《图解项目管理》中习题及答案.docx
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《图解项目管理》中习题及答案
n自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。
你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：
一个大理石-钛结构的保龄球饰针。
这个纪念碑预期能够持续几个世纪。
在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法
pA.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的
pB.不适合要建造的产品
pC.认为项目团队将比本项目要xx
pD.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
n某市政桥梁在某些地方出现裂缝，因此维护人员需要启动一个修复项目。
以下哪种特定因素促成该项目的启动？
pA.竞争力量
pB.新技术
pC.法律要求
pD.材料问题
n以下哪项是在矩阵型组织中发生冲突的原因？
pA.如果项目组合、项目集、项目和运营涉及不同的相关方并且使用专属的资源时
pB.如果项目组合、项目集、项目和运营涉及相同的相关方并且使用同样的资源时
pC.当组织项目在职能部门下运行时
pD.以上都不是
n你最近就职的咨询公司接了新项目，你公司以前曾做过类似的项目，但没有进行阶段检查，项目最终未能按期望的预算及时交付成果。
为了避免类似失败，作为项目经理，你应该：
pA.更加精确地编制预算和活动历时
pB.将项目生命期划分阶段，按阶段实施严格的阶段审查
pC.加强项目的执行和控制工作
pD.制定良好的风险管理计划
n在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
pA.KillPoint
pB.阶段关卡
pC.阶段退出
pD.上述所有
n在执行项目工作活动期间收集到的原始观察结果和测量值被称作：
pA.工作绩效数据
pB.工作绩效信息
pC.工绩效报告
pD.工作表现
n丹尼尔是一个制造公司的项目经理。
她正在编写项目提议，用于一套新的虚拟现实耳机的生产运行。
以下哪项是这样的事业环境因素的案例：
pA.丹尼尔需要证明组织有能力让生产耳机的员工满足预期行为守则pB.丹尼尔需要证明能保证有问题的部件的做工达到政府要求的标准pC.丹尼尔需要证明提供给生产这个耳机的员工的工资条件符合相关法律pD.上述都不是。
n质量保证工程师在项目中发现了一个严重问题，IT经理告诉项目经理必须停止项目当前工作，把这个变更处理完，才能进行下一阶段工作，请问这属于什么组织类型？
pA.强矩阵型
pB.职能型
pC.项目型
pD.紧密矩阵
n你的项目团队来自你公司所有部门。
一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。
尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。
你在你的项目中使用的是什么类型的组织？
pA.集中办公
pB.项目型
pC.矩阵
pD.职能型
n朱莉是一名科技公司的PMO经理，她管理一个项目管理团队。
行政员工提交项目请求，朱莉指派相应的项目经理。
项目经理会指派来自不同部门的职能团队成员全职的在项目工作，直到项目结束。
当前描述的组织结构更可能是哪种？
pA.因为朱莉的公司要求项目的团队成员来自于职能团队，所以是职能型pB.因为朱莉指派了项目经理到每个项目，所以是弱矩阵
pC.因为项目经理从职能团队中指派项目成员，所以是强矩阵
pD.因为组织结构中工作指派到项目团队中，所以是项目型
n维多利亚是一名新认证的PMP，在几周学习和准备后，她一次性通过考试。
现在她需要积累专业发展单元（PDU）来维护证书。
PMI提供了PMI人才三角形来帮助他们积累PDU，以下哪个不是人才三角形的3部分之一？
pA.需要领导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为。
pB.与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面
pC.完成考试后要持续学习，并不断的获取知识、技能、经验和态度以提高认证项目经理的能力。
pD.关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
n项目刚刚开始，人员来自14个不同的部门。
项目章程已经签名，包括30多个主要的需求是项目必须满足的。
出资人告诉项目经理，SPI必须保持在0.95到1.1之间。
少量的调查识别了34个相关方，项目的进度目标是制约要素。
项目经理刚刚被雇用。
下列哪个类型的权力能够最好的帮助项目经理获得和他人的合作？
pA.正式
pB.参考
pC.处罚
pD.专家
n你现在是某个制药公司的项目经理，此前你已经作为科学家在此行业工作多年。
你的下属尊敬你来获得你的建议和指导。
你所拥有的权力是：
pA.参考
pB.专家
pC.合法
pD.奖励
n迪克和简一起做一个项目。
迪克被指派为项目经理，简被指派为一个项目协调员，可以帮助迪克工作。
不幸的是，迪克家里有急事，不得不请假。
这段时间内，简被要求担任项目经理，而该项目很可能在迪克回来之前就结束了。
那么简现在拥有什么权力？
