生产员工培训管理.docx

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生产员工培训管理

文件分发

部门

数量

部门

数量

生产部

1

******目录******

项次内容页次

文件分发1

目录2

修订履历3

1目的4

2范围4

3参考文件4

4定义4

5职责4

6作业流程4

7作业内容4

8附件7

修订履历

版本

修改条款

修改内容

修改人

修定日期

A

/

1.目的：

为促进生产现场交流，强化生产现场合作，同时提高作业人员的工作热情，从而有效的实施生产现场的工作，以完成生产目标。

根据公司实际情况，特编制生产现场员工培训解决方案。

2.范围：

生产部全体员工

3.参考文件：

N/A

4.定义：

N/A

5.职责：

N/A

6.作业流程：

N/A

7.作业内容：

7.1确定受教育对象。

受教育对象分为生产部全体员工，产线普通员工，产线拉组长，生产管理者及按岗位区分的对象等。

7.2列举生产现场各作业岗位对任职人员的要求，即列举各个作业所需要的知识，顺序，要点，品质要求，速度，检查重点等。

7.3对各岗位作业人员的能力予以评价。

7.4将两者之间的差距列出，并确认作业者需要接受培训的能力。

7.5制作标准化作业指导书，明确5W1H

7.5.1What：

工作目标名称是什么？

7.5.2When：

工序怎么安排，作业时间怎么确定？

7.5.3Who：

谁是作业负责人？

7.5.4Why：

作业原因和目的是什么？

7.5.5How：

作业的工具，方式方法，关键是什么

7.6指导作业

7.6.1对标准化作业指导书进行分解

了解新上岗人员的能力，是否从事过类似工作，讲解作业的意义，目的，质量和安全要求；重点是5W1H和安全控制，使安全问题可视化。

7.6.2自己或优秀员工示范，让新上岗人员重复。

示范时，要对重点关键处和容易混淆和出错的地方作详细说明，要求新上岗人员不仅能简单复述出来，而且能反复操作。

7.6.3随时观察知道新上岗人员，对不规范，不合格操作予以纠正

7.7新员工岗前培训

7.7.1新员工特征

7.7.1.1不能正确使用礼貌用语，在过道上与人相遇不打招呼，开会时交头接耳。

7.7.1.2由于不了解新环境规则，遇到不明白的事情是用含糊的话回应询问。

7.7.1.3不能实际操作，空想空谈比较多。

7.7.1.4容易消极和缺乏信心或对于训斥怀恨在心。

7.7.1.5不知道团队协作，容易推卸责任

7.7.1.6不会思考问题，发现问题和解决问题

7.7.1.7不知道求助别人，对于不了解不熟练的作业，怕被别人看不起，便凭自己的经验和知识硬做

7.7.2培训新员工的方法——针对新员工制作培训手册

7.7.2.1学习公司的员工守则，关于考勤，着装，仪容仪表，礼节等

7.7.2.1被指派的工作，要在被催促检查前向领导汇报工作进度，并形成习惯。

7.7.2.1发生故障或可能给其它作业带来影响的情况下，要及时报告上级

7.7.2.1如果不明白上司指派的工作，不要盲目操作

7.7.2.1循序渐进，逐步提高，由能够“一专”到“多能”。

7.8一专多能的在岗培训

7.8.1培训的必要性

7.8.1.1各司其职，一旦员工出现缺勤，休假和跳槽，就可能造成停产或减产

7.8.1.2长期呆在一个岗位，没有挑战性，没有变化，员工容易麻木，失去热情。

7.8.1.3适应多品种小批量，频繁变换生产计划和换线的需要

7.8.1.4多技能的员工获得晋升，提薪的机会多，更自信和有竞争优势

7.8.1.5基于以上原因，要定期轮岗，培训一专多能的员工，保证每一个岗位有三个员工能够熟练操作，班长或主管确保落实。

7.8.2制定培训计划

7.8.2.1制定《员工技能状况一览表》，用相应符号表示熟练并能够培训别人的技能，一般掌握的技能，正在培训的技能，不用掌握的技，需要掌握的技能等信息，随时掌握员工技能状况。

