商场超市KPI绩效量化考核.docx
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商场超市KPI绩效量化考核
....
商场商场绩效核查全案
采买部要点绩效核查指标
序号
KPI指标
核查周期
指标定义/公式
资料本源
1
采买计划完成率
月/季/年
本质采买金额或数量
采买部
度
100%
计划采买金额或数量
2
新商品引进率
月/季/年
核查期内引进新商品数
量
度
期末商品总数量
100%
3
采买及时率
月度
核查期采买及时率达到
100%
采买部
4
采买成本的降低
年度
计划采买成本-本质采买成本
财务部
5
采买质量合格率
月/季/年
采买合格商品的次数或
数量
100%
营运部
度
全部采买商品的次数或
数量
6
毛利
毛利率
年度
100%
财务部
营业额
365
年周转次数
7
商品辗转天数
年度
采买部
年销售额
年周转次数=
期初库存
期末库忌惮
平均销售额
100%
月/季/年
1.商品周转率=
8
商品周转率
平均存货额
采买部
度
期初存货额
期末存货额
2.平均存货额=
2
9
应付账款
月度
应付账款应付票据
采买部
周转期间
360
进货净额
10
存货水平
月度
前置时间的销售量+安全存货量+基础存货
采买部
量
11
安全存量
月度
日均销量×紧急补货所需的时间
采买部
.....
....
配送部要点绩效核查指标
序号
KPI指标
核查周期
指标定义/公式
资料本源
1
配送计划完成率
月/季/年
本质完成的配送数量
100%
配送部
度
计划完成的配送数量
2
管理花销控制率
月度
当月本质部门管理花销
100%
财务部
当月计划部门管理花销
3
平均配送花销
月度
月配送花销总数
财务部
月平均配送量
4
平均装卸成本
月/年度
装卸总成本
配送部
装卸货物总量
5
紧急订单响应率
月度
未高出12小时出货的订单数
100%
配送部
同期订单总数
6
库存盘点
月/年度
库存盘点账物吻合金额
100%
配送部
账实吻合率
本质库存盘点物质总数
7
货损货差率
季/年度
货损货差数量
配送部
100%
同期配送货物数量
8
车船满载率
月度
车船本质装载能力
配送部
100%
车船装载能力
9
送货准时率
月/季/年
准时送货次数
配送部
度
100%
送货总次数
营运部要点绩效核查指标
序
KPI指标
号
1营业收入
2营收完成率
3营业成长率
销售收入
4
同期增添率
5销售回款率
6商品辗转率商品结构优
7化目标完成
率
核查
指标定义/公式
资料来
周期
源
月/季
核查期全部营业收入总计
财务部
/年度
月/季
本质营业收入
100%
财务部
/年度
目标营业收入
月/季
本期营业收入
100%
财务部
/年度
上期（昨年同期）营业
收入
月/季
当年销售额或销售量
1100%
财务部
/年度
上年销售额或销售量
月/年
本质回款额
％
财务部
度
计划回款额
100
月/年
指必然金额的库存商品在必然的时间周转的次数
营运部
度
月/季
商品结构优化目标完成
项数
100%
商品结构优化目标完成
率
/年度
商品结构优化目标设定
总项数
营运部
商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等
.....
....
收银部经理绩效核查指标量表
被核查人职位收银部经理部门收银部
核查人职位总经理部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
核查得分
1
收银差错率
25%
核查期收银差率控制在
%
之
2
收银速度
15%
核查期收银人员的平均收银速度达到企业要求
3
收银任务完成率
30%
核查期收银任务完成率达
%
4
客户满意度
10%
核查期客户满意度得分达到
分
5
收银机操作
10%
收银人员能熟练操作收银机，
相关领导的问卷调
查得分的算术平均值达到
分以上
收银部门服务技术优秀，
接受调研的客户对客服
6
服务技术
5%
部工作满意度评分的算术平均值达到
分以
上
7
职工技术
5%
核查期职工绩效核查评分达到
分以上
培训与管理
本次核查总得分
核查
指标
说明
被核查人核查人复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
防损部经理绩效核查指标量表
.....
....
被核查人职位防损部经理部门防损部
核查人职位总经理部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
核查得分
1
防损计划完成率
20%
核查期防损计划完成率100%完成
2
商品耗费率
25%
核查期商品耗费率控制在
%
之
3
失窃事件次数
5%
核查期失窃事件次数控制在
次以
4
突发事件
15%
核查期突发事件办理及时率控制在
%之
办理及时率
5
防损的投
5%
核查期防损的投资回报率达
%
资回报率
6
耗费金额
15%
核查期耗费金额控制在
元之
7
防损技术运用
10%
核查期防损技术运用合理，
领导满意度检查问卷
得分在
分以上
8
职工管理
5%
核查期职工绩效核查评分达到
分以上
本次核查总得分
核查
指标
说明
被核查人核查人复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
商场商场绩效核查制度
.....