pA.简拥有个人权力，因为不像协调员，她现在需要对整个项目和团队的成功负责。
pB.简拥有专家权力，因为当管理层要求她进入一个更高级的职位时，他们就会认可她的能力。
pC.简拥有情景权力，因为情景因素导致她进入现在角色。
pD.简拥有奖励权力，因为如果项目进展顺利，她可以影响管理层对团队实施奖励。
n克兰蒂是一个技术服务组织的运维副总裁。
公司最近完成了一个大项目。
他对最好的10%项目团队公开赞赏了他们取得的成就，之后对其中最差的10%团队成员指出了他们的不足和失败，会议就此结束。
请问他使用的是什么风格的领导力？
pA.他正在使用交易型领导，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理。
pB.他正在使用放任型领导，因为团队被允许自发跟进他们的目标。
pC.他正在使用交互式领导，因为他在直接和项目团队交互而不是只和项目经理进行沟通
pD.他正在使用压力型领导，因为他知道没有人愿意是最不好的10%。
他知道因为这个会议，项目团队生产力可能会上升。
n你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。
你应该使用哪个文档？
pA.资源授权文档
pB.工作分解结构
pC.项目章程
pD.项目范围说明书
n你是BDS项目的项目经理。
你的项目必须在12月15日完成，且成本不能超过350000美元。
12月15日是下面哪一类的例子？
p
p
p
pA.制约因素
B.项目最早结束日期
C.计划完工日期
D.假设
n项目经理准备召开开工会议，请问项目经理需要邀请哪些人？
pA.项目发起人、项目团队成员和项目管理办公室的主任。
pB.高层经理、项目团队成员。
pC.高层经理、市场人员、销售人员。
pD.项目发起人、项目团队成员、客户和业务伙伴。
n因为项目规模较大，项目经理邀请一位协调员来管理维护项目管理计划和项目文件。
在规划阶段，该协调员不清楚哪些文件应该认定在项目管理计划内，哪些不是。
请问下列哪项不是项目管理计划的组成部分？
pA.绩效测量基准
pB.开发方法
pC.范围说明书
pD.变更管理计划
n下列哪项不是项目管理计划的一部分？
pA.采购管理计划
pB.项目进度计划
pC.进度基准
pD.开发方法
n你为了降低项目风险，决定在项目执行过程，对次关键路径上的活动资源进行调整，你做的是什么决定？
pA.纠正措施
pB.预防措施
pC.整体变更控制
pD.更新项目基准
n作为正在做项目的项目经理。
项目管理团队正在讨论项目中决定适合的知识管理工具和技术的准则是什么？
讨论的结果是，他们准备了一个列表。
列出了他们的准则。
你发现有一项不正确，这一项是：
pA.团队的多元化
pB.项目利益
pC.项目的性质
pD.项目复杂性
n你是DGF项目的项目经理。
这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。
你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。
下列哪个可以满足管理层需求？
pA.配置管理
pB.整体变更控制
pC.范围控制
pD.变更管理计划
n你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。
你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。
你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。
你最应该做的是什么？
pA.评估此决定的影响
pB.为了做出决定和客户讨论影响
pC.赶工或快速跟进这个项目
pD.修改项目计划反应新的预期交付日期
n你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围。
对于项目目标作了几个变更。
你更新了项目中使用的技术和计划文件。
你的下一步是
pA.正式通知干系人
pB.修改公司的知识管理系统
pC.从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认
pD.准备一个业绩报告
n你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。
你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。
你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。
在这种情况下你最好应该做什么？
pA.会见出资人
pB.召开会议讨论对项目的影响
pC.遵循变更控制系统
pD.重新谈判合同，将新的变更包括进来
n您的项目班子刚完成某项目。
尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。
令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：
pA.利用项目备用金来进行项目调整和修改
pB.向xx强调已经按合同协议完成项目
pC.请顾客提交涉及范围外的项目变更申请
pD.进行磋商，说服xx实际上无需变更
n在项目收尾时最后应该做的是：
pA.完成经验总结
pB.提供给客户所有相关的文档
pC.更新档案
pD.解散团队
n下列哪一项是收尾过程中采取的正确行动顺序？