7.8.2.2制定需要掌握技能的培训计划，5W1H，什么项目，什么时候和多长时间，培训人和被培训人是谁，地点，目的，方式方法等。

7.8.2.3通过竞赛的推行，激发员工的上进心，使每个员工都能利用休息时间或业余时间参加培训，让有心人逐渐脱颖而出，通过公开考核评比，获得加薪晋升的机会。

7.8.2.4可以先从上道或下道工序开始学习。

7.8.2.5可以安排其和该岗位员工一起实际操作，获得实际工作经验，校正不标准操作。

7.8.2.6技能培训结束后，可以安排其独立作业6~10天，检验和巩固学习成果

7.8.2.7避免都去干净简单清闲的岗位，脏累难得岗位没人愿意去的现象

7.9交接班训练

7.9.1交班要求

7.9.1.1交接前，将生产指标控制在规定范围内，消除异常情况。

7.9.1.2交接班备忘录填写齐全，将各种生产指标，计划完成情况，设施设备情况，事故异常情况，需要接班人员注意的情况

7.9.1.3交接前的清洁卫生。

7.9.1.4为下一班备料和准备工具。

7.9.1.5向接班人员详细解释交接班备忘录，并指出重点。

7.9.1.6三不交班

7.9.1.6.1事故未处理完不交班，否则接班人员不能及时排除故障。

7.9.1.6.2接班人员味道不交班，否则会形成空岗。

7.9.1.6.3接班人员没有在备忘录上签字不交班，否则发生问题责任不清。

7.9.1.7二不离开

7.9.1.7.1班后总结会不开步离开

7.9.1.7.2事故分析会未开完不离开

7.9.2接班要求

7.9.2.1接班人员应提前30分钟到岗，留出交接时间，保证交班人员准时下班。

7.9.2.2听取交班人员解释交接班备忘录，检查上岗前的准备情况，各个岗位的人员要将检查情况汇总到班长处并在备忘录上签字，交接职责。

7.9.2.3接班班前会要提前15分钟

7.9.2.4三不接

7.9.2.4.1岗位检查不合格暂时不接班，并与交班人员一起解决问题。

7.9.2.4.2事故未处理完不接班。

7.9.2.4.3交班人员不在现场不接班，在准备作业的同时，等候领导的安排。

7.9.3班会

7.9.3.1班前会流程

7.9.3.1.1参与员工：

交接班双方的班长或领导，白班交接时，要有一位中层领导参加，接班的全体员工。

7.9.3.1.2参与员工必须穿戴与作业场所匹配的服装和胸牌。

7.9.3.1.3队列整齐，姿势规范，站位固定

7.9.3.1.4点名考勤

7.9.3.1.5交班班长介绍上班情况

7.9.3.1.6各个岗位的人员要回报检查情况

7.9.3.1.7接班班长传达公司文件精神，解决作业问题，下达生产计划。

7.9.3.2班后会流程

7.9.3.2.1参与员工：

交班全体员工，白班交接时，要有一位中层领导参加。

7.9.3.2.2交接班结束后召开班后会

7.9.3.2.3各个岗位的人员要回报作业情况，交流作业心得，提出解决问题的建议

7.9.3.2.4交班班长总结，传达公司文件精神，并解决作业问题

7.9.3.2.5班会结束后班长做工作记录

7.9.3.3班会技巧

7.9.3.3.1简单高效，不要超过10分钟，以免影响接班作业

7.9.3.3.2要互动参与，不要变成班组长的独角戏，最好给下属轮流主持班会的机会

7.9.3.3.3准备充分，最好列出提纲，以免疏漏

7.9.4交接班备忘录

7.10遵守现场守则的训练

7.10.1问题现象

7.10.1.1员工懒惰，工作没有干劲。

7.10.1.2不按标准操作，同样的问题反复发生。

7.10.1.3迟到早退不受制裁，没人关心。

7.10.1.4完不成生产任务也不在意，没有团队责任感，荣誉感。

7.10.1.5没有改善问题的积极性，听之任之。

7.10.1.6制定的制度，标准，规范等非常抽象，且操作性不强。

由于未被有效的执行，问题还在发生。

7.10.2出现问题的原因

7.10.2.1员工不了解现场守则，或者未经过培训，或者没有条件遵守。

7.10.2.2操作标准制定的不切实际，纸上谈兵，落后和繁琐。

7.10.2.3在人为失误频繁发生的地方，预防措施和控制失误扩大的设施不能灵敏快速反应，甚至认为设定失误指标，指标以内的操作还被认为是正常发挥。