....
受控状态
制度名称商场商场绩效核查制度
编号
第1章核查的目的
第1条绩效核查的目的：
提升组织营运效能、提升职工工作效率。
第2章核查的围
第2条企业及手下分店。
第3章定义
第3条绩效——职工在一准时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采用的有效工作行为和实现有效的工作成就，包括工作收效、效率和效益等。
第4条绩效管理——对职工推行动向指导与管理，以促进其绩效水平的提升与企业发展目标一致的管理过程。
第5条工作目标——为使工作成就达到规定要求而设定的目标。
第6条要点绩效指标——决定或亲近影响职工实现工作目标的要点工作层面和工作要素。
第7条绩效标准——界定要点绩效指标的实现程度对工作目标的实现可否有效的规定尺度和衡量标
准。
第4章职责第8条总经理
1.拟定企业战略发展格局，确定企业保持长远发展的目标、政策、策略和目标。
2.审批企业年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、要点绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条总经理办公室
1.拟定企业年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、要点绩效指标及标准。
3.审批各部门、分企业、分店的整体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、要点绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性整体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、要点绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、要点绩效指标和标准。
4.审查各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、要点绩效指标和标准。
2.审批其他工作岗位的工作目标、要点绩效指标和标准。
3.所属职工的绩效评估和改进指导工作。
第12条各级管理人员
1.拟定管理围各工作岗位的工作目标、要点绩效指标和标准。
2.所属职工的绩效评估和改进指导工作。
第13条职工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、要点绩效指标和标准。
.....
....
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条人力资源部
1.供应相关绩效管理系统相关容的培训和咨询。
2.协助拟定和评估各级工作岗位的工作目标、要点绩效指标和标准。
3.督查绩效管理过程吻合规操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与企业高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保留和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章核查的程序
第15条绩效管理原则
1.工作目标及要点绩效指标管理原则。
以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标完成的要点绩
效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原则。
经过绩效管理过程的推行，促成本质工作成就和业绩的实效提升。
3.要点绩效指标设定原则。
要点绩效指标的设定本源于财务、顾客、部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。
将职工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划亲近结合起来。
5.物质激励原则。
将职工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条绩效管理手册
1.成立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）当地分企业；
（3）异地分企业、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部一致制作和发放，各成立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；
（3）“要点绩效指注明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）收集表”；
（7）《绩效评估报告》。
4.保证加入《绩效管理手册》中的任何相关信息都是经其直接上级确认和隔级上级认可的。
5.各部门每个月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审查检查：
当地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条绩效管理区间
1.完满的绩效管理区间应包括以下容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定要点绩效指标、标准和统计方法。
（3）拟定工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不高出半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
.....
....
第18条成立工作目标
1.依照企业经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。
部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.依照不同样的工作容和性质，应拟定合理和合适的工作目标。
当业务情况须形成阶段性成就时，应设
立阶段性工作目标；当业务情况以年度为总结区间时，应成立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以保证目标的完成。
4.设定好的工作目标应与责任人签署“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
第19条设定要点绩效指标、标准和统计方法
1.设定要点绩效指标和标准的原则
（1）要点绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由职工与其直接上级共同进行，职工应遵从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的要点绩效指标和标准必定能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的要点绩效指标和标准必定满足SMART原则。
2.要点绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。
指从财务管理的角度影响目标完成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类要点
绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出花销等。
（2）顾客（含部顾客）类指标。
指从顾客与关系方的角度影响目标完成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类要点绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）部经营（业务流程）类指标。
指从骨干业务流程的角度影响目标完成和绩效水平的指标，可列为
但不限于部经营过程类要点绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。
指从学习与成长的角度影响目标完成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类要点绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定要点绩效指标应能够直接证明工作目标的完成，即当各项指标达标时，能够确认工作目标完成。
管理岗位的要点绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的要点绩效指标每一维度设定1个。
4.设定要点绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应拟定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.要点绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“要点绩效指注明细表”，
经职工直接上级确认和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
6.企业拟定绩效核查计划
（一）（见附表）来核查职工绩效中的可量化部分，拟定绩效核查计划
（二）
（见附表）核查职工绩效中的不能量化部分，各个部门和人员可采用其中吻合的指标拟定相应的核查表进行核查。
第20条拟定工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗职工进行绩效面谈，保证职工认识：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、要点绩效指标和达标标准；
（3）目前的准备状态和可使用资源情况；
（4）完成工作目标、要点绩效指标标准必定拟定的工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级与职工在绩效管理区间完成工作目标和达到要点绩效指标标准方面双方认可
与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标完成的可能性进行协商，协商不能的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获取遵守并执行。
3.当职工在完成工作目标、达到要点绩效指标标准方面面对困难时，直接上级应协助其拟定完成工作
.....