pA.获得正式验收报告、释放团队资源、存档经验教训、关闭合同pB.存档经验教训、释放团队资源、获得正式验收报告、关闭合同pC.获得正式验收报告、存档经验教训、释放团队资源、关闭合同pD.获得正式报告、关闭合同、存档经验教训、释放团队资源
n你被指派为一个项目的项目经理，该项目长达一年。
在项目结束阶段，你需要将商业文件作为此过程的输入，来确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
未达到此目的你会使用哪个文件？
pA.商业论证是用于此目的的正确文件，因为它陈述了项目的最初目标。
pB.需求文件是用于此目的的正确文件，因为它包含所有相关方的需求，是项目存在的理由。
pC.效益管理计划是用于此目的的正确文件，因为它包含了项目存在所带来的预期好处
pD.项目管理计划是用于此目的的正确文件，因为它包含项目中所有计划的活动。
n雷是个敏捷专家，他正在一个为当地银行开发IOS网络银行应用的适应型生命周期的项目中工作，团队开发人员需要定义了整体范围的文件，这样他才能开始分解范围并执行所需工作。
雷应该让开发人员去看？
pA.需求条目注册表，因为它包含了单个需求如何满足项目业务需求的描述。
pB.产品需求清单，因为它包含了产品需求的根源以及可交付成果如何满足。
pC.产品条目描述，因为它描述了产品需求将会如何被分析、记录和管理pD.产品未完项，因为它是由团队在冲刺或迭代计划会议中未产品维护的以用户为中心的排序的需求清单。
n项目需求必须在哪个过程确定？
pA.项目审核
pB.范围控制
pC.创建WBS
pD.收集需求
n下列哪个因素对客户满意影响最大？
pA.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品
pB.友好的项目经理和有效的项目后服务
pC.项目效率，项目经理的能力
pD.与项目需求一致，成果适用
n下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？
pA.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织pB.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。
这些想法只有在会议结束才过滤和组织
pC.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题
pD.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目经理的原则
n你是IT公司的项目经理，未需要学习防火安全技术的专业人士制定一个在线模拟程序。
你希望在实际构建之前，通过提供预期产品的模型得到早期反馈的需求。
你希望你的相关方也可以对最终产品的模型进行试验。
这时候最好的选择是什么？
pA.使用用户故事，因为它将确认谁将从角色收益，相关方需要完成什么（目标），以及相关方的利益（动机）。
pB.考虑故事板，因为它将提供一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径的模拟应用程序。
pC.用例将是一个很好的选择，因为应用程序的状态将在客户端第一次与应用程序交互之前进行描述。
pD.考虑JAD会议，因为它将业务主题专家和开发团队聚集在一起，以收集需求。
n在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。
所有下列工具都被使用于产品分析中除了：
pA.价值工程
pB.价值分析
pC.产品分解
pD.利益/成本分析
n亚当是铁路建设项目的项目经理，他目前正在准备WBS,并希望确保整体工作能从现在的低层汇集到高层，且不会遗漏任何一项工作。
这是在运用什么规则？
pA.总分解规则，因为所有的工作都应该等于和它们相关的项目状态账户之和，没有工作会遗漏。
pB.WBS的100%规则，因为它包含了所有的产品和项目工作。
pC.规则，只有80%的工作需要分解，因为过度分解会导致非生产性管理工作。
pD.分解规则，要求所有不同的可交付成果同时具有相同层级分解。
n你是项目经理，负责开发新的发电厂。
您的项目要快速跟进，日期将接近产品接受。
下列哪个技术对产品接受非常重要？
pA.检查
pB.审计
pC.影响分析
pD.团队评估
n在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行方面增加三个区域。
客户对项目感觉很满意。
从项目是否成功的角度，这意味着什么？
pA.项目是不合格的
pB.项目是不成功的因为发生了镀金
pC.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用pD.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意n某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。
在完成请求的范围评估后下一步项目经理应该做什么？
pA.问干系人是否还有更多变更
pB.完成整体变更控制
pC.确保干系人理解变更的影响
pD.找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因
n下列哪个说法是不正确的？
pA.产品分析是定义范围过程的工具和技术
pB.分解是创建WBS所使用的工具和技术
pC.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术
