在建工程项目的经营管理Word文件下载.docx
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2.1投标、及合同交底。
投标及合同交底，是项目策划的前提，只有作好投标和合同交底工作，才能使策划有的放矢。
3.1.1投标交底
投标交底工作。
投标交底就是把招、投标文件，投标时的施工组织设计，报价采取的定额，工料机费用标准，不平衡报价运用情况，投标过程对业主或建设单位的承诺等对项目经理部部进行交接过程。
目前我国大部分建筑施工企业，投标报价报价人员往往都不参与项目施工管理，项目经理部的管理人员一般又不参与投标。
投标交底，是项目经理部掌握投标的基础资料，研究招、投标文件，项目实施前的必要工作程序。
据对集团四个子公司，三个分公司的50个项目调研时发现，凡是项目投标交底做较好的，项目的营销工作策划就好，项目经济效益就好！
因此，投标交底必须制度化，程序化。
3.1.2合同交底
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合同交底是公司合同签订人员和精通合同管理的专家向项目部成员陈述合同意图、合同要点、合同执行计划的过程。
通过交底，可以让项目成员进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率。
合同交底有利于发现合同问题，并利于合同风险的事前控制合同交底是项目部技术和管理人员了解合同、统一理解合同的需要。
3.2项目的营销策划：
3.2.1项目营销策划的概念及重要意义
项目营销策划或商务策划：
指对工程项目合同履约、成本控制、验工计价、施工索赔、风险管理、竣工结算等系列经营活动进行事前的谋略和规划。
是项目事实的项目营销策划的水平高低,直接影响项目能否
3.2.2项目营销策划的内容
要针对项目的特点，确定本项目的营销重点，围绕项目营销重点编制项目营销策划书。
项目营销策划书一般应包括以下内容：
A工程概况及合同环境
a工程概况。
b合同环境及边界条件。
合同类型、合同的条款、价款分析，业主、设计、监理单位（包括背景资料）情况，其他标段承包商情况等。
B对项目的评估及认识
a项目施工图预算和成本分析。
b不平衡报价分析及运用策划。
c工程的风险识别评估（包括合同、工期、技术、质量、效益、信誉等方面的风险）。
C二次经营规划
a外部关系。
与业主、设计、监理单位、地方主管部门不同层次工作联系的分工策划；
外部信息渠道方案。
b二次经营的重点及规划方案。
合同内项目优化设计工程量增减及效益分析；
合同外变更设计的重点及经济技术分析；
潜在的索赔重点项目及规划方案。
c资料信息的收集、分析、追踪、处理规划。
至少应包括以下方面：
有关项目的招投标文件，合同，往来信函，会谈纪要，现场资料；
相关的政策、法规，材料调
差文件及调差系数/指数；
有关成本消耗及财务资料凭证等资料。
d风险防范与控制措施。
应至少应包括合同、工期、技术质量、效益、等风险的识别及应对措施。
e项目责任成本目标，目标实施规划细则。
项目责任目标成本
项目实现责任成本的措施：
项目材料费用控制办法，分包工程成本控制措施，内部承包管理办法，机械费用控制办法，项目责任成本节超奖罚规定等。
D其他需要说明的问题
本项目特有的需要特别引起注意的问题
3.2.3项目营销策划编制批准调整
每个项目中标后项目经理主持有关人员，对项目二次经营进行策划，制定适合本项目特点的二次经营方案，对重点项目的二次经营方案经营部将有经验的专家进行指导帮助。
报集团公司经营部审核后，报集团公司领导批准。
由了好的策划方案，要是方案落到实处，取得好的效果，关键是项目履行中的过程控制，过程管理主要包括，项目的合同管理，验工计价管理,项目索赔管理，项目成本管理，项目风险管理等等。
3.3项目的合同管理
企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。
其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；
审查、监督、控制是合同管理的手段。
项目合同管理包括对业主的施工承包合同和对分包、分供方的合同管理两大方面。
3.3.1施工合同管理
（1）施工合同管理的重要性
当前的建筑市场由于施工队伍较多，僧多粥少，形成严重倾斜的买方市场。
在这种情况下，施工单位被迫以压低造价、缩短工期、垫资施工，甚至满足建设单位的无理要求等诸多让步来争取到施工合同，这会造成工程合同管理上的隐患.因此，要有效控制工程造价，提高企业的利润，首先要从施工合同管理入手，加强对施工合同的管理。
（2）施工合同管理的原则
项目合同管理合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。
全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。
系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。
动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
（3）如何加强施工合同管理