....
目标的工作计划，并供应必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级认可后加入绩效管理
手册。
第21条中期改进指导
1.直接上级应亲近关注所属部门或职工的绩效水平和工作情况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日
志。
2.在绩效管理区间，职工出现无法完成目标和要点绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应付其进行中期改进指导。
无法达标的要素包括但不限于：
（1）能力不足与技术欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；（3）个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时恩赐改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
6.经过改进指导仍无法完成工作目标、要点绩效指标标准的，经隔级上级赞同，直接上级可与职工讨
论更正工作目标、要点绩效指标标准，但应保证更正后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、要点绩效指标标准须更正的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“要点绩效指注明细表”，报经直接上级确认、隔级上级认可。
第22条绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对职工的绩效情况进行评估，评估包括但不限于以下容：
（1）工作按计划完成的进度和收效；
（2）设定的各项要点绩效指标的达标情况；（3）设定的工作目标的完成情况；
（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。
2.绩效评估信息的收集、整理与解析
（1）绩效评估信息向要点绩效指注明细表上规定的信息供应方收集，绩效评估信息应经信息供应方的
部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与解析，必要时向人力资源部追求协助，确定在绩效管理区间
该职工的工作目标、指标标准完成情况。
3.绩效评估等级
（1）优秀——指完成拟定的工作目标，达到且高出拟定的要点绩效指标标准。
（2）合格——指完成拟定的工作目标，达到拟定的要点绩效指标标准。
（3）有待改进——指未完成拟定的工作目标，个别未达到拟定的要点绩效指标标准，经过努力和指导能够完成。
（4）不合格——指未完成拟定的工作目标，全部或多数未达到拟定的要点绩效指标标准，判断其无法
完成。
4.经对绩效信息进行解析后，直接上级形成绩效评估报告，报经职工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审查与备案。
.....
....
5.绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审查后，直接上级应赶忙安排与职工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
①工作目标和要点绩效指标的达标评估结果；
②绩效管理区间的工作表现优点；
③绩效管理区间的工作表现不足；
④工作改进方法、路子和计划。
（2）职工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获取回复为最后回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
第23条绩效评估结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依照职工基本薪资标准，恩赐的奖励系数，即奖金=绩效
管理区间职工的月基本薪资总数×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发下班资总数。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依照职工基本薪资标准，减发0.1系数的薪资。
即减发金=绩
效管理区间职工的月基本薪资总数×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间能够改进，则依照职工基本薪资标准，减发0.2~0.3系数的薪资；如预计不能改进或绩效水平过低的，恩赐调整岗位或辞退办理。
2.规划输出
用于拟定下一绩效管理区间工作目标、要点绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条其他规则
1.绩效管理区间的间隔时间最多不高出两周，逾期而未形成的，由职工隔级上级向企业人力资源部做
出详细讲解，无合理原因的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间，出现以下情况的，将对责任方直接上级处以月薪资总数的20%罚款，不能够改进或情
节严重的，恩赐调整岗位或辞退办理：
（1）要点绩效指标的设定不能够促成工作目标完成的，职工直接上级不能够向企业人力资源部做出合理、详细讲解的；
（2）绩效评估信息收集方不能够供应正确信息的，直接上级不能够向企业人力资源部做出合理、详细讲解
的；
（3）职工在绩效管理区间发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条记录
1.《工作目标管理责任书》、要点绩效指注明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信
息（数据）收集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
附表
.....
..
定量指标
资本周转率
存货周转率
存货周转期
间
销货毛利率
收益率配送中心
指标退货率解析
销货净利率
应付账款
周转期间
人事花销率
广告花销率
租金花销率
..
绩效核查计划
（一）
指标说明
1.计算公式：
资本周转率=总收入100%资本
2.解析：
比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低
销货净额
1.计算公式：
存货周转率=100%
（期初存货期末存货）2
2.解析：
比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差
平均存货
1.存货周转期间＝100%
销货净额360
2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好
1.计算公式：
销货毛利率＝
毛利
100%
销货净额
2.比率越高，表示盈余的空间越大；比率越低，表示盈余空间越小
1.计算公式：
配送中心退货率＝
自配送中心退货金额
100%
自配送中心进货金
2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越
好
净利
1.计算公式：
销货净利率＝×100%销货净额
2.比率越高，表示净利率越高；
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