pD.检查是确认范围所使用的工具和技术
n你在一个JustInTime的环境管理项目。
这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：
pA.45%
pB.10%
pC.12%
pD.0%
n一个初级项目经理被任命到一个他所在公司的内部项目。
该项目目标是提升公司客户的销售体验。
当查看项目进度计划时，他感到困惑，不知道哪个系统才是只有有需求时才有生产发生的拉动式体系。
你作为项目经理办公室的资深成员，你会建议以下哪一项？
pA.告诉他提到的只有有需求才拉动生产的体系叫敏捷
pB.告诉他提到的只有有需求才拉动生产的体系叫看板
pC.告诉他提到的只有有需求才拉动生产的体系叫功能驱动开发
pD.告诉他提到的只有有需求才拉动生产的体系叫功能精益
n活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果或子成果。
下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的除了：
pA.活动列表必须包括项目要执行的所有活动
pB.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分
pC.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作pD.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分
n下列哪个不是活动属性的有特色的内容？
pA.执行进度活动的负责人
pB.进度活动的标识符，代码和描述
pC.进度活动的前置活动和后续活动
pD.分配到进度活动的成本基准
n最佳实践通常涉及什么？
pA.一套标准的成果，如计划、报告和检查单
pB.一系列工具和技术，项目经理必须精通
pC.运用到项目管理上的技术发展水平的概念
pD.特定次序的工作，用软逻辑来描述
n在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：
pA.自由依赖
pB.外部依赖
pC.强制依赖
pD.范围依赖
n一个项目由三个活动组成。
A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。
活动排序为A-B-C。
但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。
则该项目最短工期是多少？
pA.12xx
pB.13xx
pC.14xx
pD.16xx
n类比历时估算是：
pA.自下向上估算法
pB.当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时
pC.与多历时估算类似
pD.推理估算
n任务A持续时间的悲观估计为36天，最可能估计为21天，乐观估计为6天。
那么任务A在16到26天之间完成的概率有多大?
pA.55.70%
pB.68.26%
pC.95.46%
pD.99.73%
n某个活动，最乐观的估算是12；最可能估算是16；最悲观估算是18。
下列哪个说法是正确的？
pA.有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成
pB.有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成
pC.有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成
pD.有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成
n一个开发者每天可以写100行代码。
5天可以写500行代码。
这里的估算方法是：
pA.专家判断
pB.类比估算
pC.参数估算
pD.三点估算
n你被任命为某公司内部项目的项目经理。
你同意项目团队使用举手表决的决策技术来投票关键性的决定。
在每月例会上，你组织讨论关于是否需要去掉一项关键性能，因为这会增加项目时间和成本。
一个项目成员举起拳头。
这代表什么意思？
pA.表示该成员不支持此决定
pB.表示该成员不确定自己的意见
pC.表示该成员支持并且是完全支持
pD.表示该成员基本支持这一决定但不是完全支持
n某活动最早开始日期（ES）是第3天，最晚开始日期（LS）是第13天，最早结束日期（EF）是第9天，最晚结束日期（LF）是第19天。
这个活动：
pA.在关键路径上
pB.有个滞后
pC.被提前
pD.不在关键路径上
n时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。
又被称为：
pA.时差
pB.总时差
pC.路径时差
pD.关键路径
n项目计算后发现在计划的完成日期后4天才能完成。
你不能获得额外的资源。
项目有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是优先的。
考虑到这些环境因素，最好应该如何做？
pA.从活动消减资源
pB.让更多活动并列进行
pC.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上
pD.从项目去掉活动
n赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过...