加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在签订施工企业合同时应认真把关，实行合同评审制度，认真做好合同签定前的合同评审工作。
重大合同，尤其是有投资、垫资、担保、抵押的合同，严格合同会审、会签制度，从源头上堵塞合同漏洞防范合同风险；
第二、合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。
第三、加强企业内部的管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，调动合同管理机构及项目管理合同的积极性。
3.3.2分包、分供合同管理
（1）合同管理必要性，
由于企业规模的扩张和社会分工的细化，分包分供是企业利用社会资源，作强作大企业的必有之路。
而分包分供合同也是企业合同管理的难点，重点。
是维护企业利益的关键工作。
我们有些单位个别项目，由于管理混乱，责任心不强。
导致企业利润流失，亏损和风险留给了企业。
（2）管理原则
第一合法性原则，分包一定要遵守业主签定的合同规定，不得违法分包；
允许分包的工程，一定要按程序报业主批准。
否则分包合同为无效合同，企也将承担巨大的效益、信誉风险。
目前我们的分包商，常常利用这一法律漏洞；
第三、合理性原则。
项目不要对中标后拟分包的工程，进行认真分析，对不平衡报价进行调整后再分包。
在确保项目的责任成本目标的情况下，制定分包工程的承包价。
个别项目高于责任成本价的必须有合同管理人员，向合同管理领导小组，汇报，并说明弥补该部分责任成本的措施，及对业主索赔的策划实施情况。
不允许对中标项目不做分析平衡，一律在中标价基础降造百分比，进行发包行为。
第二、集体决策原则。
项目部要成立以项目经理为组长，项目总工，副经理，书记，技术，材料，合同管理部门负责人参加的合同管理领导小组。
从合同队伍竞选，到合同签定，合同履行，合同竣工清算，必须有合同领导小组集体决定。
同时要规范合同签订、施工监督、验工、拨款、竣工结算中的每一个环节，防止利润流失。
3.4验工计价（计量支付）管理
3.4.1验工计价的概念及意义
验工计价也叫计量支付，是工程承包单位，依据合同约定，对完成的建筑合格产品要求发包单位支付工程价款和其他费用的行为。
可见，验工计价是项目营销的关键环节，是企业依据施工合同，收回工程成本，获得合法利润的最重要途径。
3.4.2做好验工计价应注意的问题
（1）验工计价人员素质要求
长期以来，国有企业对验工计价认识存在很大误区，认为验工计价不就是数量乘单价吗？
而且不费力伤神，认为谁都可以干，结果造成验工计价人员极不稳定，如此以来，验工计价人员素质这么能高，可以想见项目的验工计价效果，和项目营销水平。
其实，验工计价人员是工程技术人员中，要求综合素质最高的一个岗位之一，首先验工计价人员，要有有良好的职业道德和敬业精神，因为验工计价工作，弹性大，伸缩性大，而岗位动辄就是，几十万，上百万元。
真的一个项目如果一个不负责任的人员合同外，少拿回回来几十万甚至上百万，你根本无法知道。
第二、验工计价人员不仅要懂预算，更要懂工程施工技术，并有一定的物资管理、财务管理、合同管理、法律法规方面的知识。
第三、验工计价经营人员要头脑灵活，有良好的交际能力，善于捕捉机会的随机应变能力。
第四、索赔意识要强。
时刻观注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。
（2）验工资料的管理。
资料时验工计价的依据，是做好验工计价工作的必要条件。
验工计价资料包括：
工程招投标文件，投标预算，业主或设计院的概算，工程合同，设计图纸，施工过程的各种质量检查合格证，材料合格证，设备合格证、购货发票复印件，变更设计文件，施工备忘录，会议纪要，工程照片，国家有关政策文件等。
上述资料，必须分门别类，建立台帐，妥善保管。
尤其是目前随着新验标的实施，铁路项目验工计价要求比公路、市政项目还严格，程序更复杂。
在施工过程中，不及时收集资料，施工过后，连补资料机会都没有。
如果资料不齐，不但无法验工计价，而且还会为工程交验流下很多麻烦。
这要求我们项目验工计价人员一定转变观念，适应新形势。
（3）验工计价信息掌握。
验工计价人员要视野开阔，眼观六路，耳听八方。
不但要清楚自己项目情况，也要尽可能的了解兄弟单位营销情况。
因此必须建立起畅通的信息渠道，保证信息及时、准确的传过来。
这样才能做到知己知彼，百战不殆。
（4）坚持效益最大化、合法化的原则。
验工计价的顺序，在开工初，项目资金紧，要尽量提前把项目临时设施费用，开办费用等提前计价。
验工计价的顺序把握。
如果再业主资金紧张时，应先计合同外，后合同内；
先验可能有争议的，后验把握大的。
对于业主临时验工计价的项目，一定想方设法整理完整资料，完善相关手续，把它固定化，合法化。
根据项目具体合同条款，市场变化情况，项目风险的分担情况，灵活掌握，应从如何规避风险，转移风险的角度选择时机。
3.5索赔管理
3.5.1索赔的概念及作用
索赔的概念和必然性。
索赔是合同当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对非由于自身过错，而是应由对方承担的责任的情况造成的实际损失向对方提出经济和（或）时间补偿的要求。