7.10.2.4班组长总是把过失责任推卸到下属身上，把成绩荣誉揽在自己身上，失去下属的信任，进而恶性循环。

7.10.2.5班组长不善于沟通，不了解下属的需求，下属也不会知道班组长的意图，更不了解作业目标，生产状况等情况。

7.10.2.6班组长对过失不认真批评，对成绩不表扬，树立榜样。

7.10.3解决问题的方法

7.10.3.1班组长以身作则，起到标准的示范作用，认真培训后，严格执行落实

7.10.3.2及时当众表扬优秀员工，对后进员工正确的地方要及时鼓励，少批评指责，尤其不能当众打击损毁下属自信心

7.10.3.3应用5W1H，向下属交待清楚，实现双向交流

7.10.3.4确定岗位责任制，确定每个人的职责

7.10.3.5推行并坚决落实5s管理

7.10.3.6强调遵守作业指令

7.10.3.6.1明确作业的目的，不出现自相矛盾，前后不一致的命令

7.10.3.6.2告诉员工作业中应该采取的必要手段

7.10.3.6.3让每一个员工都明确交货日期

7.10.3.6.4重点指出要严格执行的关键点

7.10.3.6.5对指示和命令的内容，一般采取书面通知或要求下属作书面记录

7.10.3.6.6要求员工实事求是地定期报告作业进度，并形成定期报告制度。

7.10.3.6.7不能按照作业计划完工或出现故障异常时，要立即向上级汇报

7.10.4找出现场问题的方法

7.10.4.1观察操作者的操作

先隐蔽在操作者不会察觉的地方仔细观察其操作内容，查找是否存在异常或值得怀疑的地方。

观察时管理人员不要立即进入出现问题的区域，向操作者问这问那，更不要立即展开讨论

7.10.4.2将操作者的动作分为四部分来观察

7.10.4.2.1手：

胳膊肘是否不用离开身体就可以完成所需要的操作

7.10.4.2.2脚：

是否不用走动或走动不超过一步以上，或者垫起脚尖就可以完成所需要的操作

7.10.4.2.3腰：

是否可以不用弯腰或转腰就可以完成所需要的操作

7.10.4.2.4头：

是否需要左右上下转动，作业操作范围是否设置在眼睛看见的区域内。

7.10.4.3向现场负责人或直接操作者了解实际情况，发挥他们的主观能动性

7.10.4.4实际操作，验证刚刚听到的和看到的东西，掌握第一手资料，找到真正的问题和解决问题的方法。

7.11沟通技巧训练

7.11.1存在的问题

7.11.1.1推一下做一下，下属的作业只限于领导安排的工作，对于未交待的事，即使应该由他完成也不做

7.11.1.2不思进取，因循守旧，即使看到问题，也懒得考虑改善方法，甚至有想法也不愿意说出来

7.11.1.3作业现场问题成堆，班组长和团队每天忙于灭火，却不能消除隐患，非常被动的工作，没有工作成绩，视上岗为畏途

7.11.1.3将工作托付到老黄牛，生产骨干或劳模身上，使得忙的人忙得不可开交，闲的人抽烟喝茶看报纸听音乐

7.11.1.4职责不清，落实不到位，出现问题谁也不认为是自己的责任，下属觉得是领导无方，不会追究自己的责任，上级认为是属下无能，拖累了自己，要求人力资源将下属换掉，双方站在各自立场，观点对立，不能心平气和的换位思考。

7.11.2沟通技巧

7.11.2.1用看板管理方式让每个成员明确作业目标，作业进度，时刻提醒大家。

发出生产指令时，要清晰、明确、容易理解

7.11.2.2重视关心下属，有计划地培养下属独立运作的能力，甚至是局部取代自己的能力。

7.11.2.3耐心倾听下属的需求和烦恼，耐心解释和解决其出现的问题。

7.11.2.4激励激发下属的工作积极性，创造团结的人际关系。

7.11.2.5同事之间积极沟通，排解矛盾，团结协作。

7.12安全生产教育培训制度

7.12.1新调入人员进入部门班组后，由班组长或班组安全员负责开展班组级安全教育。

7.12.2教育内容主要有以下四部分。

7.12.2.1班组工作性质及职责范围。

7.12.2.2设备、设施的性质及安全装置。

7.12.2.3本岗位的安全操作规程及规章制度。

7.12.2.4正确保管、使用劳动防护用品。

8.附件:

《员工技能状况一览表》