pA.重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目
pB.重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行
pC.缩减产品特点数量从而减少开发工作
pD.缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力
n在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。
最好的赶工方式包括考虑：
pA.赶工每个活动的风险影响
pB.客户对哪个活动去赶工的意见
pC.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见
pD.项目生命期阶段中哪个活动会出现
n当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可？
pA.项目出资人
pB.项目团队
pC.职能经理
pD.客户
n你的组织面临管理项目的困难时期。
你被要求帮助高层管理者理解这个情形，下列哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息？
pA.详细的成本估算
pB.项目管理计划
pC.横道图
pD.里程碑报告
n你在软件项目的开发阶段，你在会见开发团队来收集项目状态。
你想向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系。
哪个进度工具可以用在此过程（选择最好的答案）？
pA.里程碑
pB.流程图
pC.网络图
pD.xx
n识别并记载特定的被执行的工作和识别工作包层面的工作都同样重要，这是哪个过程的一部分：
pA.活动定义
pB.分解
pC.定义范围
pD.活动排序
n团队培训属于哪个类型的成本？
pA.直接成本
pB.NPV
pC.间接成本
pD.固定成本
n你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。
由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本（企业一般管理费用）。
你发现对间接成本的管理特别困难，这是因为它:
pA.是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的
pB.只代表直接的劳动成本
pC.只代表项目需要的设备和原料
pD.项目经理不能控制这部分成本支出
n你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。
你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。
你为礼堂花费了1000美元。
下列哪个是正确的？
pA.800美元是直接成本，200美元是间接成本
pB.800美元是固定成本，200美元是可变成本
pC.1000美元是固定成本
pD.800美元是可变成本，200美元是固定成本
n如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2500美元，那么另生产10个单位的成本是多少？
pA.$3500
pB.$1000
pC.$3600
pD.$1500
n下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小？
pA.双倍余额递减法（Doubledecliningbalance）
pB.直线法（Straightline）
pC.年数总和法（Sumoftheyearsdigit）
pD.折余值（Salvagevalue）
nABC公司通常用年数总和法来计算资产的折旧。
他们花1.7万元买了一台计算机，估计三年后能卖2000元。
那么第三年的折旧是多少？
pA.5000元
pB.4500元
pC.7500元
pD.2500元
n一个项目在启动阶段的估算为$100000。
当用这一估算来作是否继续进行项目的决策时，我们期望估算的精确度可以在：
pA.-50%到+100%
pB.+25%到-10%
pC.+10%到-5%
pD.+10%到-25%
n你是一个项目经理负责在沿河建造房子，在雨季，由于河水上涨房子被冲垮对项目造成了损失。
你需要应对这个风险，为此你可以自由动用下列哪部分的资金？
pA.管理储备
pB.应急储备
pC.保险费
pD.项目成本预算
n介于成本基准和成本预算之间的费用被称为：
pA.管理储备
pB.应急储备
pC.项目成本估算
pD.成本账户
n成本应急储备是：
p
p
p
pA.不报告管理层，防止不被批准。
B.追加到每一项任务中，以免客户知道储备成本的存在。
C.管理层持有，为了防止超支。
D.追加到项目成本基线中，为了应对风险。
n下列哪个最好的描述了成本基准？
pA.成本基准总是转换以时间分段的成本信息到费用数据在活动或工作包层面上而创建
pB.成本基准是批准后的按时间分段的预算用来测量和监控项目的成本绩效pC.通过必要的来自真实项目成本的信息，绘制成本基准上的数据可以容易的获得和更新
pD.成本基准通常显示为从项目开始到项目结束日期的逆S曲线
n您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原
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