索赔的损失结果和被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系。
索赔的性质是经济或时间补偿，而不是处罚。
索赔是施工过程中发生的正常现象，由于施工现场条件，气候条件变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变化差异、延误等因素的影响，使得工程承包不可避免的出现索赔。
索赔的作用。
施工索赔是培养和发展建筑市场的一项重要工作，是合同双方经常发生的管理业务，是双方的合作方式，而不是对立。
实践证明，索赔工作的健康开展，对培育和发展建筑市场，促进建筑业发展，提高建设效益起着非常重要的作用。
有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同；
能促进合同双方迅速掌握索赔和处理索赔的方法和技巧，有利于对外开放和对外承包工程的开展；
有利于工程造价的合理确定。
3.5.2如何做好项目的索赔管理
（1）签好合同是索赔成功的前提。
施工企业在签定合同时，应考虑各种不利因素，为合同履行时创造索赔机会。
特别注意以下几点：
一是尽量为自己一方索赔埋伏索赔机会；
二是尽量使对忽略方履行合同时可能产生的错误；
三是投标承诺一定要为索赔留下机会。
对于没有索赔的机会的合同一定要认真做好合同风险的评审，否则，要考虑是否签订合同的问题。
（2）研究合同寻找索赔机会。
要对施工合同进行完整、全面、详细的分析，通过研究切实了解合同约定的自己和对方的权利和义务，预测合同风险，分析进行合同索赔的可能性，以便采取最有效的合同管理策略和索赔策略。
对合同的研究应贯穿合同履行的全过程，同时应结合投标时的不平衡报价和项目施工现场的实际情况，结合法律法规情况进行分析研究。
（3）加强合同管理，是捕捉索赔机会的关键环节
合同是索赔的依据，索赔是合同管理的延续。
建设工程施工，从合同签订到合同终止，是一个较长的过程，在过程中由于以下原因都会影响承包人的利益而应提出索赔。
A工程地质条件变化，国家经济政策的变化，主要生产要素的变化，自然条件变化。
这些变化对合同履行有着很大的干扰，从而影响合同价格。
它包括国务院及其省部级主管部门发布的政策文件，造成施工期间工费、材料费、机械台班费、运费调整，而使施工成本比原合同增加的费用，按照合同规定由业主承担。
整理这方面资料，一定要有国家有关文件的，根据文件规定计算要准确、科学、合理，资料要完整。
B合同不完善。
对于各种条件复杂的工程，在签订合同时不可能对所有问题都作出准确的预见，考虑不周、条款欠妥和漏洞在所难免；
再如合同文字不严密，表达不清，有二义性，都会导致合同履行中的双方对责任、义务和权利的争议，而这一切都会与工期、合同价格有密切联系。
C变更设计。
因为任何设计都会有不完善之处，尤其是地下工程的地质情况，设计与实际往往有出入。
变更设计是合同索赔最重要的方面。
做好这方面工作首先要加强技术管理，发现实际施工与设计不符的地方，及时按合同规定的程序上报现场监理工程师、设计配合组，业主有关部门。
及时邀请各方代表参加联席会议，确定处理方案，并形成书面会议纪要，根据会议决定完成请各方签认齐全的设计通知单。
这里要强调的是，变更设计要经济效益为中心，要求项目部技术部门和预算部门一定充分配合，做好技术经济分析，结合不平衡报价情况，决定项目变更是增加还是变更减少。
D发包人、工程师、设计等单位过错。
由于发包人再履行合同中的诸多错误，如指令错误，合同规定的资料、图纸提供不及时，材料供应、工程款拨付延误；
监理工程师的工作失误，设计单位设计错误等都为承包人提供了索赔机会。
E自然灾害，不可抗力。
它包括在施工期间发生的人力不可抗拒的自然灾害为施工单位造成的直接经济损失。
在发生自然灾害后，要及时通知监理、业主有关方面负责人，到现场核实情况，并及时拍照或录像。
在规定时间内，向发包单位发出索赔意向和索赔要求。
报送这方面资料，一定要客观真实，既要懂国家政策，又要灵活适度。
（4）学会科学索赔方法，严谨的索赔报告是索赔成功的关键。
索赔一定要坚持科学方法，承包人必须熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格按合同规定的程序和要求提出索赔。
要研究对方的心理承受能力，不要强人所难，给对方留有余地，必要的时候还要给对方找台阶，也许这次你给予对方一个台阶的感情投资会达到意想不到的良好效果。
索赔报告要客观真实，资料完整。
索赔报告一般应符合一下几点要求：
一是保证索赔事件真实；
二是责任必须分清楚、准确。
三是强调事件的突发性，一个有经验的承包商无法预测和防范的。
四是文字简洁，用词婉转，计算精确。
3.6项目的成本管理
3.6.1项目成本的概念
施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；
周转材料的摊销费；
施工机械的台班费或租赁费；
支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。
3.6.2目标成本的确定
成本目标确定。
科学合理确定项目目标成本是成本控制的前提。
