
6
4
2
银行往来帐清楚准确，收据和往来发票保存完整
10
4
2
0
销售回款留在银行收入账户的时间不超过三天
10
4
2
0
建有支票备查簿，支票使用的审批手续完备
5
3
2
1
按指定日期提交销售回款表
5
3
2
1
三日内提交上旬编制现金支出旬报表
5
3
2
1
每天库存备用现金不超过1000元
5
3
2
1
每月3日前提交现金流量表
5
3
2
1
每月5日前完成银行余额调节表
5
3
2
1
签发支票的抬头、日期、金额、印章清晰齐全
5
3
2
1
每月10日之前完成凭证装订和归档
5
3
2
1
合计：
70
2、工作态度和能力（用√选择）
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
按流程执行收付款业务，没有发生差错
5
单据日清月结，没有发生入账错误和短款
5
管理票据和银行预留印鉴没有发生失误
5
月出勤率达到90%
5
合计：
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
具有良好的职业操守，没有任何违规行为
5
0
0
0
服务态度友善，没有与同事/客户发生过争吵
5
3
2
0
合计：
10
考核责任人：
附件二
核算会计考核评价表
（由经营部经理和财务主管分别填写）
分公司：
姓名：
年月份
1、业绩与效率
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
执行会计法规和企业会计制度，没有违规行为
10
0
0
0
协助销售、服务、货管部门建立和完善台账
10
6
4
2
审核原始凭证及编制记账凭证符合规范
10
6
4
2
登账及时、准确，挂帐实事求是
10
6
4
2
每月底之前完成存货盘点及账账、账实核对
10
6
4
2
每月完成与客户的往来对账
10
6
4
2
每月5日之前提交会计报表
10
6
4
2
合计：
70
2、工作态度
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
主动与销售人员沟通，按时完成对账
5
3
2
1
经手的单证、票据、合同保存完整，从无遗失
10
6
4
0
主动自查问题，积极改善和提高核算水平
5
3
2
1
合计：
20
3、满意指数
项目\状态描述
完全
做到
基本
做到
有时
没有做到
50%不能
做到
服务态度友善，没有与同事发生过争吵
5
3
2
2
主动为经营部提出改善建议
5
3
2
1
合计：
10
考核责任人：
（二）物流及财务人员绩效薪酬方案（试行）
1．适用范围
本方案适用于分公司物流部门和经营部财务部门员工。
2．薪酬构成
实施绩效考核以后，员工的薪酬由以下三个部分组成：
a）底薪加津贴:
：
员工固定收入。
在劳动合约中明确规定。
b）绩效薪金:
：
按考核结果确定。
c）奖金：
按KPI考核结果和总部批准的团队利益分配方案执行。
3．实施绩效薪酬制度的操作办法：
a）由分公司人事部门将员工现有的工资性收入，按3:
7的比例分割为底薪加津贴和绩效薪金两部分。
?
b）每月底列出员工的考核成绩，即按照以下计算公式，计算和分配每人的绩效薪
金。
绩效薪金计算公式：
R=员工本人全额绩效薪金
考核得分
适用公式
备注
100分
R×120%
奖励加薪20%
99-90分
R×110%
奖励加薪10%
89-80分
R×100%
79-70分
R×90%
扣除10%
69-60分
R×70%
扣除30%
59-50分
R×50%
扣除50%
49分及以下
R×0
全额扣除
例如，某员工目前每月工资（不含奖金）收入为2,000元，本月考核分数为72分，该员工本月收入（不含奖金）为：
底薪加津贴=2,000×30%=600元
绩效薪金=2,000×70%×90%=1,260元
本月收入=600+1,260=1,860元
4．注意事项
a）上述计算公式中的奖励和扣罚比例是指导性的，分公司可以根据自己的实际略作调整。
b）底薪和津贴是员工生活保障的基本收入。
固定收入由各分公司参考当地政府公布的当年最低工资线来确定下限。
固定收入下限应当略高于当地最低工资线。
第二部分授权制度
一、授权管理办法
第一章：
总则
第一条为了强化销售网络的管理和内部控制，规范和引导销售网络的经营行为，提高销售网络管理资源的利用效率，增强销售网络的分销能力，特制定本办法。
第二条本办法所称授权，是指TCL电器销售有限公司对其下属机构开展业务权限的具体规定。
第三条本办法所称授权人为TCL电器销售有限公司，被授权人为公司所属分公司、经营部和办事处。
第四条TCL电器销售有限公司的分公司、经营部和办事处应在授予的权限范围之内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。
第五条TCL电器销售有限公司对其所属分公司、经营部和办事处进行授权时应遵循以下原则：
（一）应在法定经营范围之内，对其分公司、经营部和办事处实行逐级有限授权；
（二）应根据分公司、经营部和办事处的经营管理水平、风险控制能力、要负责人业绩等，实行区别授权；
（三）应根据分公司、经营部和办事处的经营管理业绩、风险状况、授权制度执行情况及主要负责人任职情况，及时调整授权；
（四）分公司、经营部和办事处超越授权，应视越权行为性质和所造成的经济损失，追究主要负责人及直接责任人相应的责任，要实现权责一致。
第二章：
授权的方式
第六条TCL电器销售有限公司授权分为基本授权和特别授权两种方式：
（一）基本授权是指对法定经营范围内的常规业务经营所规定的权限；
（二）特别授权是指对法定经营业务内的特殊业务，包括创新业务和超过基本业务范围的特殊业务所规定的权限。
第七条TCL电器销售有限公司的授权分为直接授权和转授权两个层次：
（一）直接授权是指TCL电器销售有限公司对各分公司、经营部的授权。
（二）转授权是指各分公司在TCL电器销售有限公司授权权限内对所属的经营部、办事处的授权。
第八条
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