确定责任成本有两种办法。
一是采用按企业定额。
企业建立起一套科学，先进的企业定额。
在项目中标后，按施工设计图，和优化的施工组织设计，用企业定额为标准，重新做施工图预算，按照公司文件，扣除项目上缴公司的费用后，就是项目的责任成本。
这种方法体现了对项目考核的公平性。
虽然目前绝大部分企业没有自己的企业定额，但是企业长远发展看，作为国有大企业集团，必须有自己的企业定额。
二是利用企业经验数据和预算定额结合的办法。
但是目前我国大部分施工企业，没有适合自己的企业定额，这种情况控应建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标。
工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。
在广泛、深入地进行市场调查研究的基础及与已经完成的同类项目实际成本对比的基础上，将中标价格与实际工程成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3.6.3项目成本控制的原则
项目经理部作为施工企业的成本中心，成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展，在责任成本管理过程中应遵循以下原则：
（1）全面及动态的管理。
工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况，对工程项目实行全面动态管理。
项目部对工程项目目标成本进行层层分解，层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。
（2） 效益性原则。
（3）落实责任，严格考核兑现的原则
责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成本承包合同的签定，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。
项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。
3.6.4成本过程控制
（1）建立目标成本责任制。
为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班
（班组）；
横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
并且在成本管理过程中，逐步建立起成本成本消耗数据库，为今后建立企业定额及成本考核打下基础。
（2）材料、设备招标采购制。
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。
因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。
根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。
对工程所需的设备，也可采取这种方式。
通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
（3）工序单价承包制。
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；
很大程度取决于作业层次的控制力度。
有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。
应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。
还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班（班组）之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。
但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
（4）严格分包管理，防止利润流失。
在前面合同的分包管理中已经做过论述，这里部细说
3.7项目的风险管理
3．7．1项目风险管理的概念及意义
风险是指威胁到项目计划实施和目标实现的潜在事件或环境。
风险管理是系统地将处理风险的途径程序化。
风险管理的程序一般为预测、分析、评价和处理。
风险管理是一个相当新的边沿学科，但它在项目管理体系中占有及其重要的地位，因为一个项目的选择与控制失败，可能将多个项目的利润吃掉，甚至造成整个企业的经营状况陷入困境，风险控制成为与否是项目成功与失败的一个重要因素。
3．7．2工程项目风险管理应注意以下几个方面：
（1）在投标之前，对招标文件深入研究和全面分析，正确理解招标文件，吃透业主意图和要求，全面分析投标人须知，详细勘察现场，审查图纸，复核工程量，分析合同条款，制定投标策略。
同时要深入了解发包人的资信，经营作风和订阅合同应当具备的相应条件。
以从源头规避风险。
（2）合同谈判或投标时施工合同谈判前，承包人应设立专门的合同管理机构负责
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